Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому. (Н. Макиавелли)

Процесс постоянного улучшения

Существуют два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

1 - проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрение новых процессов; обычно их осуществляют "команды проекта" вне рамок повседневных операций;

2 - постепенное улучшение, проводимое работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:

• определение целей и краткое описание проекта по улучшению;

• анализ существующего процесса и реализацию возможностей его изменения;

• определение и планирование улучшения процесса;

• внедрение улучшения;

• верификацию и валидацию улучшения процесса;

• оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

Работники организации - лучшие источники идей по постоянному улучшению процессов и участники рабочих групп. Деятельностью по постепенному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия.

Вовлеченных работников организации надо наделить полномочиями, обеспечить технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением.

Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству организации следует:

• обеспечить формирование небольших групп с выбором лидеров;

• разрешить работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;

• обеспечить работникам возможность повышения знаний, приобретения умений и навыков, как часть общей деятельности организации по менеджменту качества.

Процесс постоянного улучшения, в основу которого положен любой из двух указанных подходов включает следующие подпроцессы:

1 - установление причины улучшения. Проблему процесса следует определить, а область для улучшения выбрать, указав причину работы над ней;

2 - оценку результативности и эффективности существующего процесса. Надо собрать и проанализировать данные для выявления типов проблем, которые чаще всего возникают. Выбрать конкретную проблему и поставить задачу по улучшению;

3 -определение и проверку первопричин проблемы;

4 - исследование альтернативных решений. Необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, т.е. такое, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение;

5 - оценку последствий. Следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействия уменьшены, что решение сработало и задача по улучшению выполнена;

6 - внедрение и стандартизацию нового решения. Необходимо заменить старый процесс на улучшенный, таким образом предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;

7 - оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению. Результативность и эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотреть применение его решения еще где-нибудь в организации.

Самый распространенный способ улучшения процессов - использование

цикла Шухарта-Деминга

PDCA - это аббревиатура цикла "plan-do-check-act" ("планируй - действуй - проверяй - внедряй") - цикла совершенствования и обучения. Э. Деминг научил этому циклу японцев в 1950 г., назвав его "циклом Шухарта" в честь своего учителя Уолтера Шухарта.

 

 

Цикл Шухарта-Деминга, прежде всего, направлен на борьбу с тремя главными «врагами»:

потерями, несоответствиями и нерациональными действиями.

Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, умений и навыков. Далее следует улучшение «среды обитания - рабочего места, рабочей зоны.

Для этого японцы разработали целую философию, которая называется "5S".

Дело в том, что японцы полагают, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях - связаны. Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка (смысл-то имеет, но задача эта - организация рабочего места - двусторонняя, и сознательность возможна только в обмен на минимальный физиологический комфорт; грубо говоря: наивно требовать идеального порядка на рабочих местах от сотрудников, если в самую жару в рабочих помещениях отсутствуют кондиционеры - Ред.). А для этого как раз и предлагаются пять процедур, приведенных в таблице

Японский термин

Английский термин

Русское значение

Пример

Seiri

Structurize

Организованность

Удалять ненужное

Seiton

Systematize

Аккуратность

Находить любой документ за 30 секунд

Seiso

Sanitize

Чистота

Персонально отвечать за соблюдение чистоты

Seiketsu

Standardize

Стандартизация

Визуалнзовать, размечать, прослеживать

Shitsuke

Self-discipline

Дисциплина

Делать все вышесказанное ежедневно

 

Процедура первая - организованность, направлена на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать.

Процедура вторая - аккуратность, предполагает, тщательный анализ текущего положения дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Наличие каждой вещи всегда на строго определенном месте может служить средством прослеживаемости. Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещенность.

Процедура третья - чистота. Забота о чистоте - дело не только уборщицы, но всех и каждого, причем, всегда. И речь здесь идет далеко не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

Процедура четвертая - стандартизация. Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Стандартизации способствуют такие вещи как визуализация: ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится (иначе будет работать пословица: «с глаз долой, из сердца вон»), карты трудностей и квантификация. То, что нуждается в частом изменении, стоит представить в количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.

Процедура пятая - дисциплина. Она необходима для воплощения в жизнь всего вышесказанного. Причем, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения.

Сочетание всех пяти «S» создает основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.





Также на сайте:
Фред Уолкер
Сопротивление новшествам.

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?