Человек, которому повезло, - это человек, который делал то, что другие только собирались делать. (Жюль Ренар)

А. Л. Шестаков, Москва

 

Состояние дел и предложения

Существуют всего два варианта, два пути совершенствования или создания системы менеджмента качества (СМК) предприятия с помощью требований стандарта ИСО 9001.

Первый путь, или первый вариант, - применение этих требований в гармонии с требованиями бизнеса, ожиданиями персонала и взглядами общества. То есть если бизнесу требуется дополнительная помощь для развития, что бывает в условиях конкуренции или при наличии амбиций у руководителей или владельцев. Только в этих случаях и может существовать правильная СМК, представляющая собой естественное сочетание требований здравого смысла (сиречь ИСО 9001) с вопросами развития бизнеса, с учетом уровня производства и на основе возможностей персонала, - тогда это нормальная система качества, помогающая повышать качество продукции.

На этом первом пути создания СМК первое лицо предприятия лидирует естественным образом, ибо ему понятен смысл всего происходящего и персоналу не нужны дополнительные мотивационные факторы для улучшения работы. Только при этом первом варианте невозможно забыть прежний опыт предприятия, поскольку нормальное развитие бизнеса означает запоминание старых успехов в области улучшения качества продукции и использование своего собственного опыта.

В этом варианте многое просто, потому что все естественно и понятно. Счастье у самых разных предприятий, которым удалось взрастить у себя нормальную систему качества, очень похожее, оно полное и не требует особых доказательств. В уединении этих предприятий со своей системой качества счастья тем больше, чем меньше они трубят о своем успехе, чтобы не спугнуть удачу. Именно по этой причине такие предприятия не кричат на каждом углу о «внедрении СМК».

Второй путь не так однозначен, как первый, поскольку это фиктивный вариант «внедрения ИСО». Он имеет массу разновидностей, являющихся подделкою под первый вариант. А предприятия в этих случаях несчастны по-разному, но одинаково громко шумят о «внедрении СМК». Здесь первые лица не лидируют, смысла во внедрении ни им, ни их персоналу не видно (кроме самого сертификата на систему), прежний опыт самих предприятий не востребован, прежде всего потому, что руководителям и владельцам не надо или не хочется развивать свой бизнес. Их пока все устраивает, поскольку безумно далеки они от народа и рыночных отношений, поскольку слаба конкуренция. Иногда им не хочется развивать свой бизнес просто потому, что они заняты внешней политикой или политическими интригами на своем предприятии. Частенько они и не верят в возможности развития, в снижение себестоимости и резкий рост продаж. Зачастую это происходит из-за того, что многие бизнесмены - мечтатели, которые желают реализовывать свои грезы, а не осуществлять нормальное развитие бизнеса. Более того, многие руководители подсознательно согласны с фиктивным внедрением системы качества, поскольку это позволяет им делать вид, что они занимаются развитием бизнеса. Отдельные консультанты тоже не прочь получить те же деньги за фиктивную систему, так как это проще. А персоналу таких предприятий уже ничего не остается делать, кроме как создавать фиктивную СМК.

Для этого в самых разных сочетаниях применяются перечисленные ниже «шаги за горизонт» - весьма интересные находки, оригинальные для предприятия и любопытные для исследования. Перечень этих шагов можно представить в виде методики создания фиктивной СМК.

1. Агитация за «внедрение СМК» с помощью стихов и гимнов в честь великого и могучего стандарта ИСО 9001 и его выдающихся восьми принципов. Это переведет простое дело в разряд чего-то великого, с чем простым людям не справиться, здесь необходимы «академики», убежденные в том, что восемь принципов ИСО серии 9000 в состоянии изменить этот мир.

2. Прослушивание интересных лекций общего характера о том, как много выгод получила от управления качеством какая-нибудь компания «Тойота». Такие лекции расширят кругозор персонала и руководителей предприятия, но не дадут им зацепок для понимания того, зачем же их собственному предприятию нужна система качества.

3. Чтение бодрых статей про «типовые подходы» и выслушивание зажигательных речей консультантов о том, как надо «внедрять ИСО 9001». Здесь вы узнаете о единообразии форм «внедрения ИСО», но при этом будет затушевано наличие первого правильного и простого варианта улучшения СМК, что позволит забыть про связь СМК и бизнеса. Здравый смысл говорит о том, что каждое предприятие все-таки уникально, а универсальность отдельных консультантов зовет их к типовым решениям. Универсальность таких консультантов и однообразие их методов позволит сотрудникам предприятия так никогда и не узнать о наличии нормального варианта развития СМК на данном уникальном предприятии. В подготовку «универсальных статей», содержащих «типовые подходы», эти консультанты будут втягивать сотрудников отдела качества данного предприятия, чтобы скрепить их подписью свои фантазии. После соавторства с подобными консультантами специалисты из отдела качества долго не смогут усомниться в их коварности, вызванной естественным желанием продать свои «типовые методики» как можно большему количеству предприятий.

4. Именование деятельности по совершенствованию СМК «проектом по созданию СМК». Это неминуемо приведет к пониманию всеми работниками предприятия:

• что данная работа скоро закончится, ибо проект - это то, что ограничено по срокам и имеет окончание. В результате работа по совершенствованию СМК примет несистематический характер, а ведь реальное-то улучшение СМК бесконечно;

• что ранее на этом предприятии системы качества не было, раз ее надо создавать, а коли ничего не было, то и не надо помнить о своих успехах и проблемах, не надо ничего анализировать из прежней жизни.

5. Приглашение для «внедрения» СМК таких сторонних консультантов, которые ничего в своей жизни не делали, кроме компиляции чужих документов и трудов, но претендуют на звание «академиков». Это позволит окончательно забыть о том, что назначение СМК - улучшать бизнес. Такие консультанты хороши тем, что не в состоянии обеспечить системное применение здравого смысла, заложенного в стандарт ИСО 9001. Они приходят и уходят, а система качества, т. е. систематичность в применении методов управления качеством, так и не появляется. Систему качества, как и любую другую систему, в состоянии сделать только сам персонал предприятия. Если консультант подменяет внутреннюю рабочую группу из сотрудников предприятия*, то фиктивность появляется сама собой, даже при самых благих пожеланиях самого лучшего консультанта.

6. Представление ИСО 9001 совершенно новой системой. Это поможет сотрудникам предприятия полностью забыть свой прежний опыт в области контроля и управления качеством. Нарушение преемственности усилий персонала в области качества позволит ему забыть о своих прежних ошибках и легко повторить их при создании «новой системы».

7. Применение сложных терминов и непонятных слов. Это совсем запутает самые простые вопросы и ответы из области управления качеством. Наиболее яркий пример - «валидация», хотя и словосочетание «система менеджмента качества» тоже может все запутать. Ибо не ясно, как эта СМК соотносится с прежней системой качества, а также с системой управления предприятием.

8. Разработка «матрицы ответственности». Эта работа способна в корне пресечь все попытки реальных улучшений на предприятии. Невозможно в «матрице» учесть все тонкости ответственности и обязанностей руководителей и сотрудников, а если и удастся это сделать, то через неделю матрица окажется лживой, ибо жизнь идет, а она стоит. Вдобавок, попытки представить организационную структуру предприятия в виде иерархии квадратиков позволят еще раз обойти вопросы установления четкой ответственности за принятие управленческих решений. «Матрица ответственности» поможет всем сотрудникам предприятия уйти от ответственности за качество своей работы. А без установленной ответственности невозможно существование СМК, поскольку система качества - это, прежде всего, четко установленная ответственность.

9. Особый акцент на процессный подход. Такой акцент позволит сохранить на предприятии существующий функциональный подход. Для реализации «особого акцента» надо сделать вид, что о процессном подходе мы узнали внезапно, только из стандартов ИСО серии 9000:2000. Необходимо пригласить такого консультанта по процессному подходу, который принесет свое видение процессов предприятия и сам нарисует то, что увидел. После чего будет очень трудно понять, что такое процессы предприятия, почему они должны быть связаны со стратегией предприятия и его потребителями. Никто уже не вспомнит, что лучше всего о процессах знают рядовые исполнители, что именно их надо было умолять нарисовать процессы.

10. Представление о том, что процедуры СМК аналогичны процессам СМК, а бизнес-процессы предприятия являются тоже процессами СМК. Это окончательно запутает всех: и разработчиков СМК, и внешних аудиторов, и весь персонал предприятия. Перемешивание бизнес-процессов предприятия с процессами СМК снимает все вопросы, в том числе, и такой: «Если до появления МС ИСО серии 9000 на всех предприятиях много десятилетий существовал бизнес-процесс «выполнение заказа клиента», то с какой стати этот бизнес-процесс должен в одночасье стать процессом СМК и остается ли он после этого бизнес-процессом?»

11. Обещание материальной мотивации участникам «внедрения». Такое обещание докажет всем сходство процесса «внедрения СМК» с процессом исправления чужого брака, с обычной авральной работой, с которой не справился кто-то другой. Авральная работа может иметь систематический характер, но система качества не может базироваться на авральной работе, ибо именно авральная работа (великое достижение советского менеджмента!) - это такая деятельность, которая не имеет обратной связи для проведения анализа ее результативности. Именно этим пунктом нормальная СМК резко отличается от фиктивной СМК. При наличии правильной системы качества ни один работник не поймет, зачем ему платят премию за самое обычное его состояние - за постоянное внимание к вопросам повышения качества продукции. Как можно поощрять сотрудников за то, что они выполняют свою основную рабочую заповедь, свою первую и главную функцию?

12. Наличие в политике по качеству общих фраз, одинаковых для всех предприятий. Это не позволит персоналу предприятия понять назначение своей системы качества, не поможет установить основы СМК, не даст понять, что СМК существует для бизнеса, а не бизнес - для СМК.

13. Создание отдела качества. Это увеличит количество подразделений и, соответственно, количество барьеров между подразделениями на данном предприятии, усложнит информационный обмен на предприятии, продолжит дело разведения СМК и производства по разным подразделениям и к разным функциональным руководителям, а вдобавок, создаст иллюзию, что управление качеством - это такая же функция, как сбыт или маркетинг. Этот шаг, наверняка, вызовет наиболее резкое возражение у многих читателей. Но существует же масса других, более эффективных способов совершенствования СМК: рабочие группы, сквозные бригады, команды, координационные комитеты, дни качества. В системе ИСО серии 9000 заложен эффективнейший механизм внутренних аудитов, для проведения которых совершенно не обязательно создавать еще один отдел - отдел по внутренним аудитам. Вся деятельность, называемая совершенствованием СМК, может быть организована без создания функционального отдела. Да и может ли функциональный отдел вообще справиться с такой сложнейшей задачей? Практика говорит, что далеко не всегда.

14. Организация обучения персонала вопросам управления качеством строго по пунктам ИСО 9001. Это даст возможность полностью обрубить все связи между бизнесом и СМК, сделает непонятными требования стандарта ИСО и их связь с задачами бизнеса. Невозможно в универсальных пунктах МС ИСО 9001 увидеть уникальность каждого предприятия. При обучении вопросам управления качеством следовало бы сначала учесть специфику предприятия, а только потом выявлять универсальные моменты и делать привязку к требованиям ИСО 9001.

15. Назначение представителя по качеству. Это снимет ответственность за качество со всех остальных сотрудников и руководителей предприятия, в том числе и с назначенного представителя. В этом пункте мы входим в прямое противоречие с однозначным и традиционным требованием ИСО 9001, для выполнения которого есть другие возможности. В правильной СМК роль «представителя» играючи выполняет первый руководитель предприятия, который сумел осознать не только здравый смысл стандарта ИСО 9001, но и, прежде всего, увидеть гармонию между требованиями и положениями ИСО серии 9000 и своими взглядами на нормальное развитие бизнеса.

16. Включение первым номером в планы «внедрения ИСО» пункта «Разработка документации СМК». Это позволит самым безболезненным образом перейти к оформлению фиктивной СМК. Не могут «документы СМК» отражать смысл СМК, если эта СМК не установлена, как того требует стандарт ИСО 9001. Наш народ не любит документы, а непонятные документы он не просто не любит, он их презирает. Если СМК не установлена, не определена, не понятна, туманна и загадочна, то «документы СМК» никогда не будут использованы для совершенствования СМК.

17. Создание иерархии документов СМК на предприятии. Это даст всем понять, что есть документы важные, а есть мелкие и ненужные, в результате чего все внимание будет обращено на руководство по качеству, которое само по себе ничего не может улучшить. Рядовые инструкции, более важные для повышения качества продукции, так и останутся на положении рядовых нашей армии.

18. Наименование простых документов для простой работы мистическим словом «стандарт». Это позволит не выполнять требований этих стандартов, ибо синонимы слову «стандарт» - «образец», «модель», т. е. что-то, не имеющее отношения к нашей реальной деятельности, что-то далекое, образцовое и универсальное. Что-то такое, где записано, как должно быть в идеале лет эдак через сто, что мы и имеем в наших СТП, в которых в каждом абзаце указано, что должно было бы быть, если бы все шло, как следует. Но так, как следует, у нас же ничего не происходит. Самая простая работа у нас всегда идет не тем способом, который предполагался или проектировался, а любым другим, зачастую - каждый раз новым, а изредка просто невероятным образом.

19. Прямое выполнение требований ИСО 9001 в части обязательных документов СМК. Это позволит не разрабатывать многих нужных документов СМК, раз будут сделаны шесть (а на самом деле - четыре) обязательных процедур, при наличии которых все сотрудники смогут с полным правом замалчивать мелкие вопросы своей деятельности, требующие улучшения или контроля. Особенно сильно при наличии этих обязательных документов пострадает установление ответственности сотрудников. Очень трудно установить четкую ответственность рядовых сотрудников, которые создают качество продукции, в руководстве по качеству и четырех обязательных процедурах.

20. Включение внутреннего аудита последним пунктом в планы «внедрения» СМК. Это позволит проводить его настолько фиктивно, насколько будет фиктивной к данному времени сама система. А что может быть хуже фиктивного внутреннего аудита? Только настоящий (зверский) аудит третьей стороной.

21. Представление аудиторов третьей стороны самыми главными специалистами в вашей СМК, а также самым главным действующим лицом процесса сертификации СМК. Это позволит выполнить все их «своеобразные» требования и приведет к вычеркиванию из документации СМК всего самого реального и живого, а также к вписыванию в нее всего «образцового», универсального и того, что там должно быть, по мнению этих аудиторов, которые за несколько дней аудита не в состоянии понять специфичность данного бизнеса и уникальность данного предприятия. А незнание этой уникальности и специфичности не позволит внешним аудиторам судить о результативности проверяемой СМК. А судьи кто?

22. Требование от своих поставщиков не реальной СМК, а сертификата на СМК. Это приведет к ощущению повышенной значимости вашего собственного сертификата, еще больше усилит роль аудиторов третьей стороны, которая и так раздута до такой степени, что они оказались сегодня главными действующими лицами в пьесе под названием «Внедрение стандартов ИСО».

Размышления

Достаточно ли одного из перечисленных 22 шагов для того, чтобы СМК стала фиктивной? Это науке неизвестно. Возможно, в некоторых случаях могут потребоваться два или три из перечисленных выше шагов для того, чтобы СМК достигла фиктивного состояния. Но эти вопросы немного из области гаданий, ибо на многих предприятиях удается применить подавляющее большинство из названных 22 шагов. А в некоторых (нередких!) случаях удается использовать все указанные шаги без малейшего изъяна. Но вопросы о том, сколько шагов достаточно и необходимо для достижения фикции, не так интересны. Гораздо интереснее другое: можно ли обойтись без этих шагов? Особенно, если учесть, что ко многим из перечисленных 22 шагов все так привыкли, что не могут без них представить себе работу специалистов по управлению качеством.

Имея массу провальных проектов внедрения стандарта ИСО 9001, мы с упорством Сизифа продолжаем втягивать все ту же матрицу все в те же документы СМК. Может быть, надо сменить гору, на которую мы пытаемся втянуть наш камень? Может быть, стоит заменить камень? А может быть, пора остановиться и задуматься, чтобы поискать обходные пути? «Нормальные герои всегда идут в обход».

Сертификат на СМК нужен до зарезу, а владелец предприятия еще не разобрался в своем приобретении, не понял своего счастья. Менеджеры, которых он поставил во главе этого предприятия, получили от него неверные установки и вынуждены их выполнять. Персоналу приходится делать хоть что-то, чтобы не умереть с голоду или чтобы дождаться лучших времен. Конкуренции еще нет, рыночные отношения еще не наступили. Из этих рассуждений следуют простые выводы:

• если руководство предприятия не в состоянии выявить верное направление в том бизнесе, который приведет предприятие к победам, то фиктивной будет его стратегия, которая автоматически повлечет за собой такую же фиктивную систему управления;

• СМК не в состоянии будет претендовать на серьезную роль в системе управления, если последняя пошла по фиктивному пути развития.

Иными словами, сегодня фиктивны, прежде всего, системы управления российскими предприятиями. Немного фиктивна наша экономика. Фиктивны многие экономические показатели, в том числе официальный уровень инфляции.

В такой обстановке применение описанных выше 22 шагов оказывается неминуемым и не может быть признано неправильным. Не надо владельцу бизнеса реального повышения качества продукции! Руководителей и менеджеров и так все устраивает! Нет у нас конкуренции! В этом случае можно полностью согласиться с теми специалистами, которые отмечают фиктивность своей СМК не как недостаток своего предприятия, а как некую данность, как смену дня и ночи. Фиктивная система качества имеет право на существование, она оправдана многими другими фиктивностями.

Но для потомков надо отделить фиктивный путь от нормального и указать на особенности каждого из них. Попыткой выявить особенности второго (фиктивного) пути является данный материал. Ибо фиктивность всегда и везде разнообразна, а правильное применение требований ИСО так же не отличается оригинальностью, как не оригинальна настоящая любовь, которая во все времена и у всех народов одна и та же.

 

* Аналогичные мысли можно найти у Т. Вула, которые он высказывает по поводу практического планирования деятельности, - см. выпуск 43 «Все о качестве. Зарубежный опыт». - Прим. авт.





Также на сайте:
Методика "Три Р" и стандарты ИСО серии 9000:2000
Р. Кеннеди, Л. Мацца

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?