Раньше заказчики желали качества, сегодня они его требуют. (Дж. Харрингтон)

НАДО ПЕРЕСТАТЬ ЖИТЬ ВЧЕРАШНИМ ДНЕМ:

Продолжаем серию статей (№№1.2.6.11 за 2001год) по проблемам управления российскими предприятиями, подготовленную консультационно - методическим центром <Бизнес -Инжиниринг> в рамках проекта <7нот менеджмента>. 

<Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке, а робкими защитниками - те, кому хорошо при новом>.

/Н. Макиавелли/

 

В период потрясений, который мы переживаем, процесс изменения происходит постоянно - и в жизни общества, и в организациях и компаниях, что обуславливает и процесс постоянного изменения управленческой ситуации, которая в свою очередь требует от предприятий организационной гибкости и адаптационных способностей. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их перестали воспринимать как нечто исключительное. Действительно, как пишет П.Друкер в своей новой книге <Задачи менеджмента в ХХI веке>, если <:любая организация, неважно какая, не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружающим миром, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности>.

При этом изменения в стратегии деятельности организации, производственных процессах, структуре и культуре в одних случаях могут происходить целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований -эволюционная модель изменений, в других же случаях перемены носят неформальный и адаптивный характер в результате реакции на текущие события. Другими словами, организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. (Подобная ситуация особенно характерна для российских предприятий). В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на внешние изменения, которые происходят в последнее время так быстро, что обычный менеджмент с ними уже не справляется. В этих условиях ключевым фактором повышения конкурентоспособности и вообще дальнейшего успешного развития бизнеса становится эффективное управление изменениями-Change Management (<Менеджмент изменений>).

На Западе с этой проблемой столкнулись уже достаточно давно, но ключ к решению был найден в середине 90-х (после опубликования в 1993г. книги Дж.Чампи и М.Хаммера <Реинжиниринг корпораций>) в новом методе, предусматривающим коренные преобразования деятельности предприятия, т.е. реструктуризацию бизнеса или <реинжиниринг бизнеса>. Концепцию реинжиниринга бизнеса -революционную модель изменений- авторы сформулировали как <:фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес- процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость, услуги, качество, темпы>.

Именно потому, что бизнес -процессы стали ключевым понятием, лежащим в основе реинжиниринга, удалось значительно увеличить число отслеживаемых характеристик бизнеса и увидеть их взаимосвязи, осуществлять интегрированный контроль и проводить сквозные изменения в компании. Все это стало возможным еще и потому, что были привлечены компьютерные технологии, обеспечивающие поддержку принятия управленческих решений на совершенно новом качественном уровне. Таким образом появился новый инструмент управления компанией - бизнес -инжиниринг, в основе которого лежит понятие процессного подхода, когда объектом управления становятся процессы на предприятии, которые задействуют все службы, ( в отличие от традиционного функционального подхода, подразумевающего выполнение функций конкретными исполнителями, за которыми эти функции закреплены), а вся система управления строится таким образом, чтобы быть ориентированной на достижение поставленных перед компанией конечных целей. При этом концепция функционального подхода не отвергается - и тот, и другой являются неразрывными сторонами управления. Просто функциональная структура предприятия определяет <Что делать?>, а процессная - <Как делать?>.

Казалось бы, что нового в реструктуризации бизнеса? Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшем будущем с необходимостью в осуществлении изменений. Безусловно, любые перемены сопряжены с потерями и риском и, кроме того, требуют огромного труда, а особенности отечественного бизнеса усугубляют фактор риска при проведении реструктуризации. Это происходит по нескольким причинам:

Во-первых, наши компании имеют, как правило, широкую специализацию в бизнесе.

Во-вторых, отечественная теория организационного развития делает первые шаги и не имеет длительной истории и традиций, позволяющий аккумулировать и анализировать имеющийся опыт.

В-третьих, информация об организации работы компании находится в головах у работников (чаще - у руководителей) и не имеет формализованного представления, а <несистематизированная информация - это просто сведения, но, как известно, только определенным образом организованные сведения имеют смысл>.

Наконец, невозможность использования рекомендаций, основанных на опыте продвинутых западных компаний, в силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма в макроэкономической среде, в которой она работает.

Поэтому, по сей день, возникают ситуации, когда руководитель российской компании, начиная реализацию программы изменений, пользуется устаревшими методами, опираясь на здравый смысл и интуицию. К сожалению, в наше время этого уже становится недостаточно для достижения успеха. Отсутствие стандартов описания компаний делает невозможным быстро изменить структуру бизнеса, контролировать ход изменений и т.д. Как считают специалисты, <:осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний>.

Многие руководители уже начинают понимать, что для сохранения жизнеспособности и достижения намеченных целей предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Но, как известно, любое новое начинание всегда сопряжено с непредвиденными трудностями, и, как шутливо утверждают менеджеры, существует пять этапов внедрения новаций: шумиха, неразбериха, поиск виновных, наказание невиновных, награждение непричастных.

Очевидно, чтобы в действительности избежать подобной ситуации, для успешной реализации изменений в организации, необходимо умение управлять самим процессом изменения, что, в свою очередь требует отказа от традиционного взгляда на управление, т.е. требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария. Именно поэтому для решения проблем управления организационным развитием компании используют технологии бизнес-инжиниринга, концепция которого предполагает сквозное рассмотрение потоков работ (workflow) как совокупность материальных, информационных, финансовых потоков, по взаимосвязанным подразделениям предприятия независимо от организационной структуры последнего. Результатом анализа бизнес процессов является полное и всестороннее описание деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью подхода с позиций бизнес - инжиниринга в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1.

Напомним, что бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, взаимодействующая с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании (см <Экономика и время> №11 от 19.03.01). Именно на этапе разработки миссии формируется бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение социально-значимых потребностей рынка. Одновременно определяется потребность и предмет партнерских связей для обеспечения качественного обслуживания Заказчика на всех этапах жизненного цикла продукта.

Затем бизнес-потенциал определяет с учетом выбранных целей и стратегий функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, необходимых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности, а также требуемые для этого ресурсы и структура компании.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц (матрица коммерческой ответственности, матрица функциональной ответственности) представляет собой статическое описание компании. Процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом же этапе формируется и набор основополагающих внутрифирменных регламентов, что вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей, которые описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис.2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

На этапе статического матричного моделирования - <зачем - что- где - кто-сколько>

На этапе динамического потокового моделирования - <как-когда-кому-в каком виде>.

 

Рис.2. Этапы процессно-целевого описания компании 

Таким образом, переход от структурного -статического моделирования к процессному -динамическому позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий, направленных на достижение конкретной цели.

В конечном счете, достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, что, в свою очередь, обеспечивает высокие динамические способности компании - решающий фактор ее конкурентоспособности.

Опубликовано в Componenta - управленческий консалтинг





Также на сайте:
Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг
Внедрение современных управленческих технологий тотального управления бизнесом на предприятиях автомобильной отрасли России

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • www.autopr.pro брендирование автомобилей, все регионы
  • autopr.pro


Как сюда попасть?