Примеры ничему не учат, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие просто ищут примеры, чтобы скопировать их. (Уильям Эдвардс Деминг)

РАБОТАЮЩАЯ ЖЕНЩИНА


В. Пронников

И. Ладанов

Наряду с мотивацией важную роль в интенсификации труда работников, как известно, играют различные формы организации производственного процесса. Японские специалисты по управлению добились в этом плане немалых успехов, которые воплощаются в повышении производительности труда и качества продукции.

«КАМБАН»

Важное место среди разнообразных методов побуждения персонала к активной деятельности принадлежит системам оперативного управления производством, организованным таким образом, чтобы обеспечить максимальную трудоотдачу. Одной из таких систем является система «камбан».

Ее автор - вице-президент автомобильной компании «Тойота» Т. Оно. Система была внедрена в компании в 1972 г., а затем получила распространение и в других японских фирмах. Известны многочисленные попытки применения «камбан» в ряде западных стран, главным образом в США. Американцы называют ее системой «как раз вовремя» (just-in-time), что не совсем точно. Временной фактор не является главной составляющей системы. Ее суть определяют два компонента: а) рациональная организация производства; б) эффективное управление персоналом.

Система «камбан» получила свое наименование от металлического знака треугольной формы («камбан» - букв. «табличка», «знак» и т. п.), который прикрепляется к контейнеру с деталями, поступающими на сборку. Такие же знаки имеют все обрабатываемые детали. На них указаны номер, место изготовления детали и ее хранения, количество в партии и точки подачи заказа сборщикам. В сущности, на знаке фигурирует вся диспетчерская информация, необходимая для перемещения детали в процессе производства. В случаях, когда имеют дело с целыми узлами изделий, вместо знака используются соответствующие карточки. Все перемещения деталей и узлов обеспечивает водитель автопогрузчика. Как только на сборке появляется потребность в «исходных материалах», мастер дает знать об этом на склад световым сигналом, по которому водитель получает детали (узлы) и доставляет их в обозначенную точку сборки. Такая процедура позволяет обходиться без известных органов оперативного управления.

Американский профессор Р. Шонбергер называет «камбан» «тянущей» системой производства. По его мнению, производственные участки, находящиеся на последующих этапах технологического цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущих. Традиционную систему он называет, в отличие от « камбан », « толкающей », поскольку она не учитывает потребностей в деталях (узлах), испытываемых последующими участками, а выталкивает на них все, что произведено, хотя в этом, может быть, и нет нужды. Расписание «камбан» предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам.

Система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы «Тойота» рассчитаны на один час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл три-четыре раза в день. Для сравнения укажем, что на предприятиях «Форда» содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц.

Обеспечивая установление прочных, долговременных связей с поставщиками, «кабан» захватывает в зону своего притяжения целые отрасли, ибо субподрядчики вынуждены подстраиваться под режим функционирования головного предприятия и в конечном счете вводить у себя аналогичную систему. В результате персонал всех уровней оказывается вовлеченным в такую систему поведения, которая диктует им строго детерминированные реакции.

При системе «камбан» работник превращается в придаток производственного аппарата, его реакции расписаны по секундам. Однако напряженность этих реакций не доводится до критической точки, когда становится возможным срыв.

Важная черта системы «камбан» состоит в том, что она побуждает работников уделять максимум внимания качеству продукции. Не будет преувеличением сказать, что сама рассматриваемая система невозможна без ориентации на качество. Напомним, что она предусматривает сведение до минимума вех заделов и подачу на последующие участки производства деталей и узлов поштучно. Даже небольшой процент брака в этих условиях привел бы к параличу всего производственного цикла. Поэтому буквально каждая поданная на последующий участок деталь должна быть совершенной, отвечающей всем требованиям стандартов. Роль персонала в поддержании качественного параметра на надлежащем уровне поистине невозможно переоценить. Похоже, что японские предприниматели стараются превратить заботу о высоком качестве в неотъемлемый ингредиент поведенческих установок работников. И надо сказать откровенно: они немало преуспели в этих стараниях. Рабочие осуществляют настолько жесткий контроль качества в процессе трудовых операций, что отпадает необходимость в специально организованном входном контроле и деятельности органов, проверяющих изделия после их изготовления.

Система «кабан» появилась как реакция на обострившуюся потребность в экономии сырья, в сокращении производительных потерь, в общем росте эффективности. «Камбан» способствует экономии издержек на единицу изделия, например на производство автомобиля, по сравнению с мировыми стандартами. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у «Форда»). С помощью «камбан» обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: «Тойота» выпускает девять двигателей в день в пересчете на одного занятого, «Форд» - два; у «Тойоты» один дефект, да и то незначительный, приходится на две машины, у «Форда» этот показатель в десятки раз хуже.

Все это породило у западных бизнесменов желание перенести систему «камбан» на свои предприятия. Было потрачено много усилий и средств. И хотя известные успехи в совершенствовании организации производства были достигнуты, о стопроцентном заимствовании с соответствующим результатом говорить не приходится. В немалой степени это связано с ориентацией системы «камбан» на чисто японские средства трудовой мотивации.

В частности, огромное значение для действенности системы «камбан» имеет приверженность всех имеющих к ней отношение работников к групповым усилиям, к специфически японской групповой атмосфере на производстве. В свою очередь, сама система «камбан» непрерывно укрепляет групповые узы и тем самым создает все более благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции.

Однако, несмотря на то, что система «камбан» ориентирована на сугубо японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки, внедрение этой системы в других странах также способствует росту эффективности производства (хотя и не в таких масштабах, как в Японии). Об этом свидетельствует пример английской компании « Роллс-Ройс », которая использовала элементы системы «камбан» в своем цехе по производству компрессорных и турбинных лопаток для реактивных двигателей.

Компания была всерьез озабочена размерами своих складских запасов. Готовые детали на миллионы фунтов стерлингов ожидали заказов. Кроме того, в самом производстве девять деталей ожидали, пока будет обработана десятая. Введя элементы «кабан» наряду с компьютеризацией и организацией станков в производственные ячейки, компания добилась замены двух тысяч станков сотней, резко сократила время на их переналадку и на выполнение заказов на новую продукцию. Складские запасы ушли в прошлое.

Исследователи утверждают, что распространение принципов «камбан» на всю производственную цепочку будет способствовать значительно большей интеграции производственного процесса и бухгалтерского учета.

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

На начальном этапе капиталистического способа производства людей заставляли работать по 12-14 часов в сутки. Некоторым предпринимателям удавалось растягивать рабочий день до 16 и более часов, однако толку от этого было мало: работник за предоставленное ему время для отдыха не успевал восстанавливать свои силы. Карательные меры, применявшиеся при этом для «побуждения » к труду, оказывались недостаточно эффективными. В конце XIX в. создатель научной организации труда инженер Ф. Тейлор доказал нерациональность такого подхода к управлению рабочей силой, предложил использовать при режиме относительно ограниченной продолжительности рабочего времени сдельную оплату труда. Рабочее время, таким образом, уплотнялось посредством интенсификации его использования.

Хотя сдельщина не получила в Японии сколько-нибудь заметного распространения, тейлоровские идеи об уплотнении рабочего времени нашли широкий отклик в предпринимательской среде. В связи с этим небезынтересно отметить, что еще в конце XIX в. на японских предприятиях начали практиковать приемы контроля за рабочим временем с помощью специальных автоматов. Первые из них появились на японских предприятиях в 1887 г. В 20-х гг. такие регистраторы имелись уже на большинстве японских предприятий. В наши дни их применение в системе контроля рабочего времени достигло своего пика. Этим в значительной мере обусловлена высокая производительность труда работников всех категорий и профессий на предприятиях японских фирм. Причем следует подчеркнуть, что регистраторы рабочего времени функционируют на рабочих места не сами по себе, а в системе «автомат - работник». Японские менеджеры приучили всех тружеников производства видеть в автомате не бездушного надсмотрщика за их действиями, а своего надежного помощника.

Приходя на рабочее место перед началом трудового дня, работник вводит в электронный регистратор бланк, на котором печатается время начала работы, а по завершении работы - время ее окончания. На бланке, кроме того, фиксируются затраты времени на обеденный перерыв, кратковременные остановки, отход от рабочего места и т. д. Показания бланков используются бухгалтерией для начисления зарплаты, а руководителями цехов - для устранения простоев и нерациональных передвижений. Поскольку механизмом регистратора управляет сам работник, то невольно возникает вопрос: в какой степени можно доверять содержащейся на них информации? Именно такой вопрос и был задан вице-президенту компании «Амано», производящей регистраторы времени, когда он выступал в 1984 г. перед слушателями Академии народного хозяйства при Совете Министров СССР. Докладчик сначала не понимал, о чем его спрашивают, но когда до него дошел смысл вопроса он заявил: «Японская система основана исключительно на доверии к работнику. При отсутствии такового система не работает».

Управление рабочим временем в Японии осуществляется не только с помощью его скрупулезного учета, но и организационных мер, позволяющих избегать непроизводительных затрат этого времени (либо по крайней мере сокращать их). В целях интенсификации труда работников здесь применяется и такой метод, как введение гибкого рабочего дня. Вот, например, каковы принципы гибкого рабочего дня в фирме «Амано».

1. Вы можете приходить на работу в любое время, когда вам это удобно.

2. Вы можете, когда вам нужно, уходить с работы.

3. Единственное, что следует четко соблюдать,- это быть на работе в обязательные для всех часы.

4. При приходе на работу отмечайте свою хронометрическую карту в регистраторе времени и проверяйте правильность записи о себе.

5. Вам нужно следить за продолжительностью своего рабочего времени: ваше ежемесячное суммарное количество рабочих часов должно укладываться в существующие нормы».

Что же дает введение гибкого рабочего дня? Разумеется, прежде всего высокую производительность. И дело здесь заключается исключительно в психологии.

Скажем, если у человека возникла необходимость выполнить какую-то работу по дому, срочно навестить родственника и т. п., ему нет необходимости отпрашиваться, либо работать с постоянной мыслью о невыполненном - и то и другое неизбежно сопряжено с психологическим дискомфортом и как следствие, падением производительности труда, допущением брака. Или, например, возьмем работающих женщин. Несмотря на тот факт, что традиционно японская женщина, имеющая малолетних детей, целиком посвящает себя им, в современных условиях стремление замужних женщин к активной деятельности на производстве неуклонно усиливается. Но жестко регламентированная продолжительность рабочего дня (пребывание на работе «от и до») ставит препоны на пути реализации этих устремлений. Гибкий график дает возможность реализовать их.

Наконец, гибкий график рабочего дня резко снижает воздействие на эффективность труда работников со стороны транспортной проблемы. Многочисленные неувязки, связанные с транспортом, приводят к опозданиям или, наоборот, слишком раннему прибытию на работу. И в том и в другом случае работник испытывает психологический дискомфорт. Гибкий график рабочего дня уменьшает этот дискомфорт. По нормам гибкого графика работник приступает к своему делу немедленно, как только прибывает на предприятие.

По свидетельству японских исследователей, гибкий рабочий день снял многие трудности в управлении персоналом. Например, работники стали реже брать отпуска с целью решения личных и семейных проблем, женщины получили возможность заниматься посильным трудом и тем самым вносить свою лепту в семейный бюджет. Крупный эффект заключается, конечно, и в благотворном влиянии на психологический климат семьи, что само по себе опосредованно вызывает повышение производительности труда.

Гибкий рабочий день широко распространился на таких предприятиях и в учреждениях Японии, как банки, страховые компании, правительственные учреждения, проектные организации, конструкторские бюро, различного рода офисы, издательства, предприятия пищевой промышленности, строительные организации, ателье, фармацевтические фабрики, бюро по разработке математического обеспечения ЭВМ. Опытом применения гибкого графика обогатились предприятия почты, телеграфа, столовые, медицинские учреждения, ремонтно-прокатные службы и т. п.

Вместе с тем считается, что гибкий рабочий день можно успешно вводить лишь в учреждениях, организациях и на предприятиях, имеющих самостоятельные замкнутые циклы производства. Труднее внедряется эта система на предприятиях, где режим труда определяется работающими машинами и механизмами (непрерывные процессы, поточные сборочные линии). Здесь, как показывает анализ конкретных инструкций, гибкий рабочий день может применяться, если: а) рабочее время распределено по коротким циклам; б) организована деятельность автономных рабочих групп (о них см. следующий раздел); в) рабочая неделя сжата до четырех дней с одновременным удлинением рабочего дня; г) введены рабочие смены, накладывающиеся друг на друга; д) равноценные по опыту работники перераспределены по сменам.

Наиболее типичной является следующая схема гибкого рабочего дня: гибкое рабочее время - обеденное время - обязательные рабочие часы - гибкое рабочее время. В этой схеме обязательные рабочие часы составляют немногим более половины рабочего дня. По мнению некоторых специалистов, на ряде предприятий и учреждений, где превалирует индивидуальный труд, весь рабочий день может относиться к категории гибкого рабочего времени, т. е. элемент «от и до» может отсутствовать. При этом следует еще раз подчеркнуть тот факт, что схема гибкого рабочего дня в Японии не культивирует условий для праздности. Эта схема - одна из методов уплотнения времени, направленного на обеспечение высокой производительности труда. Яркую картину того, как это делается в конкретных условиях, дает В. Цветов в своей книге «Пятнадцатый камень сада Р¨андзи».

«Когда я вошел в конструкторское бюро телевизионного концерна «Мацусита дэнки»,- пишет В. Цветов,- никто из двух десятков инженеров, чертежников, операторов счетных машин не оторвался от дела, никто не бросил и взгляда в сторону иностранца. «В конструкторском бюро запрогнозировано время всех операций»,- объяснили мне.

Все занимаются своим делом. Инженеры не делают того, что входит в обязанности чертежников или операторов счетных машин. Даже карандаш точит для них специально приставленный к такой работе человек. Концерн считает, что, раз он платит инженерам-конструкторам за технические идеи и их разработку, значит, за свои деньги должен получать максимум идей и наибольшее количество разработок».

АВТОНОМНЫЕ РАБОЧИЕ ГРУППЫ

В последнее десятилетие в Японии все шире распространяется такая форма организации труда, как система малых автономных групп. Как показала практика, ее применение способствует резкой интенсификации труда работников, повышению качества продукции.

Идея состоит в том, что единый процесс производства разбивается на отдельные стадии, которые «отдаются на откуп » рабочим группам, где сами работники определяют способы, необходимые для достижения заданных технологических параметров, и несут за свой участок полную ответственность. Подобные группы состоят из 10-20 работников, при подборе которых тщательно учитывается психологическая и социальная совместимость. Они действуют под руководством выборного лидера, являющегося рядовым членом группы.

Организация деятельности участников автономных рабочих групп на японских предприятиях ведет к тому, что работники, занятые интенсивным, изнурительным трудом, субъективно воспринимают участие в нем не как следствие постороннего диктата, а как результат своего свободного выбора. Приведем два примера из практики фирмы «Мицубиси».

 

Один из заводов фирмы осваивал поточный выпуск принципиально нового газового обогревателя для жилых помещений. Производство началось на обычной конвейерной линии с цепью контрольных станций. Продвижение изделия по конвейеру, таким образом, тщательно опекалось, малейшие отступления от технологии немедленно устранялись. Казалось бы, все было продумано, все учтено. Однако дефекты продолжали иметь место. Кроме того, руководство завода не было уверено и в тех изделиях, которые регистрировались как бездефектные. Проводили повторные расчеты, неоднократно осуществляли переналадку линии, но решительного сдвига в области качества не наблюдалось. Тогда было решено положиться на автономные рабочие группы, побудив их участников к самостоятельным действиям на линии. Перестройка трудового процесса потребовала серии мероприятий.

Во-первых, заводской учебный центр организовал профессиональную подготовку персонала.

Во-вторых, были созданы «мозговые» инженерные группы по два-три человека, которых разместили в конторках мастеров. Работники в случае надобности могли приходить к инженерам за консультацией. Самим инженерам рекомендовалось воздерживаться от вмешательства в деятельность рабочих на линии.

В-третьих, была проведена целенаправленная тренировка персонала на рабочих местах. По окончании тренировки каждый работник сдавал экзамен по вопросам технологии (сварка, пайка, соединение патрубков, меры безопасности и т. д.). При положительной оценке рабочий получал квалификационный жетон и только в этом случае допускался к работе на линии.

Как только все намеченные мероприятия были выполнены, администрация завода приступила к внедрению новой организации труда на всех поточных линиях. При этом были дополнительно проделаны следующие работы: а) уточнена технология производства по отдельным блокам. Каждой группе планировались сборка и испытание только одного блока изделия. Поскольку газовый обогреватель включал в себя шесть блоков, производственная линия дробилась на шесть автономных секций. Контроль качества поручался самим работникам, заменявшим штатных контролеров; б) уточнена внутренняя структура рабочих групп, организованы выборы лидеров; в) устроены репетиции деятельности групп, в ходе которых каждая группа добивалась отлаженности совместных действий, выясняла подготовленность каждого работника (при необходимости происходило доучивание).

Контроль качества сводился к следующему: а) составлялись паспорта качества по блокам. Для проверки каждого узла блока предусматривались приборы, приспособления, таблицы. Помощь в этом случае оказывали «мозговые» инженерные группы; б) разрабатывались нормативные оценки качества на каждом переходе; в) каждая рабочая группа готовила таблицу нормативов по блокам изделия, по которой работники обязаны были сверять результаты своих действий.

В процессе работы мастер участка и весь состав рабочих групп регулярно обсуждали проблемы качества, себестоимости и безопасности труда. Деятельность рабочих групп регулярно отражалась на сводном стенде. В результате всей проделанной работы новая система организации труда обеспечила сокращение в 3 раза времени, требующегося для законченного технологического цикла, и повышение в 8 раз качества продукции.

 

Фирма «Мицубиси» пустила в эксплуатацию небольшой завод по производству бытовых вентиляторов с числом работающих 170 человек, среди которых 40% составляли молодые женщины.

Технологическая линия завода состояла из трех секций: моторной, металлоконструкций и сборочной. Моторная секция была полностью автоматизирована, контроль за функционированием линии здесь осуществляла ЭВМ. Секция металлоконструкций была автоматизирована по блокам операций. Трудовая деятельность работников на линиях этих секций по характеру была операторской. На линии третьей секции преобладали ручные операции.

Руководство завода ясно сознавало, что сборка изделия на обычном конвейере будет тормозить производство, а монотонность процесса отразится на качестве. Тогда решили организовать сборку методом очаговых операций:

работу по сборке вести малыми группами, предоставив этим группам полную автономию и внеся в их деятельность элементы самоуправления. Контроль качества целиком поручался рабочей группе.

Каждая группа перед началом смены проводила обсуждение предстоящей работы. Общие задачи группы и каждой работницы в отдельности записывались на специальном стенде. В конце рабочего дня подводились итоги, которые также отражались на стенде. Отмечались успехи и недостатки всех работающих. На стенд записывались также предложения о совершенствовании методов управления всем производственным процессом. По свидетельству журнала «Управление в Японии», скорость сборки вентиляторов автономными группами оказалась в 20 раз выше, а количество дефектов в 10 раз меньше, чем при сборке на обычном конвейере. При этом отмечалось, что система автономных групп в целом благоприятно сказалась на психологическом климате рабочих подразделений.

Практика применения автономных рабочих групп усиленно пропагандируется в Японии. Известны многочисленные эксперименты, которые ведутся на отдельных заводах. Так, на одном из заводов автомобильной компании «Ниссан дзидося» проводился эксперимент, в ходе которого рабочей группе, состоящей из двух человек, поручалась сборка целого автомобиля. Эксперимент закончился успешно: рабочие сумели собрать автомобиль, причем время сборки сократилось на одну треть. Рабочие заявили экспериментаторам, что работа была трудной, но интересной, и что они желали бы работать так и дальше.

Автономные группы являются и самой надежной опорой системы рацпредложений, которые подаются в огромных количествах и, как правило, настолько дельны, что удостаиваются внедрения. Так, автомобильная фирма «Тойота» опубликовала данные, согласно которым в 1980 г. на каждого работника приходилось по 17,9 рацпредложения, причем 90% из них было реализовано. Заметим здесь же, что вознаграждения за эти предложения были символическими.

Основное достоинство новой системы организации труда с точки зрения философии управления персоналом заключается в изменении отношения работников к своим функциям: в сущности, каждому из них как бы делегируются полномочия менеджера. Это приводит к его активизации, большей инициативности, лучшей мобилизации творческих потенций, укреплению слаженности коллективных действий, что незамедлительно сказывается на производительности труда и качестве продукции.

Анализ опыта использования автономных групп в японских фирмах показывает, что достижение успеха требует внимания и тщательной подготовки. В частности, совершенно необходимо, чтобы управленцы всех рангов и рабочие обогащались опытом автономной деятельности;

работники хорошо знали технологию производства и методику контроля качества; руководство заводов имело четкое представление о полномочиях, которые следует делегировать автономных группам.

Существенную роль в подготовительных мероприятиях, от которых ожидают повышения эффективности автономных рабочих групп, играет и кропотливая идеологическая обработка так называемой перспективной молодежи, т. е. лиц, имеющих большие шансы выдвинуться на позиции лидеров этих групп. Мероприятия такого рода всячески поддерживаются официальными органами и неправительственными организациями, например, Советом по работе среди лидеров молодежи. Председатель совета Фумно Мамомура по этому поводу говорит следующее: «Добротная ткань, как известно, соткана из двух нитей - поперечной, утка, и продольной, основы. Такую же ткань нам напоминает и любая здоровая организация. Продольная нить здесь представлена иерархией управленческих элементов, а поперечная - цепью малых групп, крепко вплетенных в систему организации. Именно в этих группах зарождается и формируется мнение о политике организации, о ее достоинствах и недостатках. Тон здесь задают неформальные лидеры. Естественно, мы просто обязаны воспитывать их».

Японцы утверждают, что если будет предпринята попытка внедрить управление методом автономных групп без предварительного создания надлежащих условий, то неизбежно возникнет хаос и администрация столкнется со значительными трудностями технологического и социального порядка.

РОБОТ-МОЙ ДРУГ!

Нововведения вторгаются в жизнь людей, подобно мощным волнам, сметающим все старое, отжившее. Человечество успешно восприняло такие казавшиеся чудом нововведения, как паровая машина, электричество, двигатель внутреннего сгорания и десятки других. Сегодня в центре внимания микроэлектроника. О радикальности, о перспективах этого нововведения красноречиво свидетельствует хотя бы прогресс ЭВМ или промышленных роботов.

Японцы сразу оценили возможность микроэлектроники, направили на ее развитие огромные средства. Какую отдачу они обеспечили? Посмотрим сначала, как растет и мужает «население» роботов в Японии, как влияет оно на поведение самих японцев.

Первый промышленный робот был завезен в Японию из США. В 1967 г. его выставили на всеобщее обозрение подобно тому, как выставлялись в 1543 г. попавшие на Японские острова португальские ружья. В те давние времена потерпевшие кораблекрушение португальцы оставили японцам в обмен на продукты питания дюжину своих мушкетов. Через 30 лет вся японская армия была вооружена их точными копиями. В наше время случилось нечто подобное, только все произошло значительно быстрее, да и масштабы оказались несопоставимыми: через какой-нибудь десяток лет Япония произвела и установила на своих предприятиях такое количество роботов, которое превзошло общее число аналогичных устройств, пущенных в эксплуатацию во всех странах мира. В 1985 г. Япония насчитывала в своем парке 120 тыс. функционирующих роботов.

Почему же японцы воспылали к роботам такой страстной любовью? Ответ определенно прост: промышленные роботы резко повышают производительность труда. Они превосходят все известные до сих пор автоматы по степени производственной гибкости и маневренности. Применение роботов положительно сказывается на качестве продукции и функционировании поточных линий. Ввиду исключительно высокой гибкости «поведения» роботы способны на одной и той же линии производить самую разнообразную продукцию. Кроме того, они могут действовать в неблагоприятных и даже опасных для человека условиях, а также переносить непомерно высокие физические нагрузки. И при всем этом они способны активно взаимодействовать со своими «наставниками», т. е. с рабочими. Эти свойства промышленных роботов вызывают интерес практически во всех экономически развитых странах, но эффективность использования их в Японии является, вероятно, особенно высокой. В чем тут дело?

Промышленные роботы - соперники рабочего. В последние годы стоимость робота непрерывно и быстро снижается относительно стоимости рабочей силы. Применение робота оказывается более экономичным, чем использование рабочего, что ставит под угрозу многие рабочие места. В сознании пролетариата развитых капиталистических стран роботизация производства в первую очередь ассоциируется с безработицей.

В Японии же практикуемая система «пожизненного найма », привычка к непрерывному обучению и перемещению на другие производственные участки смягчают проблему сокращения рабочих мест, вследствие внедрения промышленных роботов. Предприниматели, кроме того, реализуют достаточно гибкую систему приучения рабочих к роботам.

Многие молодые работники крупных фирм стремятся попасть в роботизированные секции. Они искренне воспринимают роботов в качестве своих подопечных, поэтому всячески холят и лелеют их. Некоторые рабочие придумывают роботам различные ласкательные прозвища, испытывают к ним нечто вроде дружеских чувств. Отчужденность, нередко наблюдаемая при внедрении трудосберегающего оборудования, утрачивает в этих условиях обычную остроту. Формирующийся в результате благоприятный психологический климат служит важным подспорьем роста эффективности.

«Идиллические» отношения между роботом и рабочим возникают не вдруг, они тщательно культивируются в Японии под лозунгом «Робот - мой друг!». Лозунг этот внедряется в первую очередь в сознание детей. Мир японского ребенка напичкан роботизированными игрушками. Здесь в изобилии можно увидеть не только копии действующих машин и различных механизмов, но и «думающие » игрушки-роботы, оформленные под домашних животных, птиц, рыб. Один из них - размером в 10-12 см, другие - и того меньше. Однако все они выполняют желания своих маленьких хозяев, слушаются их приказаний... Ребенку, скажем, достаточно немного поласкать плюшевую собачку, и они будет встречать его каждый шаг приветливым повизгиванием, агрессивно реагируя в то же время на чужих. Если, например, маленькая мама поругает свою миниатюрную дочку-куклу, та может заплакать.

Для мальчиков приготовлены еще более занимательные игрушки: солдатики, подчиняющиеся командам, самокаты, которые объезжают препятствия и останавливаются, если на пути оказывается маленький хозяин.

Однако настоящим чудом являются роботы «Томи». С «Томи» можно поиграть и даже побеседовать: он понимает голос своего хозяина. «Томи» никогда не обидит, не сделает ни одного неуклюжего жеста. Ребенок может общаться с «Томи» часами, все время получая от него разнообразные знаки внимания. «Томи» выпускают в различных вариантах. Всеобщее признание получил, к примеру, «Томи-прислуга». Он встречает по утрам своих хозяев, помогает им собираться, обслуживает их за обеденным столом, провожает в школу или на службу и т. д.

Японцы сталкиваются с роботами в самых заурядных житейских ситуациях - дома, в магазинах, кафе, ресторанах, местах отдыха. Компания «Судзимо» с 1982 г. выпускает робота - изготовителя суси1. Качество его работы оценивается очень высоко, а по ее скорости он превосходит даже опытных мастеров по приготовлению суси.

Как видно, лозунг «Робот-мой друг!» получает в Японии реальное воплощение. В нем действительно видят помощника. И вот когда японец встречается с роботом на производстве, у него не возникают по отношению к нему негативные чувства, тем более что роботы часто делают то, что человек не может или не хочет делать.

Известны, например, роботы-лесорубы, которые поднимаются по спирали на дерево и спиливают ветки. Уже давно проявили себя роботы-сварщики, в частности в судостроении. Они могут свободно передвигаться по стальным конструкциям. Робот работает автономно, его сенсорные датчики позволяют устанавливать места сварки и выполнять ее в соответствии с установленными стандартами. В компании «Тосиба» создан робот для производства работ на атомных электростанциях. Ведутся интенсивные разработки и испытания роботов, способных выполнять функции хирурга и медицинской сестры, ухаживать за больными, за людьми, лишенными конечностей или имеющими повреждения рук и ног. Даже те, кто страдает отсутствием зрения и слуха, получат с помощью роботов возможность общаться с окружающими. Все это способствует и решению проблемы адаптации работников к ситуации роботизированного производства.

Сегодня на большинстве производств в Японии еще преобладают люди. Однако не за горами тот день, говорят японцы, когда повсеместно войдут в строй полностью автоматизированные заводы, вместо людей на них будут трудиться исключительно роботы. Отдельные предприятия такого рода уже появились. О посещении одного из них рассказывает Н. Федоренко.

«Передо мной был завод,- говорит Н. Федоренко,- по производству роботов. По обычным измерениям, здесь должно было бы работать около пяти-шести тысяч человек. В огромном цехе, однако, не видно было ни одного рабочего или инженера. Их я заметил потом в специальном помещении, у пульта.

- На нашем заводе занято тридцать рабочих - «синих воротничков» и около ста пятидесяти «белых воротничков» - инженеров,- пояснил сопровождавший меня инженер.- При этом главная их функция - наблюдение за роботами и текущая настройка автоматов, которые сами подают сигнал, если нуждаются в помощи. Инженеры наблюдают лишь за специальными табло, где представлена детальная картина производства».

Знакомство с такими заводами неизбежно ставит проблему вытеснения роботами людей. На современном этапе, однако, а также в обозримом будущем способности японского хозяйства в отношении поглощения рабочих рук обещают оставаться на достаточно высоком уровне.

Японская экономика ежегодно нуждается в притоке 600 тыс. работников. Их пока еще не могут заменить 20 тыс. роботов, которые каждый год закупаются промышленниками. Считается, что, по крайней мере, в ближайшее десятилетие внедрение роботов не сможет серьезно повлиять на масштабы занятости, даже если оно существенно расширится. К тому же имеются основания полагать, что роботизация «спровоцирует» рост некоторых отраслей промышленности и обусловил появление новых специальностей, а это увеличит общие масштабы спроса на рынке рабочей силы, особенно спрос на высокообразованный персонал, в котором столь остро нуждается вся сфера передовой технологии. Может быть, и эти оценки способствуют довольно спокойному отношению рядовых работников « к роботному половодью».

Нельзя упускать из виду и следующую культурно-психологическую особенность японцев. В Японии помимо чисто японского (синтоистского) господствует буддийское мировоззрение, согласно которому человек не есть начало и конец бытия, а живое и неживое жестко не разграничены. По буддийским догмам, все земное наделено внутренним духовным смыслом. В связи с этим робот, выполняющий человеческие функции, возводится японцами в ранг партнера. Его, считают они, не надо бояться, с ним надо дружить. И многие это делают. «На автомобильном заводе фирмы «Ниссан»,- рассказывает В. Цветов,- после завершения утреннего ритуала построений начальник цеха обращается к роботам с теми же напутственными словами, что и к рабочим, и кланяется роботам так же низко, как и персоналу.

В цехе роботостроительной фирмы «Токико»,- продолжает В. Цветов,- я видел, как шеренга готовых к отгрузке роботов двигала «руками» - манипуляторами в такт фирменному гимну, который выводили рабочие». Как видно, лозунг «Робот - мой друг!» не случаен, он имеет в Японии глубокие психологические корни.

Научно-техническая революция нашего времени отличается от всех прежних технических переворотов необычно широкой сферой применения нововведений. Особое значение для модернизации производственных и управленческих процессов имеют успехи в микроэлектронике. Благодаря большим усилиям японского бизнеса, направленным на внедрение достижений микроэлектроники в управление, японская экономика оказалась подготовленной к созданию на всей территории страны компьютеризированной коммуникационной сети, включающей в себя различные технологии по приему, передаче и воспроизведению речевой и изобразительной информации, позволяющей наладить принципиально новую систему управления. Реализация программы по развертыванию указанной сети началась в 1984 г.

В условиях комплексной механизации и автоматизации колоссально возрастает объем подлежащей обработке информации, что, конечно, приводит к усложнению управления персоналом. Постепенно оно заходит в тупик, вырваться из которого можно только двумя путями: посредством расширения штата управленцев, что неизбежно ведет к росту бюрократии, либо посредством введения новой технологии. Японцы используют второй путь, о чем, например, свидетельствует быстрое распространение контор, насыщенных новейшей техникой связи, компьютерами, голосовыми процессорами, устройствами, которые воспринимают и трансформируют в графические символы речь человека.

Этими так называемыми автоматизированными конторами обзавелись уже многие фирмы. Специально оборудованные для их размещения здания часто называют «умными домами ». Один из таких домов в токийском районе Сибаура, на этажах которого размещается штаб-квартира компании «Тошба», был построен в 1984 г. и обошелся в 40 млрд. иен. Представители японских фирм, с которыми нам пришлось беседовать на московской выставке «Япония-86 », утверждают, что ассигнования на строительство коттеджей, оборудованный системами «умный дом», на 1988/1989-1995/1996 финансовые годы исчисляются десятками триллионов иен.

Так, на осушенной территории Токийского залива строится суперсовременный телепорт. Он станет центром, вокруг которого сгруппируются « умные дома ». По предварительным расчетам, в токийском телепорту будет работать 100 тыс. человек, примерно вдвое больше, чем в деловом районе Ниси-Синдзюку, где сосредоточены самые внушительные небоскребы Токио.

Стремительное расширение круга функций, отправляемых автоматизированными конторами (обработка текстов, прием и передача сообщений, составление различных расчетов, извлечение из памяти компьютеров необходимых данных для подготовки документов, размножение материалов, подготовительные расчеты для принятия решений, операции по управлению технологическими циклами и т. д.), способствует созданию совершенно новых условий для взаимодействия между работниками. В привычную схему их общения теперь настойчиво вклинивается компьютер. Заменяя реальных партнеров по общению, компьютер делает его менее человечным. Особенно ярко это проявляется в системе управления «надомниками».

Слово «надомник» мы взяли в кавычки потому, что этот не тот надомник; которого мы привыкли представлять себе. В условиях информатизации это представитель «белых воротничков», работающий дома, у персонального компьютера. В Японии такая практика получила распространение уже в 70-е годы. Интенсивное же внедрение «надомничества» началось с середины 80-х годов, когда японцы начали развивать программу общенациональной коммуникационной сети.

По прогнозам футурологов, уже в 2000 г. третья часть рабочей силы в стране будет принадлежать к этой категории работников. В первую очередь это женщины: машинистки, программистки, корректоры, обработчицы текстов. Мужскую часть надомников составят редакторы, разработчики, бухгалтеры, литераторы. Круг профессий «надомников» будет расширяться из года в год»

Уже складывается специфическая практика управления контингентом «надомников» высказываются предположения о режиме работы на дому. В ряде фирм практикуется такая схема рабочего дня: обязательное пребывание у компьютера по два-три часа утром и столько же вечером; добор рабочих часов (до обязательных 40 часов в неделю) по своему усмотрению. Во время фиксированных рабочих сеансов администрация фирм может вносить различные коррективы в рабочий режим «надомников» или ориентировать их на другие задания.

Считается, что работа на дому имеет ряд преимуществ перед традиционными формами организации труда. Во-первых, она обеспечивает гибкое использование контингента работающих. Работа на дому позволяет улучшить территориальное распределение рабочей силы. При наличии стабильно функционирующей сети связи практически безразлично, на каком расстоянии от места работы находится дом работника. Так, специалист, проживающий, скажем, на острове Хоккайдо, может вполне успешно работать в фирме, расположенной в окрестностях Токио. По прогнозам, система «надомничества» может значительно разгрузить страшно перегруженный городской и пригородный транспорт Токио в утренние часы: «надомникам» не нужно будет каждый день ездить на работу. Во-вторых, система «надомничества» открывает возможности для маневрирования рабочей силой за счет вовлечения в трудовой процесс пенсионеров, домохозяек, инвалидов, которые имеют хорошую подготовку, но не могут ежедневно по нескольку часов проводить в дороге. В-третьих, надомный труд создает людям благоприятные условия для укрепления семьи.

В принципе « надомничество » выгодно всем японским предприятиям и учреждениям. Тем не менее к нему пока нередко относятся с осторожностью. Дело в том, что психология надомного труда, при котором работники изолированы друг от друга, вступает в противоречие с господствующей в Японии психологией группизма.

На производстве, в рабочей группе, как известно, реализуются формальные и неформальные контакты. Это закон жизни социальной группы. В условиях же « надомничества » неформальные контакты устраняются, что порождает психологический дискомфорт. В результате падает производительность труда, страдает качество. Можно сказать, что условия «надомничества» стимулируют у работников отрицательные мотивационные «заряды», мешающие их активной трудовой деятельности.

Для нейтрализации этих «зарядов» практикуют целую серию специальных приемов. Так, некоторые фирмы в префектурах, где проживают «надомники», оборудуют помещения для их совместной работы. Ряд фирм устанавливает для своих «надомников» присутственные дни. Иногда нескольким «надомникам» поручается одно общее задание. Применяются и другие формы. Однако наиболее эффективной формой стимуляции социальной активности «надомников » оказываются фирменные социальные программы.

Отмечено, к примеру, что «надомники» с особым удовольствием участвуют в таком фирменном мероприятии по сплочению персонала, как групповые путешествия - «сянай р¨ко». Характерно, что главной целью таких путешествий является, как считают японские управляющие, «углубление взаимопонимания ». Расходы на путешествия в основном берет на себя фирма, с рядовых работников удерживаются лишь незначительные суммы.

Как правило, «сянай р¨ко» - обязательное мероприятие. Хочешь не хочешь, а принимай участие. В связи с этим такое мероприятие в выходные дни у работников, отработавших напряженную рабочую неделю, не вызывает положительных эмоций. Зато для «надомников», закисающих в одиночестве перед домашним дисплеем,- это отдушина. На выездах они заражаются весельем, поют песни, словом, стараются восполнить свою социальную изолированность. Но, конечно, такие мероприятия, проводимые далеко не каждый выходной, не могут компенсировать у них дефицита социальных контактов, Постепенно у «надомников» начинает нарастать ощущение дискомфорта, возникают стрессовые явления.

Для многих существенной разрядкой становится самообразование. Нужно сказать, что японцы исторически приучены к самостоятельной работе над собой. Информационная технология значительно расширили их возможности в этом деле. Самообразование с помощью компьютеров все шире внедряется в обиход. Практически все знания, которые люди хотят получить с целью развития своей профессиональной компетенции, могут быть выведены на экран дисплея. Стоит только сесть за компьютер, обратиться к соответствующему шифру учебного курса - и жилая комната немедленно превращается в учебный класс, обучение начинается. Причем компьютер осуществляет рефлексивное управление этим процессом, т. е. строит модель обучаемого в зависимости от его способностей и наклонностей, и с учетом этих особенностей оказывает ему индивидуальную помощь.

Информационная технология, способствующая быстрому и качественному обучению людей новым профессиям, постепенно приводит к тому, что прежние педагогические доктрины, провозглашавшие необходимость для человека одного раз и навсегда заданного образования, отходят сегодня в Японии на второй план. По прогнозам футурологов, для детей, которые родились в середине 80-х гг. и вступят на рынок труда в начале следующего столетия, образование будет продолжаться на протяжении всей жизни, и именно с учетом этого будет строиться и управление персоналом.

В Японии 22 млн. работающих женщин - 40% самодеятельного населения. Это означает, что женщина создает довольно значительную часть национального дохода страны. Несмотря на это она находится на задворках общественного производства. Данный факт во многом объясняется тем, что на женщину в Стране восходящего солнца смотрят сквозь призму социально-культурных стереотипов: женщина в Японии воспринимается, прежде всего, как хранительница домашнего очага. Такой взгляд на женщину в японской культуре укоренился в далеком прошлом, прошел через века и, мало изменившись, сохраняется в наши дни.

Сегодня половина взрослого женского населения Японии занята домашним хозяйством. Примерно 20% женщин работают в семейном бизнесе или же включаются в индивидуально-трудовую деятельность - работают репетиторами, прислугой, преподавателями по аранжировке цветов, ведению семейного бюджета, устройству домашнего очага и т. д. Однако более 30% женщин задействованы и в промышленных предприятиях и в учреждениях.

Статистические данные свидетельствуют о дискриминации женщин в экономической жизни Японии. Из всех узаконенных там профессий лишь немногие считаются допустимыми для женщин. Более 80% женского персонала работают медицинскими сестрами, воспитательницами детских садов, стенографистками, секретарями-машинистками, упаковщицами мелких товаров, операторами телефонных станций, официантками, прислугой гостиниц и кабаре, танцовщицами, гейшами. На японских предприятиях не встретишь женщину инженера, технолога, оператора металлообрабатывающего станка. Редко можно увидеть женщину среди врачей, юристов, преподавателей высших учебных заведений, учителей полных средних школ (с 10-го по 12-й класс), телерепортеров, редакторов, научных работников. Женщина-руководитель в Японии - большая редкость.

Дискриминация женского труда на японских предприятиях видна невооруженным глазом. Так, в большинстве крупных фирм начальный оклад женщин, который назначается всем вновь принятым, ниже, чем у мужчин. Оправдывают такое положение дел обычно ссылками на номенклатуру «женских» должностей. Если же женщина нанимается на должность, которую согласно штатному расписанию, должен занимать мужчина, то ее зарплата все равно оказывается ниже: считается, что качество труда мужчины и женщины несопоставимо. Разница имеет место также и в росте зарплаты. Как указывалось выше, заработная плата японских работников возрастает по мере выслуги лет. У женщин этот рост по сравнению с мужчинами замедлен. Одной из главных причин является отсутствие должностного продвижения женщин по службе, что, в свою очередь, объясняется настроенностью женщин на краткосрочное пребывание в штатах фирмы. Часто ссылаются на правовые ограничения по использованию женского труда. Все это ведет к тому, что женщина на промышленных предприятиях Японии относится к вспомогательному персоналу. Отсюда и обучение женщин ведется по облегченной программе.

Во многих фирмах вновь нанятых мужчин и женщин обучают раздельно. Если мужчин муштруют до седьмого пота и требуют, чтобы они добивались высокого профессионального мастерства, то на обучение женщин смотрят сквозь пальцы. Женщин в основном обучают деловому этикету и умению грациозно кланяться. Особое внимание уделяется отработке навыков разговора по телефону и употреблению вежливых оборотов речи (как известно, в этом плане японский язык практически не имеет себе равных). Если какая-нибудь из женщин проявит настойчивость и будет требовать, чтобы ей давали необходимые профессиональные знания, то на нее будет косо смотреть все мужчины, а также многие из ее коллег. Женщине в Японии недвусмысленно дают понять, что она должна знать отведенное ей место.

И тем не менее в Японии сложились такие отрасли промышленности, где работают в основной массе молодые женщины, от которых требуются уверенность в движениях, острота зрения, стрессоустойчивость к монотонным действиям. Из года в год растет потребность в таких работницах. Фирмы-наниматели с оптимизмом смотрят в будущее: считается, что в Японии резервы такого рода персонала практически неистощимы.

Сегодня в стране наблюдается повальное увлечение молодых женщин разного рода развлечениями. К этому их подстрекают многочисленные женские журналы, радио- и телепередачи. Девушки стремятся «упорхнуть» из-под опеки родителей, но поскольку в Японии пока еще действуют довольно строгие нормы регулирования отношений детей с родителями, то осуществить свое желание им довольно затруднительно. Покинуть родительский дом в Японии отваживаются немногие. Нужны какие-то веские обстоятельства, и таковые без труда находятся. Японские фирмы, производящие радиоэлектронные товары, оказываются для девушек палочками-выручалочками. Эти фирмы нуждаются в массовом наплыве молодых работниц. И поскольку предприятия

таких фирм тяготеют к периферии с ее чистым воздухом, они стягивают к себе молодежь со всей Японии. Примером может служить созданная на острове Кюсю по американскому образцу « вторая кремниевая долина », где производятся интегральные схемы и сложнейшие электронные устройства.

Так, 14 заводов электронной промышленности острова Кюсю, выпускающие более 40% всех интегральных схем, заполнены выпускницами средних школ. Большинство из них в возрасте 21-22 лет. Нанимаются они на три-четыре года, а точнее, до замужества. Завод предоставляет им дешевое общежитие (1,5 дол. в месяц) и различные житейские льготы, которые они с охотой принимают. Основная цель работниц - скопить побольше денег. Поскольку они ведут скромный образ жизни, а ежемесячный заработок исчисляется 500 дол., то им это удается. Работницы охвачены идеей накопительства. Они уверены, что чем больше заработают денег, тем удачнее смогут выйти замуж» Нетрудно себе представить, что молодые работницы трудятся, не считаясь со временем, причем не допуская брака в работе.

Как-то президент крупной американской фирмы, побывавший в Японии, посетил один из заводов электротехнического комплекса. Он был в полном смысле слова ошеломлен, увидев, с каким усердием работницы проделывали рутинные операции по сборке изделий. Женщины удивили его отточенностью движений, неподдельной увлеченностью процессом труда. Американец долго наблюдал за работой женских бригад, подмечал индивидуальные особенности в деятельности ряда работниц в различных ситуациях. Резюмируя результаты своих наблюдений, американец сказал: «Характер трудовой активности японских работниц обусловлен господствующими в Японии национальными традициями. Японки относятся к рутинным трудовым операциям так, как будто они занимаются аранжировкой цветов или чайной церемонией. В работу на конвейере японки вносят такую свободу действий, что сборочные операции становятся у них подобием вдохновенного танца. Американцам никогда не сравняться в этом деле с японцами».

Работающие на японских предприятиях женщины довольно четко представлены тремя основными группами. Во-первых, незамужние девушки, составляющие примерно половину всего женского персонала. Часть из них проживает с родителями и только ждет своего часа, чтобы «упорхнуть», а часть трудится на выезде и обитает в женских общежитиях. Вторую группу составляют работницы, возвращающиеся на работу после того, как их дети пойдут в школу и окажутся в состоянии как-то обслуживать себя без присмотра взрослых. Мотивами возвращения женщин является стремление пополнить семейный бюджет, а также заняться чем-то иным помимо домашнего хозяйства. К третьей категории относятся работницы, горящие желанием продвинуться по социальной лестнице. Сюда относятся как незамужние, так и замужние. Назовем эту группу «карьерной», в Японии она немногочисленна.

Сознание «карьерных» женщин начинает формироваться в университетах. Там они стараются изучать преподаваемые дисциплины не ради получения высокого балла, как делают многие студентки, а ради усвоения основ наук. Женщины, принадлежащие к данной группе, постоянно работают над собой, думают о своей карьере, целеустремленно добиваются поставленных задач. Рвение этих женщин, как правило, не одобряется обществом. И это действует. Даже добившись ценою неимоверного труда какого-нибудь руководящего поста, «карьерная» женщина часто задумывается над тем, не напрасно ли она тратит свои силы и время.

За последние 10-15 лет в ряде правительственных учреждений стали выделять посты руководителей только для женщин. Однако, чтобы удержаться на своем посту, женщине-руководителю надо изменить свой образ жизни. А для этого от них требуется настоящее мужество. Чтобы нагляднее представить себе ситуацию, в которой трудится женщина-руководитель в Японии, давайте познакомимся с Райе Отнан, занимающей менеджерскую должность в фирме «Сони».

Возглавляя службу программирования по разработке и производству бытовой электронной техники, Райе Отнан уходит с головою в работу и из-за этого вступает в конфликт со своим мужем: тот обвиняет ее в том, что она слишком мало заботится о нем. «Но это было раньше,- улыбаясь, рассказывает Отнан надоевшим ей корреспондентам.- Теперь он уже не такой приверженец традиционализма, сейчас он даже помогает мне на кухне».

Легко ли добилась Отнан своего места в жизни? Конечно нет. Это ей стоило громадных усилий, которые связаны не столько со способностями, сколько с господствующими в Японии стереотипами мышления и поведения. Ей повезло потому, что она оказалась в фирме «Сони», которая в кругах японского бизнеса отличается модернистскими наклонностями. В 1980 г. в фирме начали применять практику равной платы за равный труд мужчин и женщин. При найме на работу выпускников университетов руководство фирмы стало соблюдать пропорцию: десять мужчин плюс одна женщина. «При всем этом,- сказала Отнан,- чтобы удержаться на плаву, женщине надо работать втрое лучше мужчины». И в этом виноваты, считает она, сами женщины, матери своих сыновей. «Ведь каждый мальчик в японской семье,- заключает она,- воспитывается с княжескими замашками».

Пример с Отнан является исключением из общего правила. В основном японская женщина работает на предприятиях как бы на подхвате. Японская экономика - это сфера мужчин. Женщина здесь занимает подчиненное положение.

Несмотря на то что изменились времена, нравы и отношение к женщине остались старыми. Сейчас родители, справедливо пишет В. Цветов, не укладывают дочерей спать со связанными ногами, как поступали в старину в самурайских семьях, чтобы с малолетства приучить к скромной позе даже во сне. Старшеклассницы нередко даже не ночуют дома, но дух старого, подчеркивает Цветов, свято хранит сильная половина японцев. Этот дух запечатлен в « Наставлении для женщины»:

Ты должна вставать раньше меня,
Ложиться позже меня
Ты должна.
Мужу угождать,
Мужа ублажать
Ты должна.
Веселой и доброй быть,
Про привлекательность не забыть
Ты должна.

Такие наставления отражают господствующее в Японии отношение к женщине-работнице, которую рассматривают преимущественно в качестве вспомогательной временной рабочей силы.

Основная масса японских промышленников убеждена в том, что от женщин на производстве толку мало. Кое-какой прок, считают они, можно еще получить от выпускниц средних школ. Обладательницы же диплома о высшем образовании, по их понятиям, пустое место. Не случайно большинство крупных компаний с 1983 г. отказались от услуг воспитанниц университетов. Не лучше обстоят дела и в государственных учреждениях. Об этом свидетельствует история выпускницы наиболее престижного в Японии Токийского университета Санаэ Судзуки.

Закончив университет и получив диплом юриста, Санаэ Судзуки не сразу определила место своей работы. Хотя из правительственной канцелярии ей дали знать, что работа уже ждет ее, она не спешила занять предлагаемую должность. Судзуки знала, что в свои 23 года она, как любая другая японка, не будет заниматься настоящим делом. От нее, как от женщины, станут ожидать других обязанностей: она будет в каком-нибудь департаменте перекладывать с места на место деловые бумаги, но в основном будет готовить для своих сослуживцев чай и прислуживать им. Так что, поразмыслив, Судзуки отказалась от предлагаемой должности и нанялась в американскую консультативную контору. Здесь, как считала Судзуки, она хоть как-нибудь сможет применить полученные ею в университете знания.

Парадокс налицо: японские фирмы, ощущая жгучую потребность в квалифицированных кадрах, проходят мимо женщины с дипломом. Унаследованная японцами традиция оказывается во сто крат сильнее реальностей современной экономической ситуации.

СТРЕССЫ И БОРЬБА С НИМИ

Согласно данным демографической статистики, на протяжении последних 25-30 лет в индустриальных странах Америки и Европы свирепствует своеобразная эпидемия, ежегодно уносящая миллионы жизней. Поражения сердечно-сосудистой системы являются причинами более 50% всех смертных случаев. Установлено, что эти поражения обусловлены главным образом неблагоприятными для человека формами психического напряжения. Долгое время полагали, что Японии психологические стрессы неведомы. Ныне общеизвестна печальная истина: японцы - не исключение, они жертвы того же недуга. Вызывают его самые разнообразные факторы, среди которых, между прочим, и высокая степень интенсивности труда.

В современной Японии размеры психологического стресса не уступают соответствующим показателям для западных стран. Типичные производственные и бытовые ситуации обрекают людей на постоянную спешку, на хронический дефицит времени. Длительность периодов, в течение которых люди повергаются воздействию всевозможных стрессов, вызывает, в частности, и рост психических расстройств, таких как шизофрения или маниакально-депрессивный психоз. Не случайно, по сведениям министерства здравоохранения и социального обеспечения, за последние 20 лет число психиатрических клиник в Японии возросло в 7 раз, причем заметим заодно, что в некоторых из них допускается негуманное обращение с больными.

Многие невротические расстройства имеют социально-культурную полоплеку. Среди них, к примеру, «синкэй-сицу», что в переводе означает «нервозность». Нередко ее причинами называют традиционные поведенческие установки японцев, в том числе гипертрофированную боязнь отклонения от общепринятых норм, склонность к неоднократному «проигрыванию» потенциальных ситуаций с последующим их анализом, пассивность в отношении непредвиденного развития событий. Высокоинтенсивное производство создает идеальную питательную среду для усиления «нервозности».

Наглядное представление о производстве такого рода дает книга «Япония у конвейера», написанная в жанре дневниковых заметок журналистом Сатоси Камата, проработавшим для этого полгода на одном из заводов автомобильной компании «Тойота».

Используя данные личных наблюдений, Камата доказывает, что важнейшей причиной японского «экономического чуда » является безжалостная эксплуатация рядовых тружеников. Так, за шесть месяцев, которые Камата провел за конвейером, нормы выработки на одного работающего увеличивались, сверхурочные часы работы удлинялись, а свободное время работающих сокращалось. «Наблюдая за всем, что происходило вокруг меня,- пишет журналист,- я понял, что рабочие автомобильных заводов Японии превращены в настоящих рабов. Обрекая их на изнурительный труд, мы, в сущности, совершаем тяжкое преступление перед нацией». Тем не менее Камата констатирует, что большинство рабочих безропотно переносят тяготы эксплуатации. Такое поведение, по мнению Камата, можно охарактеризовать как «молчаливое подчинение конвейерной ленте». И оно конечно же форсирует накопление элементов «Синкэйсицу».

О том, к каким последствиям это иной раз приводит, повествует французский еженедельник «Эвенман дю ж¨ди ». Сотрудник одного из самых знаменитых банков Японского архипелага Кудо добровольно ушел с работы. Президент банка назвал его сумасшедшим. Кудо же объяснил свое необычное решение одной причиной: «У меня другие планы на жизнь ». Кудо знал, что ни одно крупное предприятие не согласится взять на работу «дезертира » из столь престижного банка. И все же он решился. Кудо затратил массу сил и средств на образование, на поступление в банк и должностное продвижение. И вот когда все это было позади, когда перед ним уже открылась карьера руководителя, Кудо покинул банк. Его не остановили перспективы обеспеченности, привилегированной жизни. Желание уйти оказалось необоримым. Почему же?

Каждое утро Кудо переступал порог своего банка в половине девятого, а покидал его в девять вечера. Хотя официально рабочий день заканчивался в 18 часов, Кудо еще три часа оставался на месте, не получая за это, естественно, никакой надбавки. По нескольку раз в неделю он возвращался домой за полночь, поскольку должен был вместе с коллегами пить саке и петь народные песни. Работать по субботам считалось хорошим тоном, приходили все, не отставал и Кудо. По воскресеньям ему нередко приходилось играть в гольф со своими начальниками.

В первый год работы после университета успехи Кудо каждую неделю контролировались на специальных экзаменах, где оценивалось знание им банковского дела. После получения зарплаты его начальники проверяли размер вкладов, которые он вносил на свой личный счет в этом же самом банке. Каждый месяц в банке вывешивались результаты работы по трем показателям: « прилежание », « баллы по экзаменам », « размер вкладов ». На основании этих показателей все 20 тыс. служащих банка распределялись по пяти группам - от высшей к низшей. Кудо входил в высшую группу, и ему предсказывали большое будущее. Но постоянная необходимость участия в этой гонке, ее жесткие требования неумолимо усиливали его «нервозность» и в какой-то момент вызвали шок, за которым и последовало решение « соскочить с поезда ».

Свой специфический вклад в усиление стрессов вносит и возрастание информационных нагрузок. Некоторые из последствий этого процесса сейчас трудно охарактеризовать во всех деталях. Однако, по мнению многих специалистов, сама необходимость переваривания колоссальных и все возрастающих объемов информации, неизбежность ужесточения контроля « верхов » над « низами » с помощью создаваемых информационных систем являются причинами дополнительных волнений, тревог, переживаний. Согласно имеющимся данным, уже теперь выделено не менее дюжины стрессовых проявлений, связанных с информационным бумом.

Японские бизнесмены, на которых лежит немалая ответственность за усиление стрессов, отчетливо сознают риск, связанный с их негативным воздействием на трудовую мотивацию. Именно по этой причине на японских предприятиях широко применяются приемы психической регуляции поведения.

Для устранения стрессов, для повышения стрессоустойчивости работников используются весьма разнообразные приемы. При организации соответствующей работы исходят в первую очередь из того, что стрессы вызываются не каким-нибудь одним, даже очень сильным раздражителем, а серией мелких, постоянных, каждодневных неурядиц. Известный американский психолог Р. Лазарус, подчеркивая данное обстоятельство, приводит следующую выдержку из поэмы Ч. Буковского: «Человека отправляют в сумасшедший дом не какие-то там чрезвычайные происшествия, а нескончаемая цепь мелких трагедий... не смерть любимой, а порвавшийся шнурок, когда не остается времени, чтобы заменить его на новый».

Освободить человека от бремени постоянно атакующих его мелких неурядиц - вот главная задача психической регуляции, считают японские специалисты. Создание для него «стерильной», полностью свободной от монотонных раздражителей обстановки - задача практически неразрешимая. Но частичное их вытеснение с помощью специально подбираемых стимуляторов вполне возможно. В числе этих стимуляторов, активно используемых в Японии, нельзя не назвать физические упражнения. Речь идет, в сущности, об обычной производственной гимнастике.

Известны самые разнообразные ее методики. В соответствии с одной из них, в течение рабочего дня первой смены проводятся две восьмиминутные физкультурные паузы. Первая имеет место перед началом работы. В ходе ее выполняются упражнения, направленные на усиление процессов врабатываемости. Считается, что упражнения этой физкультпаузы, если они проделываются после пения фирменных гимнов, закрепляют в сознании работников настрой на максимальную трудоотдачу. Вторая физкультпауза наступает обычно за два часа до окончания работы с целью растормаживания мышечных зажимов, обусловленных утомлением и ритмами суточной активности. У работающих во вторую смену расписание физкультпауз выглядит следующим образом: первая через час после начала работы, а вторая, так же как и в первую смену, за два часа до окончания.

Факты показывают, что производственная гимнастика на предприятиях и в учреждениях Японии воспринимается рабочими как важное и нужное дело. Журналист И. Тебин рассказывал по этому поводу следующее.

Рядом с отделением ТАСС в Токио расположен гараж для грузовиков, курсирующих на междугородных маршрутах. Каждый день ровно в семь утра для заночевавших шоферов устраивается физзарядка. На нее выходят все, и упражнения выполняют с завидным рвением. Один из пожилых шоферов в разговоре с корреспондентом сказал, что и дома он придерживается распорядка, установленного для рейсовых ночлегов. Подобную же картину можно видеть и во дворах телефонных станций, на строительных площадках, в цехах. Обычно стараются проводить физзарядку в коллективе, так как это, говорят японцы, благотворно сказывается на моральном состоянии работников.

Широкое распространение на японских предприятиях получил метод психической разгрузки, впервые введенный в обиход компанией «Мацу сита дэнки». Процедура разгрузки осуществляется в специально оборудованном кабинете. Кабинет состоит из двух комнат, разделенных просторным коридором. На стендах в коридоре отражена история компании и представлены различные эпизоды из ее жизни. В первой комнате, разделенной ширмами, висят обычные и сферические зеркала, стоят манекены управляющих и мастеров, с потолка свешиваются набитые опилками кожаные мячи. На стене висит лозунг: «К вашим услугам. Поработайте от души». У стены стоит корзина с бамбуковыми дубинками. Лозунг призывает посетителя взять палку и поколотить манекен своего босса. Можно стукнуть его и кулаком. Говорят, что от этого работники получают не меньшее удовольствие. Управляющий Кунинари Ацума утверждает, что, побывав в кабинете, рабочие становятся спокойнее, их реакции приобретают достаточную четкость. В этом им помогает и консультант-психолог, который работает в смежной комнате. Основная задача консультанта - проведение «утешительных» бесед с рабочими. Широко применяется также дзен-тренировка.

Такая тренировка призвана снять физическое и психическое напряжение работника. На японских предприятиях применяют две основные процедуры дзен-тренировки. Первая заключается в том, чтобы путем решения вопросов-загадок заставить себя отвлечься от забот и волнений и сосредоточиться на мыслительных операциях. Вторую процедуру часто называют «процедурой дза-дзен» (сидение без размышлений). Суть ее состоит в принятии позы «лотоса» и подсчитывании вздохов или выдохов. За пределами Японии эта процедура получила название « аутогенная медитация ».

С целью борьбы с невротическими недугами в Японии разработаны специфические психотерапевтические системы. Одна из них - « Найкан » (букв «интроспекция») - включает серию «утешительных» бесед, а вторая - «Морита» - складывается из цепи приемов интроспекции.

Система «Найкан», создателем которой считают буддийского наставника Исин ¨симото, начала практиковаться в Японии в 50-х гг. Объектами ее воздействия являются сознание и подсознание индивида. На встречах наставника с пациентом разбираются различные жизненные ситуации. Пациента побуждают поделиться своими скрытыми переживаниями, вызываемыми конкретными фактами. Такие беседы в зависимости от состояния пациента повторяются несколько раз, причем наставник старается непрерывно повышать степень интенсивности эмоционального давления на пациента. Так продолжается до тех пор, пока пациент не ощутит чувства вины за неблаговидные поступки в прошлом и не созреет для желательной модели поведения в настоящем и будущем.

В заключение наставник внушает пациенту идею о том, что единственный способ избавления от недугов - активное включение в трудовую деятельность на благо сообщества, под которым, как правило, подразумевается фирма, где работает пациент. Некоторые фирмы подвергают психотерапевтической обработке на основе системы «Най-кан» весь персонал - от президента до уборщика.

Система «Морита», как и «Найкан», предназначена главным образом для восстановления сил и способностей работников. С этой целью пациента укладывают в постель и полностью изолируют. Его также обязывают воздерживаться от просмотра телевизионных передач, слушания радио, чтения. Как правило, подобные условия вызывают у пациента тягу к какому-либо занятию. Наставник, внимательно следящий за пациентом, улавливает момент, когда эта тяга достигает пика, и разрешает ему потрудиться (обычно это происходит не позже чем через неделю). Трудотерапия проводится в течение двух недель. Пациент за это время выполняет разного рода непрестижные и достаточно изнурительные виды работ. В перерывах с ним проводят психотерапевтические беседы. Пациенту внушается буддийская идея о том, что внешний мир надо воспринимать таким, каков он есть, и что каждый человек в этом мире должен прилагать свои способности с максимальным старанием на своем месте.

Наставник умело доказывает пациенту, что психически здоровый человек в Японии должен жить среди людей и для людей, личные устремления у него должны находиться на втором плане. Он должен культивировать у себя чувства преданности группе, самоотреченного уважения других, зависимости от них.

Охарактеризованные психотерапевтические системы способствуют усилению трудового настроя работников, укреплению дисциплины, а в конечном счете повышению эффективности их труда. Вот почему эти системы приобретают в Японии все большую популярность. Следует подчеркнуть, что применяются они не изолированно, а в комплексе с интенсивными физическими упражнениями ритуалов дзен-буддизма. Симптоматична и растущая известность японских методов обеспечения стрессоустой-чивости работников на международной арене. В частности, некоторые из этих методов во все более заметных масштабах заимствуются американскими корпорациями.





Также на сайте:
Процесс постоянного улучшения
Фред Уолкер

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?