Будете смотреть правде в глаза, будете дружелюбным и будете КЛАССНЫМ - пройдете половину пути к покупательской лояльности и личному успеху, превышающему все ожидания. (Джеффри Гитомер)

Новая энергетическая модель предприятия

Копытин В.Ф., Avaks-telecom@mail.ru

    ":.. настоящая конкурентоспособность должна быть построена на чем-то, о чем все мы знаем, но редко обсуждаем в рамках наших бизнес-дискуссий. Компании должны иметь временные монополии на эмоции и воображение".
    Кьелл А Нордстрем & Йонас Риддерстрале
    "БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК"

Рассмотрим типичную задачу, стоящую перед руководством многих известных нам предприятий. Формализованная постановка этой задачи звучит примерно следующим образом: <Имеется предприятие в состоянии <А>, в котором оно приносит недостаточно прибыли, а также имеет ряд особенностей и проблем (..). Требуется перевести это предприятие в состояние <В>, в котором будет достигнут значительный рост бизнеса (доходности, стоимости акций), проблемы будут решены, а собственники предприятия будут вполне удовлетворены финансовыми результатами>.

Наукой об управлении уже давно выведена подходящая для нашей задачи формула успеха: <Чтобы получить результаты, нужно иметь цель, план и волю>. Цель у нас имеется, готовность согнуть всех в <бараний рог> для достижения цели тоже. Вопрос за малым: разработать план трансформации предприятия из состояния <А> в <В>.

Поскольку наша задача весьма типична - на рынке консультационных услуг предлагается множество сильных рецептов ее решения. Например, <Разработка стратегии>, <Постановка Сбалансированной системы показателей>, <Внедрение системы качества по международным стандартам ISO 9000>, <Создание системы финансового управления>, <Внедрение автоматизированной системы управления деловыми процессами предприятия> и т.д.

Все предлагаемые технологии достаточно хорошо теоретически обоснованы с точки зрения возможности значительного и качественного повышения эффективности системы управления, а эффективная система управления, как уже всем хорошо известно, определяет и эффективность бизнеса. Картину портит статистика и некоторые скептики. Так, например, по оценкам зарубежных аналитиков до 70% проектов внедрения тиражных ERP - систем завершаются неудачно. Отечественными экспертами отмечается, что во многих случаях внедрение бюджетирования на промышленных предприятиях приводит к резкому ухудшению качества Готовой Продукции и общему росту затрат (см. книгу [1] и форум www.CFIN.RU).

Для того чтобы нам не ошибиться с планом работ по решению поставленной выше задачи, неплохо бы знать существует ли статистически значимая взаимосвязь между применением той или управленческой методики или технологии и реально полученным результатом (экономическим эффектом).

В течение четырех лет группа ученых под руководством Джима Коллинза пыталась выявить факторы, которые определяют успешность перехода компаний от среднего (хорошего) состояния к выдающимся экономическим результатам. Критерием успешности являлась средняя доходность по акциям компании: она должна была минимум в три раза превышать среднюю доходность по фондовому рынку на протяжении не менее 15 лет. Результаты масштабного исследования опубликованы в книге  <От хорошего к великому>.

Одним из факторов, который исследовала группа Коллинза, являлось влияние технологических инноваций,применяемых компаниями, на успешностью совершения перехода. Результат исследования этого фактора: какая-либо статистически значимая взаимосвязь - отсутствует. Новые технологии (управленческие, информационные и др.) внедряли как компании, ставшие великими, так и компании-аутсайдеры из группы сравнения. Однако результаты внедрения новых технологий, оказались принципиально разными: одни получили значительный эффект, другим же инвестиции, сделанные в технологии, ничего не дали.  Выявленные группой Коллинза действительно значимые факторы для достижения выдающихся результатов приведены в таблице 1.

Таблица 1:Выявленные группой Коллинза значимые факторы для осуществления успешного перехода компании к выдающимся экономическим результатам.

Что надо непременно делать

Что не рекомендуется делать

Найти руководителя 5- го уровня внутри компании1.

Тщательно подобрать команду людей особой природы и морали.

Хорошо понять то, что вы любите делать и в чем вы можете стать самыми лучшими. Избавиться от всех лишних видов деятельности.

Поставить цель: добиться выдающихся результатов. Фанатично верить в победу, испытывать глубокую страсть к тому, чем занимаешься, стремиться к цели, невзирая на масштабы и трудность пути.

Смотреть в лицо действительности. Постоянно совершенствовать путь по мере появления новых фактов. Иметь способность преобразовывать имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.

Любить и уважать тех, с кем ты работаешь. Создать особую среду, в которой труженики процветают, а те - кто ленится - вылетает за борт. Исключить иерархическое неравенство и административные привилегии.

Выбрать один и только один показатель, которым будут измеряться результаты вашей деятельности.

Новаторски применять новые технологии. Использовать их для изменения каждого элемента своего бизнеса2.

Строго соблюдать последовательность действий на пути преобразования хорошего предприятия в великое: руководитель 5- го уровня Rкоманда из людей особого качества Rсовместная выработка цели Rвыбор показателя, которым будут измеряться результаты деятельности Rноваторское применение новых технологий.

Осуществлять преобразования как спокойный будничный процесс: тысячи небольших усилий в одном направлении.

Не приглашать руководителя компании со стороны.

Не стремиться к прибыли или выживанию как главной цели  (стремиться к совершенству ради самого совершенства).

Не дергаться на пути к цели (быть последовательным, не менять курс).

Не фокусироваться на том, что надо делать, чтобы стать великими (главное - перестать делать все лишнее).

Не организовывать шумных компаний по объявлению новых громких программ.

Не пытаться составлять планов глобальной трансформации.

Не уделять большого внимания вопросам мотивации и дисциплины (они разрешаются сами собой в условиях <правильной> корпоративной культуры).

Не создавать бюрократических иерархических структур, убивающих творческий дух.

Не участвовать в конкурентной борьбе.

Что происходит при соблюдении такой стратегии и тактики действий? По Коллинзу неизбежно наступает момент прорыва (коренного перелома в результатах), когда накопленный энергетический потенциал начинает работать на вас. Лавинообразно растут экономические показатели компании: оборот, прибыль. Компания становится лидером рынка, опережая конкурентов в разы. Схема движения компании от хорошего к великому по Коллинзу имеет следующий вид (рис.1).

Рисунок 1Общая схема перехода предприятия от хорошего к великому по Коллинзу

Факторы, которые согласно исследованию Коллинза оказались незначимыми для достижения компаниями выдающихся результатов:

  • Отрасль и сектор экономики, в котором осуществляет деятельность компания.

  • Структура и методы вознаграждения высшего руководства.

  • Степень проработки корпоративной стратегии.

  • Знания, опыт и образование людей, набираемых в команду (главное их природа и мораль).

  • Технологии сами по себе.

  • Наличие или отсутствие какой-либо информации у руководства предприятий.

  • Размер компании. Количество совершенных операций слияния и поглощения.

  • Участие в процессе преобразований сторонних консультантов.

Легко заметить, что многие выводы, к которым пришла группа Коллинза, ранее уже высказывались в работах других ученых (например, Демингом, Друкером, Р.Акоффом и др.). Сила выводов Коллинза в статистической значимости полученных результатов. По оценке независимых экспертов, анализировавших методику проведения исследования группы Коллинза, достоверность полученных результатов составляет 99,9%   (см. раздел <Эпилог> в книге Коллинза).

<Несмотря на то, что самые лучшие (и худшие) в мире вещи в жизни связаны с сильными переживаниями, люди ринутся вон из комнаты, если вы произнесете такие слова как любовь, желание, удовлетворение  на каком-нибудь корпоративном собрании>.

<БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК>

Одновременно с книгой Коллинза стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге  в 2002 издало еще две книги на тему того, как надо действовать, чтобы добиться выдающихся успехов в бизнесе. Первая (<Корпоративная религия>) написана успешным бизнесменом Йеспером Кунде, вторая (<БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК>) - двумя веселыми профессорами из стокгольмской школы экономики. В силу одновременного появления всех трех книг авторы последних двух не читали Коллинза, однако, основные изложенные ими идеи удивительно созвучны выводам Коллинза. Посмотрим на рецепты от Йеспера Кунде - автора книги <Корпоративная религия>, который в отличие от Коллинза и веселых шведских профессоров применил все рекомендации в собственной практике (таблица 2).

Таблица 2:Рекомендацииот Йеспера Кунде для тех, кто хочет добиться выдающихся успехов в бизнесе.

Что важно для того, чтобы добиться выдающихся успехов в бизнесе

Что не существенно

Наделить свой товар духовным богатством (..На повестке дня создание неосязаемых ценностей и услуг, которые окружают товар аурой и придают бренду его воспринимаемую ценность).

Быть способным нарисовать картину будущего и по-настоящему верить в него.

В качестве основного управленческого инструмента компании нужен духовный фокус:(..нужно создать миссию компании, простирающуюся за пределы самого товара).

Главное - найти в компании источник положительной энергии, а не концентрироваться на диагностике корпоративных недугов. Найдя, то положительное, что двигает компанию вперед, можно аккумулировать эти силы до такой степени, что они столкнут с дороги все негативное.

Компаниям пора заниматься проблемами души и веры, а не только продуктами, упаковками и логистикой.

В том, что вы часть компании, есть элемент веры, а вера порождает мотивацию. Задача менеджмента обеспечить, чтобы служащие поверили в компанию, а затем позаботиться, чтобы в нее поверили и потребители.

Цели должны быть достаточно велики, чтобы к ним хотелось стремиться, иначе никакой преданности и приверженности не случится.

Забудьте про упражнения с цифрами и внутреннюю бухгалтерию. Цифры и бюджеты  приведут вас в никуда .

Бюджетный контроль, основанный на будущих продажах - это мертвый механизм. Большая часть инструментов управления уходит корнями в прошлое, тогда как интерес представляет только будущее.

Финансовый контрольеще никогда ничего не создавал. Контролировать рост необходимо, но не стоит забывать, что именно рост создает стоимость, а только стоимость и имеет значение.

Основатели сталкиваются с проблемой, когда компания становится настолько большой, что они уже не в состоянии охватить всю картину разом. Чтобы не выпустить из рук бразды правления они обращаются к контролю с помощью денег и медленно идут ко дну в море статистики.

На наш взгляд, Йеспер Кунде, как практик, более четко акцентировал ряд существенных и несущественных параметров для достижения выдающихся результатов в бизнесе. То, что у Коллинза просто опущено, как не получившее статической значимости в процессе обработки собранных при обследовании данных, у Йеспера Кунде выделено конкретно и явно (см. несущественные факторы Кунде).

Описанную Йеспером Кунде модель достижения выдающихся успехов в бизнесе мы видим следующим образом (рис.2).

Рисунок 2 Схема достижения выдающихся успехов в бизнесе по методу Йеспера Кунде

Некоторые уроки от Йеспера Кунде:

  • Я обнаружил, что многие люди жаждут духовности и целеустремленности в своих компаниях. Лидеры ищут способы создать это, а служащие ищут смысл на рабочем месте, где они проводят большую часть своей взрослой жизни.

  • Я использую слово <религия>, потому что оно означает <связывать вместе в вере>3. Вряд ли можно выработать видение будущего без веры.

  • В построение мощных брендов-долгожителей была вложена частица сердца, поэтому они обладают такой силой. С человеческим духом не справится никакая рекламная компания.

  • Я отказался принять то, что увеличение размеров обязательно заканчивается системой и иерархиями. Наш главный актив- беспорядок - источник невероятной энергии. Я видел, что если бы мы стали окостеневшими и стереотипными, мы не могли бы мыслить свободно и широко.

Внешне рецепт достижения успеха как по Коллинзу, так и по Кунде весьма прост. Если: <правильному> руководителю подобрать команду <правильных> людей; обрести сообща веру в некую вдохновляющую цель, не связанную напрямую с обогащением; создать атмосферу любви, взаимопонимания и творчества; поддерживать максимальную концентрацию внимания на цели в течение достаточно продолжительного времени, - то все остальные вопросы чудесным образом решатся сами собой. Например, проблемы, традиционно возникающие у неправильных компаний (недостаток финансовых средств, болезни роста, мотивация персонала и т.п.) окажутся для вас несущественными и будут легко преодолены. Т.е. будет вам и удача, и счастье, и деньги тоже.

Более того, материальные затраты при <правильном> движении компании к выдающимся результатам оказываются намного меньше, по сравнению с другими компаниями, действующими не в полном соответствии с закономерностями, обнаруженными группой Коллинза. Вот как об этом говорит Коллинз: <создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже с меньшим объемом работы>.

Получается, что группа Коллинза открыла нам действительно эффективный порядок действий (план) для достижения выдающихся результатов в бизнесе. Одно смущает: слишком много, с точки зрения любого <нормального> человека, содержится в этой технологии мистики и <чертовщины>. Основными значимыми факторами в модели движения предприятия из серого настоящего в великое будущее являются: этика, эмоции и мораль, а все остальное (включая финансовое процветание) автоматически прилагается как бонус за хорошее поведение и правильные чувства участников игры в бизнес. Это напоминает какую-то знакомую сказку и выглядит недостаточно серьезно. Хотя все руководители великих компаний объясняли свой успех в первую очередь удачей, которая способствовала им на всем протяжении пути (см. книгу Коллинза), хотелось бы все-таки понять настоящие причины такого успеха.

Вот, например, некоторые из возникших у нас вопросов, по которым мы бы хотели иметь более глубокое понимание:

  • Почему с руководителем ниже 5-го уровня невозможно добиться долговременного коммерческого успеха?

  • Почему нельзя не только начинать преобразования, но и продумывать концепцию этих преобразований, не сформировав команду людей особого качества?

  • Почему нельзя иметь в качестве цели прибыль или просто оптимизацию затрат? (Или иначе: почему надо обязательно любить свой бизнес и не достаточно видеть в нем просто источник дохода?)

  • Почему надо обязательно фанатично верить в победу? Как работает механизм <вложения частицы сердца> в будущее компании?

  • Почему прекращение всей <лишней> деятельности, гораздо важнее, чем планирование того, что надо делать?

  • Что происходит в период наращивания потенциала до момента наступления коренного перелома. Почему время наращивания потенциала так велико (в среднем 4-года согласно исследованию Коллинза)?

Ответить на эти вопросы, на наш взгляд, невозможно, не обратившись к основополагающим законам Мироздания.

<Кто думает, что он знает что-нибудь, тот ничего ещё не знает так, как должно знать,  

Из первого послания Павла к коринфянам (8, 2)

  <Сознание человека - это окно, но с жесткими ячейками. Через них проваливается то "чтиво", которое удовлетворяет условиям ячеек и их конструкции. Остальное - как о стенку горохом>.

Василий Ленский "Система Талгар"

Если в Интернет сделать запрос на поиск по сочетанию <законы Мироздания>, то будет найдено ~3000 страниц ссылок на книги и статьи, расположенные на ~750-ти сайтах. Надо заметить, что в изложении законов Мироздания наблюдается некоторое разнообразие. Мы кратко остановимся только на тех уже как будто общепризнанных положениях, которые необходимы и достаточны для ответа на выше поставленные вопросы. Многое из изложенного ниже уже экспериментально доказано наукой (см. ссылки на литературу).

Весь мир устроен целесообразно, подчиняясь определенной внутренней логике. Существуют закономерности в развитии отдельных процессов, подчиняющиеся общим законам, которые и организуют мир. Законы Мироздания едины и обязательны для всех.

Все элементы Мироздания соединяются в системы. И элементы, и системы находятся в постоянном движении и подвергаются управляющим воздействиям.

Все процессы, происходящие в Мироздании, основаны на разности потенциалов элементов и систем, в них участвующих. Без разности потенциалов процесс не только не идет, но и не может существовать.

В Мироздании возможно все, но действительностью становится только то, что необходимо (то, что имеет достаточный для воплощения потенциал) (Закон Экономии Энергии).

Человек, как элемент Мироздания, осуществляет постоянный энергообмен с внешней средой: получает энергию и информацию извне с помощью органов чувств и по энерго-информационному каналу из энерго-информационного потока Мироздания, а также испускает определенные энергетические волны. Психика человека может выполнять конкретную физическую работу. Для выполнения работы используется энергия мысли - психическая энергия. Производительность каждого человека как системы, потребляющей и вырабатывающей энергию, индивидуальна и зависит от эмоционального состояния: в состоянии душевного подъема интенсивность энергообмена может быть в несколько раз выше, чем в состоянии депрессии.

Самое мимолетное желание или мысль человека порождает в окружающем духовном мире целую череду кратковременно существующих энергоинформационных образований. Эти образования являются <живыми> существами - имеют сознание и, будучи созданными, живут своей самостоятельной жизнью в течение времени, соответствующем силе мысли или желанию, вызвавшему их к жизни, в общем, всё время, пока сила мысли в состоянии держать их в целости.

Мысль, часто повторяемая, или страстное желание могут произвести энергоинформационные образования, существующие значительное время. Блуждание разума обычного человека рассеивает его психическую энергию в окружающее пространство, подпитывая ранее порожденные им или другими людьми астральные сущности. Четко сформированные желания порождают запрограммированные на достижение задуманного результата сущности.

Совпадающие намерения (мысли) людей притягиваются и в резонансе усиливаются. Коллективное сознание сообщества людей обладает многократно усиленными возможностями по сравнению с простой арифметической суммой возможностей составляющих членов сообщества. Такие коллективные поля сознания называют эгрегорами. Каждый эгрегор заинтересован в сохранении и увеличении потока энергии от своих создателей и, поэтому, в силу своих возможностей, старается помочь членам питающей его группы. Эта помощь проявляется в организации благоприятных событий для осуществления намерений, отклонении возможных неблагоприятных событий, а также в информационных подсказках, воспринимаемых людьми на уровне интуиции. Однако эгрегоров, как и различных человеческих намерений, - очень много, и эгрегорам приходится бороться между собой как за внимание к ним людей, так и за право повернуть ход событий в нужном направлении.

Процесс движения из настоящего в будущее физически подобен  разряду электрической молнии. Вот как пишет об этом Дмитрий Рогожкин в своей книге <Эниология>: <Специальные фотоснимки позволили ученым увидеть, что молния от облака к земле перемещается прерывистыми отрезками (рис. 3). Пройдя очередной отрезок, основной заряд останавливается и, от него во все стороны выбрасываются стримера - идет поиск канала проводимости с наименьшим сопротивлением. Потом следует очередной бросок к земле. При этом и все стримера стекают в основной канал. Далее происходит следующая остановка, и все повторяется сначала >.

Рисунок 3 Будущее многовариантно, как стримера у молнии

Мы знаем, что в результате молния ударяет в объект, выделяющийся на поверхности земли по сравнению с другими. Также и с будущим. Вариантов будущего, порожденных различными намерениями людей, - достаточно много, но более сильные намерения (имеющие больший энергетический потенциал) притягивают к себе заряд судьбы и заставляют развиваться события в благоприятном для себя направлении.

Сила каждого коллективного поля сознания зависит от мощности его источника энергии: численности группы людей его <подпитывающих>, и от интенсивности их желаний и стремлений. Кроме этого, сила любого эгрегора зависит от времени его жизни и гармонии его отношений с другими <силами> (эгрегорами и астральными сущностями). При конфликтных отношениях с другими <силами> вся поступающая энергия может расходоваться на борьбу. Как следствие энергетический потенциал эгрегора не будет расти, и благоприятные события (удача) будут обходить стороной группу людей, имеющих желание. В том случае, если другим <силам> близки чьи-то стремления, они могут оказывать содействие в организации благоприятных событий.

Сотрудники любого предприятия, обращая свое внимание на интересующие их вопросы, служат источниками психической энергии для множества различных эгрегоров, существующих в духовном мире: эгрегоров программистов, бухгалтеров, любителей секса, рыбалки и пива, водителей и т.д. Некоторая часть эмоций и размышлений сотрудников приходится на долю <родного> предприятия4. В результате каждое предприятие имеет собственное энергетическое образование (эгрегор).

Как мы отмечали, - по законам Мироздания, объединяться и усиливаться способны только совпадающие мысли людей. Если единственной совпадающей производственной мыслью основной массы работников предприятия является желание получать завтра больше денег, чем сегодня, то эгрегор подобного предприятия, даже несмотря на немалую численность работников, - получается слаб, не выделяется ничем на фоне других, и, может быть образно представлен в виде болота с кочками <намерений> отдельных групп работников.

Энергетический потенциал предприятия, кроме эмоций собственных работников, зависит от чувств, которые питают по отношению к предприятию его внешнее окружение: поставщики, покупатели, население, которому предприятие отравляет окружающую среду, общественность, которая получает информацию о деятельности предприятия, и т.д. Реакция окружающей среды может быть весьма сильным фактором развития предприятия и должна учитываться при планировании будущего.

Теперь, когда нам стали немного понятней общие физические процессы, определяющие законы развития предприятий, попробуем ответить на поставленные ранее вопросы.

Итак, мы пришли к выводу, что задачу формирования <правильной> корпоративной культуры, про которую говорит Коллинз и многие другие ученые, следует трактовать как создание таких производственных отношений в среде предприятия, которые позволят максимально использовать энергетический потенциал работников на благо организации. В этом главный смысл управления любой компанией.

Очевидно, что нельзя заставить или уговорить работников вырабатывать положительные и совпадающие эмоции в течение продолжительного времени. Руководителю предприятия нужно иметь действительно выдающиеся человеческие качества для того, чтобы собрать талантливых людей и направить их творческую энергию на достижение общей цели. Скромность руководителя 5-го уровня позволяет талантливым людям организации полностью проявить свои способности. Последовательное устранение руководителем 5-го уровня иерархического неравенства и административных привилегий способствует укреплению доверия между сотрудниками и усиливает общий поток положительных эмоций (энергии) к эгрегору предприятия.

Понятие <команда> по Коллинзу включает всех руководителей компании. Примерная численность команды - несколько десятков человек. Процесс формирования команды описан Коллинзом как сборка некого устройства из тщательно подбираемых взаимно согласующихся компонент. Критерием, по которым определяется пригодность того или иного человека для включения в команду, является не его профессиональная подготовка и послужной список, а некая <правильность>.

По нашему мнению, эта <правильность> есть не что иное - как интуитивно ощущаемая руководителем 5-го уровня резонансная близость духовных стремлений, а сам процесс формирования <правильной> команды - это процесс сборки генератора творческой энергии, который должен формировать энергетический потенциал предприятия для обеспечения его движения к выдающимся результатам. 

Почему нельзя определять цели и стратегию, не убедившись, что <генератор> собран? Команда, состоящая из людей, чьи намерения не способны придти в состояние резонансного звучания, подобна устройству, собранному из несогласованных между собой компонент. Если попытаться делать такое устройство полезную работу, то можно получить короткое замыкание или заклинивание механизма из-за слишком большого трения. Работа несогласованной команды приводит к тому, что она быстро <наломает дров>.

Если же попытаться сначала сформулировать цель, а потом подбирать команду под ее реализацию, то, с большой вероятностью, мы получим макет <генератора> с коэффициентом полезного действия близком к нулю (команда будет только имитировать деятельность). Причина: людям не свойственно принимать близко к сердцу навязываемые им цели. Команда <правильных> людей должна иметь возможность самостоятельно сделать свободный выбор цели. Еще одна важная особенность <правильной> команды, которую подчеркивает Коллинз, - при наличии цели она не нуждается в руководстве и мотивации.

Имеется несколько причин, по которым прибыль (независимо от ее величины) не годится в качестве приемлемой цели для бизнеса, предполагающего долговременное существование.

Во-первых, стремление к прибыли (как и желание просто выжить) - зачастую порождает механистический подход к достижению результата: продавать больше, сокращать затраты. Тотальное сокращение затрат нередко возводится в ранг корпоративной политики и начинается с экономии на содержании сотрудников. Некоторые известные нам московские фирмы, специализирующиеся на интеллектуальной деятельности, считают нормой оснащать помещения самой дешевой мебелью, ухитряются размещать до 12-ти человек на 10-ти кв. метрах, лимитируют доступ в Интернет, замораживают заявки на приобретение оргтехники и канцтоваров и т.п. Расходы действительно сокращаются, но вместе этим почему-то стремится сократиться и первая компонента формулы прибыли - доходы. Экономия на содержании сотрудников - верное средство для создания безразличной или даже враждебной эмоциональной среды по отношению к родному предприятию и его руководству, а это неизбежно влечет разрушение энергетического потенциала предприятия. 

Во-вторых, стремление руководства к прибыли любой ценой не дает четкого целевого ориентира для того, чтобы держать курс, и движение превращается в процесс метаний от одной якобы хорошей идеи к другой. Энергетический потенциал работников, рассеивается и теряется при частой смене ориентиров. Эгрегор предприятия не может набрать силу, необходимую для привлечения удачи.

В-третьих, похоже, что намерения людей, желающих в первую очередь личного обогащения, и, не готовых дать Миру ничего взамен, - в принципе не могут создать устойчивого энергоинформационного образования. Желания и мысли потребительской направленности не представляют интереса ни для других людей, ни для высших сущностей духовного мира, - и не получают от них поддержки.

Фанатичная вера по отношению к конкретному человеку обычно означает любовь к нему. Фанатичная вера в непременный успех дела, для которого ты работаешь, возможна только при условии, что ты любишь это дело и уверен в людях, которые его делают вместе с тобой. Настоящая вера дает людям состояние душевного подъема, энтузиазм и готовность преодолевать любые препятствия. Состояние душевного подъема - создает максимальный поток психической энергии от людей. Если поддерживать постоянный душевный подъем у работников предприятия и направить их внимание на общую цель, - заработает механизм <вложения частицы сердца> в будущее компании.

Фактически любовь к делу порождает и веру, и цель (сделать это дело лучше всех в мире), и энергетический потенциал будущего предприятия, и понимание того, что <хорошо> и что плохо> для дела, которое мы любим. Последнее, вероятно, - чисто интуитивное чувство, которое дает нам более мудрый эгрегор.

Все великие компании по пути к выдающимся результатам последовательно избавлялись от всех видов лишней деятельности. Под понятие <лишняя деятельность> у Коллинза попадает:

  • деятельность, к которой команда предприятия не питает однозначной любви;

  • деятельность, в которой нет реальных шансов стать лучше других;

  • деятельность, которая как-либо отвлекает внимание или ресурсы людей от решения основных задач (в качестве примера такой <лишней> деятельности, прекращенной руководством великой компании, Коллинз привел процедуру планирования будущих прибылей).

По нашему мнению, <лишней деятельностью> следует считать все, что способно <размазать>, раздробить или сместить фокус потока психической энергии, излучаемой работниками предприятия в направлении главной цели. Известно, что если у человека одновременно есть несколько <любимых>, то история обычно заканчивается  страданиями всех участников отношений. Аналогично, происходит и с предприятиями, команды которых одновременно гонятся за двумя и более <зайцами>. Без формирования сильного энергетического потенциала образа будущего предприятия движения к нему в духовном мире не будет (см. выжимку из основных положений Мироздания). Поэтому важно выбрать одну цель и предельно сконцентрировать все ресурсы на ее достижении.

Проблема заключается в том, что очень много функций обычного предприятия носят вспомогательный, сервисный характер. Работникам ПЭО, бухгалтерии, хозяйственного отдела и многих других сервисных подразделений может быть совершенно не интересна ваша <великая> идея о том, как сделать продукцию или услуги предприятия самыми лучшими. Работники, не заряженные на идею, нуждаются в детальных инструкциях и неусыпном наблюдении. Для управления ими необходима жесткая бюрократическая система, а также внедрение технологий тотального контроля. Дух творчества и инициативы долго не живет в такой атмосфере. Энергетический поток, создающий потенциал для движения предприятия к выдающимся результатам, - быстро иссякает.

Считается, что существуют методики (например, , и др.), которые способны мотивировать буквально всех работников предприятия на стремление к общей цели. По нашему мнению, вероятность того, что за время внедрения этих методик (а это где-то 1-2 года) у вас окончательно победит бюрократия и наступит полный застой, - на порядок выше, чем получение результата в виде роста эффективности предприятия. Отсюда следует, что если вы не видите быстрого способа воодушевить сотрудников вспомогательных подразделений, которые вроде бы нужны, но не работают на рост энергетического потенциала предприятия, то эту деятельность надо прекращать в рамках вашей компании. Децентрализация, ликвидация или передача на аутсорсинг - вот возможные варианты прекращения <лишней деятельности>.

Если вспомнить лозунг реинжиниринга: <не автоматизируйте - уничтожайте>, - то  прекращение всей <лишней> деятельности следует рассматривать как разновидность реинжиниринга, у которого критерием пересмотра бизнес-процессов является их вклад в энергетический потенциал будущего предприятия.

В консалтинговых проектах движение к поставленной цели хорошо изображать в виде лестницы, ведущей вверх. Каждое проделанное мероприятие поднимает на ступеньку выше экономические показатели предприятия. Тенденции, которые выявила группа Коллинза, исследуя становление великих компаний, - совсем не похожи на лестницу. Графики изменения экономических показателей, приведенные в книге Коллинза, скорее напоминают иллюстрации к процессу протекания ядерной реакции: длительное время после начала процесса преобразований и запуска генератора творческой энергии - ничего не происходит (почти ровная кривая), но в какой-то момент, как при достижении критической массы, - начинается стремительный, лавинообразный рост (см. рис.1).

Можно было предположить, что такой взрывообразный эффект возникает при достижении энергетической емкости эгрегорапредприятия некоторой критической величины. Достигнув этой <критической массы>, эгрегор переходит на более высокий иерархический уровень, на котором он обретает новые возможности и способность к активным действиям. У компании начинается полоса сплошного везения и стремительный рост всех показателей. Однако эта версия не проходит, так как в этом случае длительность временного периода до перелома в ходе развития процесса зависела бы от размера предприятия (больше размер - больше емкость). Такой зависимости не наблюдается.

Значение временного периода наращивания потенциала до наступления перелома у всех великих компаний оказалось достаточно велико (в среднем 4 года)5. Коллинз  объясняет столь большой срок тем, что никак невозможно за короткое время выработать верное понимание того, чем вы будете заниматься в будущем. Единственный способ ускорения процесса наращивания потенциала Коллинз видит в более частом проведении сессий и дискуссий, на которых должны обсуждаться вопросы перспективного развития предприятия. Как можно чаще общаться советует и Йеспер Кунде, однако он полагает, что для этого лучше подходят различные вечеринки и неформальные мероприятия.

Наше объяснение того, что происходит в период наращивания потенциала до момента наступления коренного перелома следующее: по мере сближения сотрудников и согласования их представлений о том, как должна выглядеть и функционировать компания для того, что стать великой, - происходит процесс <кристаллизации> энергоинформационного поля предприятия. Превращение эгрегора предприятия из аморфной массы в <магический кристалл> объясняет перелом в ходе развития процесса и лавинообразный эффект роста экономических показателей.

Итак, мы объяснили (по крайней мере - самим себе) те непонятные моменты, которые мешали всерьез воспринимать открытую группой Коллинза технологию создания великих компаний. Сам Коллинз оценил сделанное им открытие в сумму, превышающую сто миллионов долларов (см. стр.5 в книге Коллинза). На примере предприятий из группы сравнения Коллинз показал, что любое отклонение от обнаруженных им правил (см. таблицу 1) - не позволит стать великой компанией. Таким образом, другого пути в великие - нет, и, как не крутись, а начинать надо с высшего руководства компании: искать руководителя 5-го уровня.

Возможно, в ряде случаев, существующее руководство способно перестроиться и повысить свой уровень управления до 5-го. Но для этого кто-нибудь должен суметь довести до него (а еще лучше до акционеров компании) открытия группы Коллинза, откровения Йеспера Кунде, советы веселых профессоров из стокгольмской школы экономики и объяснение скрытой стороны процессов, происходящей в каждой организации. Понимание физических процессов протекающих в духовном мире, по нашему мнению, гораздо важнее, чем пытаться следовать чьим-либо советам.

Нужен новый консалтинг, о котором впервые заговорила Ирина Смолко из фирмы"АЛЬТ" (см. сайт www.altrc.ru). Ну, а пока вы еще не определились с руководителеми, процесс создания великой компании из вашей <хорошей> организации еще не пошел, - попытайтесь немного повысить процент рационального использования энергетического потенциала ваших сотрудников. Начните с гигиенических факторов. Всегда ли посещение туалета в вашей компании вызывает у сотрудников положительные эмоции?

Литература

  1. Устюжанина Е., Бочаров Г. <Внутрифирменное реформирование>, М.: Акционер ИЦ, 1999. 104 с.

  2. Джим Коллинз. <От хорошего к великому>. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002, 272 стр., пер. с  анг.

  3. Йеспер Кунде.<Корпоративная религия>.  Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002, 270 стр., пер. с  анг.

  4. Кьелл А Нордстрем, Йонас Риддерстрале. <БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК>. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002, пер. с  анг.

  5. Рогожкин В.Ю. <Эниология: Наука об энергоинформационном обмене>, 2001 (есть в Интернет)

  6. Основы нового миропонимания, - сайт авторов, пожелавших остаться неизвестными, - http://www.chavo.ru

  7. Тихоплав В.Ю., Тихоплав Т.С. <Жизнь напрокат>. СПб.: Весь, 2002. - 289 стр.

  8. Тихоплав В.Ю., Тихоплав Т.С. <Начало начал>. СПб.: Весь, 2003. - 277 стр.

  9. Сноу Чет Б. <Будущее. Ваша жизнь после 2000 года>. - М.: Аквариум, 1998.- 352 с.

Ссылки

    1 Термином <5-й уровень> Коллинз обозначает высший уровень способностей к руководству людьми. Руководитель 5-го уровня сочетает в себе выдающиеся человеческие качества (скромность) и твердую профессиональную волю. По мнению Джима Коллинза потенциальные руководители 5- го уровня составляют большинство общества, однако крайне редко оказываются во главе предприятий.

    2 Примечание Коллинза: технологии дают не более 20% успеха, 80% успеха обеспечивает <правильная> корпоративная культура. Коллинз: <Сами технологии не могут превратить хорошее предприятие в великое, не могут они и предотвратить катастрофу>:: <Когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение они просто ускоряют крах>.

    3 Этимологически слово РЕЛИГИЯ, состоит из двух слов: РЕ и ЛИГИЯ, где РЕ - означает Установление, а ЛИГИЯ - означает Связь. То есть - Установление Связи или, иными словами, становление процесса взаимодействия, между людьми, верящими в одно и то же, и объектом веры.

    4 По утверждению авторов книги <БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК> интеллектуальный потенциал <нормальной организации> используется в интересах компании всего на 5-15%.

    5 Этот период справедлив только для компаний, которые были предметом исследования группы Коллинза: те, которые до того, как стать великими - не были ничем примечательны. Однако Коллинз отмечает, что ему известны компании, которые с самого начала были великими (они не были предметом исследования группы Коллинза).

    Корпоративный менеджмент



    Также на сайте:
    Что к чему или лояльность по стадиям.
    Препятствия на пути постоянного улучшения

    Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?