Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным. (Ален Маккензи)

Как научиться говорить на языке понятном высшему руководству.

Стивен Джордж - консультант и автор четырех книг, посвященных применению модели менеджмента, используемой для оценки соискателей премии Болдриджа. Он консультировал четыре компании, ставших обладателями этой премии, и еще шесть компаний, завоевавших премии по качеству в своих штатах. Он помогал более 20 организациям в проведении самооценки с использованием критериев указанной модели.

Если вспомнить известное выражение «Мужчины произошли с Марса, а женщины - с Венеры», то профессионалы в области качества склонны исключать своих руководителей из числа «марсиан», поскольку те во многих случаях ведут себя подобно женщинам. Специалисты по качеству не только говорят со своими боссами на разных языках, но им также кажется, что они живут с ними в разных мирах. Они видят, что плоды созрели настолько, что готовы сами упасть в руки, но высшее руководство компании не обращает на них никакого внимания. Специалистам по качеству видны прорехи в деятельности компании, требующие стратегических решений, но ее руководители ограничиваются временными «заплатами» и двигаются дальше. Они представляют руководителям детальный анализ очевидных возможностей для компании, но те их игнорируют. Специалистам по качеству кажется, что они служат проводниками здравого смысла в мире хаоса, но никто из власть имущих не прислушивается к их голосам. Такое положение дел не внушает оптимизма. Роджер Кросби, президент и генеральный директор компании New York Fasteners, обладатель премии губернатора штата Нью-Джерси за деловое совершенство 2002 г., считает, что руководители компаний будут прислушиваться к мнению тех специалистов, которых они уважают. По мнению нескольких выдающихся специалистов по качеству, то уважение к себе, которое они сумели завоевать, обусловлено умением согласовать свои действия с тем, что действительно важно для организации и ее руководителей. Чаще всего это касается финансовых показателей компании.

«Руководители часто нетерпеливы. Но это не их вина. Бешеный темп работы и масса разных обстоятельств не оставляют им времени и сил для того, чтобы добраться до самой сути явлений. Им требуется немедленное решение возникающих проблем. Они ощущают недовольство потребителей, их подталкивают в спину финансовые аналитики, на них давят члены совета директоров. Поэтому руководители требуют принятия решений здесь и сейчас и не желают вникать в детали», - считает Г. Флосс, один из партнеров консалтинговой фирмы по вопросам стратегического развития компаний BlueFire Partners.

Свою карьеру специалиста по качеству Г. Флосс начал в компании Control Data, где прошел все ступени, от рядового инженера на производстве до вице-президента по качеству. Все это время он последовательно выполнял обязанности руководителя программы, функционального подразделения и отделения компании. До того, как стать консультантом в области менеджмента, он был директором компании Medtronic по качеству продукции. В течение 13 лет он участвовал в оценке соискателей премии Болдриджа, три года возглавлял жюри премии. В настоящее время он является казначеем совета директоров Американского общества качества (ASQ). Почти сорокалетний опыт работы в области качества позволил ему хорошо изучить, что волнует высших руководителей компаний. «Язык, на котором говорят в правлении компании, является преимущественно финансовым, - утверждает Г. Флосс. Специалист по качеству обязан знать, с какими стратегическими проблемами сталкивается его организация, он должен чувствовать, что прежде всего волнует ее руководство».

Так что же движет поступками руководителя? «Отнюдь не качество и удовлетворенность потребителей, - отвечает С. Хойзингтон, вице-президент по качеству компании Johnson Controls. Прежде всего его занимают финансовые показатели. Если специалист по качеству не способен общаться с руководителями на привычном для них языке и объяснить им, что та ерунда, которой он занимается, непосредственно связана с тем, что волнует руководство, он никогда не сумеет завоевать его доверие и внимание».

До своего перехода в Johnson Controls С. Хойзингтон работал директором по качеству компании IBM Rochester, которая является обладателем премии Болдриджа. В течение 10 лет он был экспертом жюри этой премии. Сейчас С. Хойзингтон сертифицированный специалист по методике «Шесть сигм» (обладатель «черного пояса»), председатель жюри премии Wisconsin Forward Award и один из авторов книги «Customer Centered Six Sigma», которая вошла в десятку лучших изданий ASQ Quality Press 2002 г.

«Первое, что я сделал после прихода в John-son Controls, - рассказывает С. Хойзингтон, - это согласовал традиционные показатели, применяемые для оценки качества продукции и уровня удовлетворенности потребителей с финансовыми показателями компании. Доказав наличие таких связей с использованием доступных для понимания уравнений, можно рассчитывать на то, что руководители компании будут интересоваться соответствующей информацией».

«Каждой организации хорошо известно, что для нее является важным, независимо от того, сформулировано это ее руководителями или нет», - считает Д. Фрайл, президент и генеральный директор компании Medrad, мирового лидера в поставке медицинского оборудования.

«Работа считается полезной, если она приносит деньги. Если низкое качество ухудшает финансовые показатели компании, об этом нужно говорить именно на языке финансов и доказывать наличие соответствующих связей между качеством и экономикой, - утверждает Д. Фрайл. Как руководители оценивают достижения компании? Как они отчитываются перед акционерами? На основе каких показателей они считают год успешным или неудачным? Независимо от того, какие показатели применяются для этого, квалифицированный специалист обязан уметь увязывать свою деятельность с оценками работы компании». Компания Medrad определила, что является для нее действительно важным, установив 5 основных, официально провозглашенных целей и 12 главных задач компании. В число указанных пяти целей, помимо финансовой эффективности, входят такие, как расширение компании, повышение качества и производительности, обеспечение удовлетворенности потребителей, обеспечение возможностей для профессионального роста и повышения уровня удовлетворенности работников. «Я прислушиваюсь к тем специалистам, которые могут четко показать мне или любому другому представителю высшего руководства, как их деятельность влияет на решение одной из 12 главных задач или на достижение одной из пяти основных целей компании, - говорит Д. Фрайл. - Если они предлагают реализовать какой-либо проект в области качества, то должны связать его с главными задачами компании».

В общем, необходимо работать с тем, что важно начальству. «Составьте план конкретных действий, распишите все доходы и затраты, - советует К. Стиретт, президент Premier Performance Network, - если вы не можете просчитать их, оставьте эту затею».

Вся карьера К. Стиретта связана с руководством работами в области качества. Началось все с работы в компании Florida Power & Light (FPL), когда она завоевала премию Деминга. Далее судьба сложилась так, что он стал одним из основателей премии Болдриджа и входил в первоначальный состав ее жюри. Возглавляя службы качества в таких компаниях, как QualTech, Union Pacific, Southern Pacific, Fidelity и York International, он хорошо изучил тот язык, на котором специалисту следует общаться с руководством. «Всюду, где мне приходилось работать после ухода из FPL, руководство компаний говорило только на языке денег, - рассказывает К. Стиретт. Специалист по качеству обязательно должен уметь бегло на нем говорить».

«Всякий раз, когда я общался с высшими руководителями, ключевая фраза была не «давайте повышать качество», а «давайте повысим эффективность, улучшим наши итоговые показатели и станем более совершенной организацией, - утверждает Ч. Обри, вице-президент по обеспечению делового совершенства компании Stat-a-Matrix. - Профессионалам в области качества хорошо известно, что оно является средством для достижения целей. Но не надо забывать о тех, кто испытывает определенные трудности с пониманием сущности этого понятия. Нам следует искать иные термины, которые способны привлечь внимание людей и заинтриговать их».

Покажите, чего иожно добиться быстро.

Ч. Обри хорошо известно, чем можно привлечь внимание высшего руководства. Он начинал свою деятельность в области реализации программ качества еще в 80-х годах, когда работал в Bane One Corp. В середине 90-х он перешел в Институт Джурана, после этого внедрял программы, основанные на методике «Шесть сигм», в American Express и Sears Roebuck. Помимо этого, он является основателем премии Болдриджа и бывшим президентом ASQ. Сейчас Ч. Обри убежден в том, что важнейшим аспектом методики «Шесть сигм» является ее способность обслуживать краткосрочные потребности высшего руководства.

«Главная цель методики «Шесть сигм» заключается в том, чтобы за счет изменения взглядов потребителей на продукцию как можно скорее увеличить денежные поступления, - считает Ч. Обри. С помощью этой методики организация может завершить важный проект за два-три месяца и получить немедленный экономический эффект». Ему вторит Г. Флосс:

«Одной из главных ошибок служб качества было то, что они не учитывали важных для организации проблем. Они занимались второстепенными вещами, не затрагивая при этом основные показатели работы компаний, - утверждает он. Методика «Шесть сигм» с самого начала стремится привлечь внимание финансистов из совета директоров к важности решаемых с ее помощью проблем. Ведь насколько успешны наши усилия в достижении той или иной цели, мы можем оценить, только взглянув на конечный результат».

А эти результаты чаще всего выражаются в сокращении расходов и в увеличении доходов компании. Поэтому специалисты по качеству обязаны заниматься и тем, и другим, чтобы привлечь внимание руководителей к своей деятельности. «Мы всегда учитывали стоимостной компонент повышения качества, но когда мы говорим об улучшении основных показателей компании в связи с повышением качества, это гораздо сильнее привлекает руководство, поскольку оно видит, что мы делаем больше, чем просто экономим деньги, - говорит Ч. Обри. - В последний год моей работы в American Express моя служба принесла компании 0 млн, причем около 40 % этой суммы составила чистая прибыль».

С. Хойзингтон доказывает наличие прямой математической зависимости между инициативами в области повышения качества, сокращением расходов и повышением доходов компании. Установление такой зависимости требует хорошего знания природы основных показателей компании, а также факторов, определяющих эти значения. «В Johnson Controls нами было установлено, что повышение уровня удовлетворенности потребителей на один пункт приносит компании млн. дополнительного дохода, - утверждает он. - При этом очень удовлетворенные покупатели принесли организации в три раза больше доходов, чем просто удовлетворенные».

Соблюдайте основные правила.

Анализ, проведенный С. Хойзингтоном, доказывает, что если специалисты по качеству хотят добиться эффективного взаимопонимания с высшими руководителями, они должны соблюдать семь основных правил.

1. Убеждение. Специалисты по качеству должны доказать необходимость, а затем показать конкретную пользу от предлагаемых усовершенствований. К. Стиретт имеет обыкновение использовать в качестве доказательств сопоставление финансовых показателей компании до и после проведения работ по повышению качества. «Вся штука в том, чтобы выбрать те показатели, которые очевидно требуют улучшения, подсчитать отставание от конкурентов и показать руководителям, что для их устранения требуются определенные средства, ресурсы и время. Скажем, три года. После этого компания сумеет выйти на уровень, возможность достижения которого уже доказана соперниками, - утверждает К. Стиретт. В случае открытой дискуссии руководителям очень трудно отказать в предоставлении соответствующих ресурсов». В поисках обоснований применения тех или иных мероприятий и подходов, важных для определенной отрасли, Ч. Обри часто приводит примеры из практики своей работы в различных компаниях. Например, сравнивает вложенные средства и достигнутую в результате экономию.

2. Наставничество. Высшее руководство компаний зачастую сталкивается с проблемой перевода поставленных целей, задач и выработанной стратегии на язык конкретных действий. В решении этой задачи им могут оказать помощь специалисты по качеству. «Докажите своему руководству способность превратить стратегический план действий компании в показатели конкретных проектов, - советует Ч. Обри, - а затем покажите ему, как можно реально заставить стратегию работать и приносить финансовые результаты».

К. Стиретт рекомендует разрабатывать для этой цели матрицу характеристик работы компании, в которой должны быть указаны следующие пункты:

• ключевые краткосрочные и долговременные стратегические цели;

• вытекающие из этих целей главные годовые задачи;

• основные показатели эффективности компании, с помощью которых эти задачи формулируются;

• ответственные за достижение установленных значений каждого из этих показателей;

• значения показателей на конец прошлого года, их текущие и требуемые значения на квартал и конец года;

• суммарные текущие и ожидаемые на конец года денежные затраты на проведенные и планируемые усовершенствования.

Подобная матрица позволяет перевести стратегию компании на язык конкретных действий, количественных характеристик и результатов.

«Данный подход помогает руководителям лучше понять весь ход реализации проектов, - считает Обри. Они привыкли иметь дело со стратегиями и обобщенными показателями, но порой недостаточно четко представляют себе, что за ними стоит. Если вы сумеете увязать стратегию и обобщенные показатели со специфическими характеристиками системы качества и достигаемыми результатами, то это позволит реально интегрировать их в общую систему управления предприятием».

3. Влияние. Наставничество представляет лишь один из возможных способов, используя которые специалисты по качеству способны влиять на своих руководителей. У них для этой цели имеются и другие возможности. В частности, Г. Флосс использовал оперативные совещания. На них он подчеркивал разницу между простой констатацией факта существования тех или иных проблем на уровне симптомов и выявлением глубинных причин с использованием цикла PDCA. «Для этого требуется постоянное давление на руководство, - подчеркивает Г. Флосс, - но когда сущность проблемы доходит до главного руководителя, тот начинает задавать вопросы».

К. Стиретт старался повлиять на процесс обсуждения тех или иных проблем, предоставляя перечень вопросов, касающихся не столько конечных результатов, сколько процессов их решения. «Каждый обсуждаемый проект мы снабжали комплектом документов, содержащим таблицу хода его выполнения и перечень трудных вопросов», - рассказывает К. Стиретт. Он считает, что подобная тактика способствует изменению стиля поведения руководства. Он советует специалистам по качеству искать любые возможности, для того чтобы высшие руководители прониклись духом и принципами менеджмента качества. Для этого следует соответствующим образом готовить комплекты документов для обсуждения, привлекать руководителей к роли председательствующих на мероприятиях по изучению вопросов, связанных с качеством, готовить их выступления по этим вопросам на собраниях персонала. Повышая эффективность руководителей как подлинных лидеров предприятия, специалисты по качеству делают их более восприимчивыми к идеям системного подхода к непрерывному совершенствованию.

4. Партнерство. «Для того чтобы процесс управления качеством глубоко проник в организацию, специалисты по качеству в числе своих союзников обязательно должны иметь высшее руководство. Для того чтобы начать работу, им необходимо привлечь на свою сторону хотя бы одного из них, - заявляет Ч. Обри. В идеале таким союзником должен быть генеральный директор. Если это условие не выполнено, то ничего делаться не будет».

К. Стиретт советует обратиться за помощью к главному финансисту компании. «Посоветуйтесь с ним, чем вам следует заняться. Скажите, что вы видите массу недостатков и что вам кажется логичным сосредоточить внимание на неотложных потребностях предприятия. Попросите его совета. Скорее всего, финансист будет говорить о необходимости увеличения доходов или сокращения расходов. Начинайте именно с этого».

5. Пилотный проект. «Начните пилотный проект в той области, за которую отвечает ваш союзник из руководства. Привлеките еще два-три подразделения, - советует Ч. Обри. - Примените предлагаемый вами подход, добейтесь успеха и воспользуйтесь им в качестве рычага для распространения этого подхода в рамках всей организации».

«Решайте проблемы так, чтобы добиться удовлетворенности потребителей и добраться до самой сути причин, - утверждает Г. Флосс, - а результаты используйте в качестве примера для изучения и подражания».

6. Бенчмаркинг. Многие высшие руководители, живущие в собственном мире, готовы воспользоваться любым шансом, чтобы поучиться у руководителей других компаний. Когда компания Medrad только начинала свой путь к качеству, она направила представителей своего высшего руководства на предприятия, бывшие в то время лидерами в этой области. «Один из нас отправился тогда в FedEx, другой - в Xerox, а меня отправили в Milliken, где я испытал настоящее потрясение, - рассказывает Д. Фрайл. - Один из сотрудников Milliken задал мне такой вопрос: «Представьте, что вы захватили большую часть рынка в своей отрасли, добились высшего уровня удовлетворенности потребителей и устанавливаете самые высокие цены на свою продукцию. Что еще может вас заинтересовать? К чему вы стремитесь дальше?» Тогда я понял, что речь идет не о простом повышении качества и надежности продукции, речь идет о достижении делового совершенства».

К. Стиретт вспоминает о том, как 20 членов руководства FPL посетили многие японские и американские компании. Работая в Southern Pacific, он организовал поездку для руководства на полдюжины наиболее эффективно работающих компаний, а затем привлек руководителей основных компаний-заказчиков продукции своей фирмы, ее поставщиков и партнеров к участию в совещаниях руководства Southern Pacific.

7. Выработка единого понимания проблем. Взаимопонимание между специалистами по качеству и высшими руководителями компании достигается значительно проще, если они говорят друг с другом на одном языке.

Словарный запас этого общего языка задается руководством, и, как уже говорилось выше, это означает, что в его словаре будет преобладать финансовая терминология. Состав используемых терминов при этом может меняться, но к числу наиболее распространенных можно отнести следующие:

• Цена акций

• Рыночная стоимость компании

• Доходы

• Выплаты на одну акцию

• Темпы роста

• Размер чистой прибыли

• Отношение цены акции к размерам выплачиваемого дивиденда

• Отношение дохода к дивидендам

• Доходы на активы

• Прибыль на инвестированный капитал

• Доходы до выплаты по облигациям, налогов, отчислений в резервный фонд и фонд амортизации.

Переводя свои предложения в области качества на язык основных показателей деятельности компании, специалист по качеству одновременно овладевает языком, привычным для руководства. Только при условии такого перевода специалисты по качеству могут работать над совершенствованием процессов. «Существует настоятельная необходимость в том, чтобы в организации все говорили на одном языке, - считает Г. Флосс. Мне же часто приходится наблюдать, как в организациях по-разному говорят о ведении бизнеса и об обеспечении качества. От специалистов по качеству требуется напряженная работа, направленная на то, чтобы выработать общий язык, на котором можно говорить о качестве в самом широком понимании этого слова».

«Наиболее важным шагом, предпринятым нами в Medrad, стало согласование заработной платы, премий и распределения прибыли с успехами в достижении пяти стратегических целей корпорации, - рассказывает Д. Фрайл. - Один из наших старших специалистов как-то сказал мне: «Я всегда подозревал, что обеспечение удовлетворенности сотрудников имеет значение, но теперь, когда мне платят за ее повышение, я действительно понял, как это важно». Таким образом, для вас действительно важным становится то, за что вы рассчитываете получить премию».

Иными словами, взаимодействие перестает быть проблемой, когда все работают в одном направлении и говорят при этом друг с другом на одном языке. Поскольку высшее руководство устанавливает задачи компании, специалисты по качеству должны понимать, насколько явно их работа направлена на решение этих задач. Ведь суть в том, чтобы из интересов высшего руководства и специалистов по качеству получилась единая, комплексная система.

«Мы сформулировали цели, создали методы, сосредоточили внимание на непрерывном совершенствовании. Все это уже работает, - считает Д. Фрайл. - Я веду речь о достижении устойчивого совершенства в работе компаний, и это меняет роль специалистов по качеству. Они больше не обязаны быть миссионерами, поскольку религия качества уже создана».

Такое единство взглядов объединяет руководителей компаний и специалистов по качеству на общей основе. Им больше не требуется пытаться докричаться друг до друга, как будто они находятся на разных планетах.

Хотя известно, что качество - наука, позволяющая добиваться успеха, многие до сих пор не понимают значения этого слова.

Можно добиться того, что люди будут лучше понимать, чем вы занимаетесь, но изменить их привычки значительно сложнее.

Повышение качества писем компании.

В рассматриваемом примере компания, входящая в список 500 наиболее успешных по оценке журнала Fortune, реализовала ряд проектов, основанных на методике «Шесть сигм», с целью обеспечения безотказного и высококлассного сервиса, который предоставляется розничным покупателям ее продукции. Задачами выбранной стратегии в количественном выражении было повышение доходов на $ 200 млн, сокращение расходов на $ 150 млн. и доведение доли покупателей, «весьма удовлетворенных работой компании», с 87 % до 95 %.

Резюме проекта

Когда покупатели имеют к продукции определенные претензии, на которые, по их мнению, не обращают должного внимания, они порой направляют в компанию письма с требованиями принять необходимые меры. Цель данного проекта - сократить число писем с негативными оценками работы компании.

Постановка задачи и способы измерений результатов

Некоторые покупатели утверждали, что в полученных ответах на их претензии не было признаков внимания к качеству. Все заданные вопросы остались без должной реакции. Кроме того, анализ показал, что расходы покупателей на приобретение товаров компании заметно уменьшались, когда те оценивали реакцию компании на их обращения как «плохую».

Анализ. Команда специалистов по методике «Шесть сигм» («черных поясов»), опросив клиентов и проанализировав рыночные данные, установила, по каким критериям покупатели оценивают качество получаемых письменных ответов.

Усовершенствования. Эта команда предложила новый метод измерения качества работы сотрудников, ответственных за работу с покупателями. С ними прошло несколько собеседований, направленных на улучшение понимания потребностей покупателей.

Контроль. Была разработана инструкция по мониторингу ответов покупателям, обеспечивающая предупреждение отправки писем, не отвечающих всем критериям качества, которыми пользуются покупатели при оценке товара.

Результаты и выгоды. Предварительные результаты доказывают, что доля писем, получивших от покупателей оценку «отлично», увеличилась на 49 %, а оценку «плохо» - сократилась на 36 %. Внедрение новой методики не только способствовало повышению рейтинга письменных ответов покупателям, но и качества ответов, даваемых по телефону, В результате, по оценкам компании, все это выразилось в годовой прибыли $ 404 тыс.

Европейское качество. Дайджест No 41 2003





Также на сайте:
Дэвид Шодрон, кандидат наук
Организационная перестройка: Почему она не удается компаниям

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Горящие Туры на Остров Родос Греция www.naekvatoremsk.ru
  • naekvatoremsk.ru


Как сюда попасть?