Процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами.

Восхождение к конкурентноспособности

С 4 по 7 сентября 2000.г. в Японском образовательном центре менеджмента Мирбис (г.Москва) состоялся очередной семинар из серии семинаров, организуемых в рамках соглашения об оказании японским правительством помощи России по проведению рыночных реформ. На этот раз он проходил по теме Контроль качества на производстве. В нем приняли участие около 40 представителей российских предприятий из Москвы, Казани, Владикавказа и других городов страны.


Занятия проводил консультант Японского центра производительности социально-экономического развития, президент компании Би-Си-Эл С.Ханабиси, который с 1992 г. оказывает консалтинговые услуги в области управления российским предприятиям. Это обстоятельство предопределило весь ход семинара. С.Ханабиси не ограничился рассказом о японском опыте контроля качества и изложил свой взгляд на проблемы российских компаний и на способы разрешения этих проблем. Оценки и рекомендации, которые содержались в лекциях японского специалиста и в подготовленных им вспомогательных материалах, можно было бы кратко сформулировать следующим образом.
Измените мотивацию сотрудников
С.Ханабиси исходит из того, что в условиях рыночной экономики, каковая складывается в России, существует необходимость наращивать развитие и усиливать мощность продаж. Для того чтобы действовать таким образом, нужны соответствующие кадры, которых как раз и не хватает. Внимание менеджеров многих российских предприятий, и это v отголосок недавнего прошлого, по-прежнему сфокусировано на производстве, а не на исследовании рынка, разработке новых товаров и сбыте.
Большая часть высших менеджеров остается людьми, ждущими указаний: если нет указаний руководства, никто ничего не может делать. Сохранению этой вредной привычки способствует отсутствие на предприятии системы распределения полномочий и ответственности.
Даже тогда, когда руководство предприятий стремится обеспечить его поступательное движение вперед, оно делает акцент на модернизацию оборудования, а не на развитие персонала, расширение проектной деятельности и вовлечение в процесс усовершенствований всех сотрудников. В результате неявно культивируется поведение, ориентированное не на улучшение, а на консервацию текущего состояния.
Не просматривается четкой связи стратегии компании с числом и составом работающих в ней людей. Раздуты штаты вспомогательных подразделений. Программа развития персонала на предприятии, включая систему плановой ротации, как правило, отсутствует. А высокая текучесть кадров создает ощущение бесполезности инвестиций в развитие персонала.
Оставляют желать лучшего базовые навыки повседневной работы: низок уровень дисциплины сотрудников, слаба их приверженность интересам компании, не систематизированы основы ведения дел v проведение заседаний, отчетность, бухгалтерский учет.
В системе мотивации доминирует финансовый фактор, а размер заработной платы и премиальных определяется, главным образом, объемом выработки. Следствием этого является слабая заинтересованность во всем, что не имеет прямого отношения к повышению зарплаты, в частности, в деятельности по усовершенствованию приемов и методов работы и в создании более благоприятных условий труда.
Создайте развивающееся предприятие
Изменить ситуацию к лучшему можно, полагает С.Ханабиси, с помощью комплекса мер, который в подобной ситуации применяют японские предприятия.
Прежде всего, необходимо осуществить реформу управления, обеспечив участие в ней всех сотрудников компании. Основу такой реформы составляют две ключевые идеи. Во-первых, зарплата сотрудника должна быть пропорциональна его доле в создаваемой компанией добавленной стоимости. Во-вторых, у всех сотрудников должно быть общее понимание того, что поддержание неизменности текущего положения предприятия равносильно отставанию, что за днем наступает новый день, который должен быть ознаменован улучшениями в работе компании.
Механизм улучшений представляет собой трехслойный пирог. Верхний пласт v это несколько проектов, нацеленных на решение важнейших для предприятия задач. Каждый из этих проектов охватывает, как правило, несколько подразделений и осуществляется руководителями высшего и среднего звеньев. Средний пласт v различного рода организационные системы, позволяющие вовлечь в процесс усовершенствований всех сотрудников: улучшение условий работы на каждом рабочем месте, внедрение 5S, TQM, TPM, TPI (суть этих формул будет раскрыта ниже), система рац-предложений и др. Нижний пласт v создание благоприятной среды для улучшений посредством обучения, в том числе в процессе работы, и плановой ротации сотрудников.
Принципиально важным, исходным моментом процесса улучшений является отношение к имеющимся на предприятии проблемам. В российских компаниях, по наблюдению С.Ханабиси, проблема рассматривается как нечто негативное, как то, чего не должно быть. Само наличие проблемы в том или ином подразделении расценивается как результат плохой работы возглавляющего это подразделение руководителя со всеми вытекающими отсюда последствиями. На японских же предприятиях выявленная и осознанная проблема воспринимается как источник развития. Если сотрудники какого-то подразделения на вопрос о том, есть ли у них проблемы, отвечают, что проблем у них нет, то глава этого подразделения признается несостоятельным как руководитель, поскольку он не сумел создать перспективу для улучшений.

В Японии считается, что выявление сотрудником проблемы и выдвижение предложений по ее разрешению является вкладом в развитие компании. Поэтому за предложения он получает дополнительные баллы, которые учитываются при начислении заработной платы, обычно рассчитываемой по широко распространенной в Японии балльной системе. При этом проблемы отличают от ошибок в рутинной работе, за совершение которых сотрудник несет не только моральную, но и материальную ответственность.
Актуальной, полагает С.Ханабиси, является для российских предприятий задача изменения приоритетов: не производить то, что умеем делать, и затем пытаться это любыми способами сбыть, а выявлять запросы потребителей и выпускать именно то, что ему необходимо. Позиция удобства для производителя, которая пока определяет стиль управления, должна смениться ориентацией на потребителя. Причем потребителя как внешнего по отношению к компании, так и внутреннего. Кратко это можно выразить словами: Покупатель v бог, Следующий технологический процесс v покупатель.
Ценообразование по системе себестоимость + прибыль должно уступить место другой формуле: вначале устанавливается конкурентоспособная цена на выпускаемый товар, затем из нее вычитается планируемая прибыль, после чего определяется и достигается нужная себестоимость.
В условиях, когда запросы потребителей все более индивидуализируются, не стоит стремиться к выпуску продукции крупными партиями. В такой ситуации лучше производить и поставлять по принципу Just in Time: Нужные товары и услуги в нужное время в необходимом количестве. Помимо более полного и точного удовлетворения запросов клиентов это позволит также значительно снизить себестоимость товаров и услуг.
Есть и еще один лежащий на поверхности резерв снижения себестоимости. Дело в том, что сейчас российские предприятия, по крайней мере те из них, которые попали в поле зрения С.Ханабиси, располагают персоналом и оборудованием в количестве и объеме, которые соответствуют максимальному уровню его загрузки, хотя фактически они загружены ниже среднего, а порой и ниже минимального уровня. Это не только порождает избыточные издержки, но и расхолаживает людей, формально числящихся на работе, но не находящих себе применения. Руководители же японских предприятий предпочитают всегда иметь в наличии только минимальный штат сотрудников и лишь самое необходимое оборудование. А обеспечивать выполнение возрастающего в период бума числа заказов они предпочитают за счет увеличения сверхурочных, размещения заказов на стороне и повышения производительности.
Последняя по счету, но не по важности рекомендация японского специалиста состоит в том, что не следует думать, будто главная причина неблагополучия предприятия v плохая конъюнктура, и что ее улучшение автоматически приведет предприятие к процветанию. Управление v это всегда решение проблем при противоречивых условиях с множеством ограничений и за определенное время. И правильно поступает тот менеджер, который, руководствуясь принципом Помоги себе сам, стремится добиться успеха в самой трудной ситуации.

Внедрите 5S v основу качества
Первым шагом на пути к радикальному улучшению состояния отдельного рабочего места и всего предприятия является, по убеждению С.Ханабиси, внедрение принципов 5S. Что означает эта аббревиатура?
С буквы S в японском языке начинаются слова, в совокупности обозначающие суть того начального этапа на пути к качеству, который, по словам С.Ханабиси, прошли почти все японские предприятия и на который уже вступили некоторые российские предприятия. Каковы же эти 5 волшебных слов, и какое содержание вкладывают в них японские специалисты в области управления?
Ликвидация ненужных предметов (Seiri) предполагает четкое разделение находящихся на рабочем месте вещей, в том числе печатных материалов, на нужные и ненужные с последующей инвентаризацией и ликвидацией ненужных вещей. На предметы, которые не удается однозначно отнести к одной из этих двух категорий, наклеивается красная бирка, и если по истечении установленного срока они останутся невостребованными, то считаются ненужными. Главное требование этого принципа v не творить, не плодить ненужные предметы.
Упорядочение (Seiton) означает расположение предметов в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Например, нельзя оставлять вещи на полу в коридорах или в месте, откуда они могут упасть, поскольку там они представляют опасность для людей и сами могут быть сломаны. Часто употребляемые предметы кладут ближе к себе, легкие вещи ставят на верхних полках, тяжелые v на уровне поясницы.
Очищение (Seiso) имеет целью создание среды, где нет пыли, грязи, сора. Достигается это, прежде всего, за счет ликвидации источников пыли и грязи и выполнения правила: Чисто там, где не сорят, для чего, например, возможные места подтекания машинного масла или скопления пыли делают легкодоступными, а мусор отправляют исключительно в предназначенные для этого корзины. Начинать рабочий день следует с проверки наличия необходимых материалов, инструментов, измерительных приборов и т.п., а завершать его v уточнением того, все ли из намеченного сделано, передана ли необходимая информация следующему звену технологического процесса, заказаны ли расходные материалы и инструменты на завтрашний день и т.д.
Гигиена (Seiketsu) v это комплекс мер по поддержанию первых трех принципов, который включает в себя соблюдение работниками требований гигиены, опрятность в одежде, создание с помощью системы указателей, бирок с надписями и инструкций такой ситуации на производстве, чтобы любое отклонение от нормы обнаруживалось с первого взгляда, буквально бросалось в глаза.
Дисциплина (Shitsuke) трактуется в данном случае в более широком смысле, чем соблюдение всеми без исключения работниками предприятия установленных правил поведения и норм общения. Здесь имеется в виду и создание атмосферы товарищеской взаимопомощи, доброжелательности в отношениях между людьми, формирование у каждого сотрудника настроя на постоянное развитие своих способностей и максимально полное их раскрытие в повседневной работе. Может быть, поэтому данный термин переводится и как воспитание, которое, по утверждению некоторых японских специалистов, собственно и начинается-то только тогда, когда молодой человек впервые устраивается на работу в компанию.
Результат развертывания 5S v обстановка, благоприятная для производительной работы, и, в конечном счете, повышение эффективности работы предприятия в целом.
Кроме того, принципы 5S, будучи реализованными, представляют собой предпосылку, своего рода стартовую площадку для внедрения упомянутых выше более продвинутых производственных систем. Таких, как Tota Quaity Management (TQM) v всеобщее управление на основе качества, Tota Productive Maintenance (TPM) v эффективное использование производственного оборудования предприятия на протяжении всего его жизненного цикла с участием всего персонала, Tota Productive Improvement (TPI) v общее повышение производительности с участием всего персонала.
Таким видит С.Ханабиси путь российских предприятий к вершинам качества и, что фактически одно и то же, к достижению ими мирового уровня конкурентоспособности.

Подготовлено по материалам http://www.nosorog.com/





Также на сайте:
Роли и обязанности лидера - что делают лидеры
Рынок - качество - система качества - благополучие предприятия

Подготовлено при поддержке: Лабораторные измерительные приборы Меттлер Толедо можно приобрести онлайн.

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Торты на заказ с фото и детские торты на заказ cakedom.ru
  • cakedom.ru


Как сюда попасть?