–Э–Є—З—В–Њ —В–∞–Ї –љ–µ —А–∞–Ј–ї–∞–≥–∞–µ—В —А–∞–±–Њ—В—Г, –Ї–∞–Ї –њ—А–Є–њ–Є—Б—Л–≤–∞–љ–Є–µ –Ј–∞—Б–ї—Г–≥ –Ї–Њ–ї–ї–µ–Ї—В–Є–≤–∞ –Њ–і–љ–Њ–Љ—Г –ї–Є—Ж—Г. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

Ќјƒќ ѕ≈–≈—“ј“№ ∆»“№ ¬„≈–јЎЌ»ћ ƒЌ≈ћ:

ѕродолжаем серию статей (єє1.2.6.11 за 2001год) по проблемам управлени€ российскими предпри€ти€ми, подготовленную консультационно - методическим центром <Ѕизнес -»нжиниринг> в рамках проекта <7нот менеджмента>. 

<Ќет ничего более трудного, чем братьс€ за новое, ничего более рискованного, чем направл€ть, или более неопределенного, чем возглавить создание нового пор€дка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом пор€дке, а робкими защитниками - те, кому хорошо при новом>.

/Ќ. ћакиавелли/

 

¬ период потр€сений, который мы переживаем, процесс изменени€ происходит посто€нно - и в жизни общества, и в организаци€х и компани€х, что обуславливает и процесс посто€нного изменени€ управленческой ситуации, котора€ в свою очередь требует от предпри€тий организационной гибкости и адаптационных способностей. Ѕолее того, потребность в изменени€х стала возникать столь часто, что их перестали воспринимать как нечто исключительное. ƒействительно, как пишет ѕ.ƒрукер в своей новой книге <«адачи менеджмента в ’’I веке>, если <:люба€ организаци€, неважно кака€, не ставит себе целью смело идти навстречу изменени€м и быстро мен€тьс€ вместе с окружающим миром, она обречена на проз€бание. ¬ периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаютс€ к ним, использу€ себе во благо открывающиес€ возможности>.

ѕри этом изменени€ в стратегии де€тельности организации, производственных процессах, структуре и культуре в одних случа€х могут происходить целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований -эволюционна€ модель изменений, в других же случа€х перемены нос€т неформальный и адаптивный характер в результате реакции на текущие событи€. ƒругими словами, организаци€ оперативно приспосабливаетс€ к внешней среде путем модификации своего поведени€. (ѕодобна€ ситуаци€ особенно характерна дл€ российских предпри€тий). ¬ этих услови€х успех бизнеса во многом определ€етс€ скоростью и точностью реакции компании на внешние изменени€, которые происход€т в последнее врем€ так быстро, что обычный менеджмент с ними уже не справл€етс€. ¬ этих услови€х ключевым фактором повышени€ конкурентоспособности и вообще дальнейшего успешного развити€ бизнеса становитс€ эффективное управление изменени€ми-Change Management (<ћенеджмент изменений>).

Ќа «ападе с этой проблемой столкнулись уже достаточно давно, но ключ к решению был найден в середине 90-х (после опубликовани€ в 1993г. книги ƒж.„ампи и ћ.’аммера <–еинжиниринг корпораций>) в новом методе, предусматривающим коренные преобразовани€ де€тельности предпри€ти€, т.е. реструктуризацию бизнеса или <реинжиниринг бизнеса>.  онцепцию реинжиниринга бизнеса -революционную модель изменений- авторы сформулировали как <:фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес- процессов компании дл€ достижени€ коренных улучшений в основных актуальных показател€х их де€тельности - стоимость, услуги, качество, темпы>.

»менно потому, что бизнес -процессы стали ключевым пон€тием, лежащим в основе реинжиниринга, удалось значительно увеличить число отслеживаемых характеристик бизнеса и увидеть их взаимосв€зи, осуществл€ть интегрированный контроль и проводить сквозные изменени€ в компании. ¬се это стало возможным еще и потому, что были привлечены компьютерные технологии, обеспечивающие поддержку прин€ти€ управленческих решений на совершенно новом качественном уровне. “аким образом по€вилс€ новый инструмент управлени€ компанией - бизнес -инжиниринг, в основе которого лежит пон€тие процессного подхода, когда объектом управлени€ станов€тс€ процессы на предпри€тии, которые задействуют все службы, ( в отличие от традиционного функционального подхода, подразумевающего выполнение функций конкретными исполнител€ми, за которыми эти функции закреплены), а вс€ система управлени€ строитс€ таким образом, чтобы быть ориентированной на достижение поставленных перед компанией конечных целей. ѕри этом концепци€ функционального подхода не отвергаетс€ - и тот, и другой €вл€ютс€ неразрывными сторонами управлени€. ѕросто функциональна€ структура предпри€ти€ определ€ет <„то делать?>, а процессна€ - < ак делать?>.

 азалось бы, что нового в реструктуризации бизнеса? ћногие российские компании уже сталкиваютс€ или столкнутс€ в ближайшем будущем с необходимостью в осуществлении изменений. Ѕезусловно, любые перемены сопр€жены с потер€ми и риском и, кроме того, требуют огромного труда, а особенности отечественного бизнеса усугубл€ют фактор риска при проведении реструктуризации. Ёто происходит по нескольким причинам:

¬о-первых, наши компании имеют, как правило, широкую специализацию в бизнесе.

¬о-вторых, отечественна€ теори€ организационного развити€ делает первые шаги и не имеет длительной истории и традиций, позвол€ющий аккумулировать и анализировать имеющийс€ опыт.

¬-третьих, информаци€ об организации работы компании находитс€ в головах у работников (чаще - у руководителей) и не имеет формализованного представлени€, а <несистематизированна€ информаци€ - это просто сведени€, но, как известно, только определенным образом организованные сведени€ имеют смысл>.

Ќаконец, невозможность использовани€ рекомендаций, основанных на опыте продвинутых западных компаний, в силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма в макроэкономической среде, в которой она работает.

ѕоэтому, по сей день, возникают ситуации, когда руководитель российской компании, начина€ реализацию программы изменений, пользуетс€ устаревшими методами, опира€сь на здравый смысл и интуицию.   сожалению, в наше врем€ этого уже становитс€ недостаточно дл€ достижени€ успеха. ќтсутствие стандартов описани€ компаний делает невозможным быстро изменить структуру бизнеса, контролировать ход изменений и т.д.  ак считают специалисты, <:осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний>.

ћногие руководители уже начинают понимать, что дл€ сохранени€ жизнеспособности и достижени€ намеченных целей предпри€тие должно посто€нно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Ќо, как известно, любое новое начинание всегда сопр€жено с непредвиденными трудност€ми, и, как шутливо утверждают менеджеры, существует п€ть этапов внедрени€ новаций: шумиха, неразбериха, поиск виновных, наказание невиновных, награждение непричастных.

ќчевидно, чтобы в действительности избежать подобной ситуации, дл€ успешной реализации изменений в организации, необходимо умение управл€ть самим процессом изменени€, что, в свою очередь требует отказа от традиционного взгл€да на управление, т.е. требует применени€ в менеджменте новых концепций, техник и инструментари€. »менно поэтому дл€ решени€ проблем управлени€ организационным развитием компании используют технологии бизнес-инжиниринга, концепци€ которого предполагает сквозное рассмотрение потоков работ (workflow) как совокупность материальных, информационных, финансовых потоков, по взаимосв€занным подразделени€м предпри€ти€ независимо от организационной структуры последнего. –езультатом анализа бизнес процессов €вл€етс€ полное и всестороннее описание де€тельности компании путем построени€ ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

»спользование бизнес-модели дл€ прин€ти€ всех управленческих решений и формировани€ регламентов управлени€ как системы непротиворечивых указаний €вл€етс€ отличительной особенностью подхода с позиций бизнес - инжиниринга в менеджменте. ќбобщенный трафарет организационного бизнес-моделировани€ приведен на рис.1.

Ќапомним, что бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компани€ рассматриваетс€ как целева€ открыта€ социально-экономическа€ система, взаимодействующа€ с внешней средой как с более широкой надсистемой, определ€ющей миссию компании (см <Ёкономика и врем€> є11 от 19.03.01). »менно на этапе разработки миссии формируетс€ бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой де€тельности, направленный на удовлетворение социально-значимых потребностей рынка. ќдновременно определ€етс€ потребность и предмет партнерских св€зей дл€ обеспечени€ качественного обслуживани€ «аказчика на всех этапах жизненного цикла продукта.

«атем бизнес-потенциал определ€ет с учетом выбранных целей и стратегий функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, необходимых дл€ поддержани€ указанных видов коммерческой де€тельности, а также требуемые дл€ этого ресурсы и структура компании.

ќписание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц (матрица коммерческой ответственности, матрица функциональной ответственности) представл€ет собой статическое описание компании. ѕроцессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции), идентифицируютс€, классифицируютс€ и, что особенно важно, закрепл€ютс€ за исполнител€ми (будущими хоз€евами этих процессов).

Ќа этом же этапе формируетс€ и набор основополагающих внутрифирменных регламентов, что вносит прозрачность в де€тельность компании за счет четкого разграничени€ и документального закреплени€ зон ответственности менеджеров.

ƒальнейшее развитие (детализаци€) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описани€ компании на уровне процессных потоковых моделей, которые описывают процесс последовательного во времени преобразовани€ материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. ѕри этом сначала (на верхнем уровне) описываетс€ логика взаимодействи€ участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технологи€ работы отдельных специалистов на своих местах.

«авершаетс€ организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, котора€ определ€ет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описани€ объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

¬ процессе организационного бизнес-моделировани€ происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис.2). Ёто позвол€ет получить взаимосв€занные ответы на основные вопросы управлени€:

Ќа этапе статического матричного моделировани€ - <зачем - что- где - кто-сколько>

Ќа этапе динамического потокового моделировани€ - <как-когда-кому-в каком виде>.

 

–ис.2. Ётапы процессно-целевого описани€ компании 

“аким образом, переход от структурного -статического моделировани€ к процессному -динамическому позвол€ет выстроить несв€занные функции в набор последовательных действий, направленных на достижение конкретной цели.

¬ конечном счете, достигаетс€ прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, что, в свою очередь, обеспечивает высокие динамические способности компании - решающий фактор ее конкурентоспособности.

ќпубликовано в Componenta - управленческий консалтинг





“акже на сайте:
¬нутренний маркетинг и качество в сфере услуг
¬недрение современных управленческих технологий тотального управлени€ бизнесом на предпри€ти€х автомобильной отрасли –оссии

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?