При согласии - малое растет, при несогласии - великое разрушается. (Гай Саллюстий Крисп)

Современный менеджмент и кадры

 

Нина Викторовна МИХАЙЛОВА

Людмила Александровна ФЕДОРОВА

 

 

Суть предлагаемой концепции состоит в том, что методика оценки кадров должна быть жестко коррелированна со стратегическими и оперативными планами развития предприятия. Кроме того, эта методика должна быть доведена до сведения всех работающих на предприятии, чтобы каждый работник был полностью информирован о предъявляемых к нему требованиях и методах оценки его профессиональной деятельности. Это позволит каждому человеку осознать приоритеты своего развития для того, чтобы быть социально востребованным. Цель: реализация тактики и стратегии развития.

 

Большой ошибкой многих отечественных предприятий является отсутствие продуманных и адекватных планов стратегического развития в производственной и социально-экономической сферах. Часто это связано с низким корпоративным уровнем управления. Спекулятивный характер бизнеса многих хозяйствующих субъектов не оставляет места для вопросов формирования и реализации корпоративной стратегии, и стратегическое планирование уступает место оперативному управлению.

Однако растет число предприятий, руководство которых осознает, что долгосрочную экономическую эффективность предприятия необходимо строить на основе стратегического менеджмента. К их числу относятся как фирмы, созданные за последние десятилетия предпринимателями новой экономической формации, так и предприятия с более длительной историей, новые владельцы которых признают, что менеджмент в новых экономических условиях предполагает привлечение достижений современной управленческой науки.

ПОДХОДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Классическим методом реализации стратегических планов предприятия является составление оперативных планов, увязанных со стратегическим планом.

Цель оперативных планов - обеспечить процесс реализации стратегического плана.

Краткая характеристика взаимоотношений оперативных планов со стратегией предприятия:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;

• стратегия разрабатывается, как правило, на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

• тактика направлена на выполнение краткосрочных задач и рассчитана на более короткий промежуток времени, чем стратегия;

• тактические результаты проявляются быстро и легко идентифицируются с конкретными действиями;

• результаты стратегии проявляются по истечении достаточно продолжительного периода времени.

При стратегическом менеджменте необходимо планировать ресурсообеспечение деятельности по наиболее универсальным ресурсам. Одним из наиболее универсальных видов ресурсов являются кадры (люди). Планирование кадрового обеспечения в рамках стратегического менеджмента требует отказа от традиционного планирования списочного состава работников. Цель кадровой стратегии: увязать стратегические планы предприятия с системой управления и развития персонала. Кадровый потенциал предприятия должен полностью соответствовать реализации его стратегических целей. Появляется необходимость в управлении развитием человеческих ресурсов.

Эта цель жестко отслеживается в рекомендациях МС ИСО серии 9000:2000, которые направлены на формирование и накопление интеллектуального потенциала (интеллектуальных ресурсов) внутри предприятия и формирование современной корпоративной культуры. Внутри системы управления образуется подсистема управления интеллектуальными ресурсами (компетенциями).

ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ РАБОТНИКОВ

В настоящее время на отечественных предприятиях имеют место два подхода к оценке кадров. Первый предполагает оценку работников (персонала) с формальной точки зрения:

год рождения, образование, повышение квалификации, профессиональная подготовка в период работы, перемещения в должности. Этот традиционный подход не учитывает, что работники различаются по способностям и восприятию знаний и навыков, возможности их реализации в процессе труда. Второй подход нашел отражение в распространенной системе аттестации, когда оценивается деятельность работника за отчетный период. Наиболее характерный недостаток данной системы - субъективность оценок, осуществляемых непосредственным руководителем аттестуемого.

Изложенные выше направления оценки кадров, несмотря на свои недостатки, в определенных конкретных условиях дают вполне приемлемые результаты:

• традиционный формальный подход - единственно возможный при ограниченных сведениях об оцениваемом работнике и невозможности (по тем или иным причинам) получить о нем дополнительную информацию;

• система аттестации вполне работоспособна, когда необходимо оценить конкретно деятельность работника за определенный период. Корректный подбор членов аттестационной комиссии может частично амортизировать фактор субъективной и/или пристрастной оценки аттестуемого. Кроме того, система аттестации неплохо интегрируется с системой управления посредством установки целей и задач (системой оперативного управления).

Однако для стратегического менеджмента эти формы оценки неприемлемы, прежде всего из-за своего ретроспективного характера.

Говоря об оценке кадров, нельзя забывать, что ее применение может существенно влиять на социально-психологическую обстановку на предприятии. Работающий персонал должен знать цели, принципы и методы оценки кадров. Кроме того, поскольку на основании результатов оценки принимаются управленческие решения, затрагивающие интересы работников (а это неизбежно даже при частичном использовании результатов), то система оценки персонала не может приниматься директивно, а становится предметом договора между руководством и трудовым коллективом. В этом случае гласная и понятная всем система оценки ориентирует работников на определенный уровень действий и поведения, планирования своего профессионального роста, создает обоснованные предпосылки для адекватного восприятия работниками результатов оценки, что в конечном счете позитивно влияет на социально-психологический микроклимат предприятия.

МС ИСО СЕРИИ 9000:2000 И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

В развитых странах активно развивается процесс гуманизации производственных отношений. Цивилизованный мир осознал, что человек-робот, человек униженный не способен быть созидателем и творчески формировать позитивную окружающую среду. Современный высокий уровень общественного развития требует другого отношения к человеку, других отношений между людьми и другого отношения человека к себе, к людям, к жизни.

В современной идеологии деловой жизни господствующим принципом становится Всеобщее управление на основе качества (TQM). Этот принцип отражен в Европейской премии по качеству, в премии Правительства Российской Федерации в области качества, а также в ряде других национальных премий по качеству. Результаты деятельности организации оценивают по тому, как она удовлетворяет потребителей, общество и работающий персонал, т.е. оценивает усилия организации по повышению качества жизни людей.

Гуманистический подход характерен и для стандартов ИСО серии 9000. Новая их версия базируется на идеологии TQM. Управление людскими ресурсами (кадрами) осуществляется через вовлеченность персонала, его компетентность и подготовку (см. МС ИСО 9004:2000).

В п. 6.2.1 «Вовлеченность персонала» отмечено, что для достижения поставленных целей и стимулирования усовершенствований организация должна поощрять вовлечение персонала посредством:

• определения компетенции, необходимой для каждой деятельности;

• выбора сферы деятельности, продолжения образования и планирования карьеры;

• конкретизации ответственности и полномочий;

• разработки личных и групповых целей, руководства работой и оценивания результатов;

• содействия вовлеченности при постановке целей и принятия решений;

• осуществления признания заслуг и вознаграждения;

• открытого диалога с руководством;

• создания условий, поощряющих нововведения;

• обеспечения эффективных групповых методов работы (работа в команде);

• своевременного информирования по предложениям и мнениям;

• оценки удовлетворенности персонала для осуществления улучшений;

• выявления причин увольнения персонала.

В п. 6.2.2.1 стандарта оговариваются требования к компетенции, которые должны основываться на анализе существующих и ожидаемых потребностей организации по сравнению с существующей компетенцией персонала. Входными данными для обоснований требований к компетенции могут быть внутренние и внешние источники, такие, как:

• будущие требования, связанные со стратегическим и оперативным планированием;

• оценка компетентности отдельных работников на предмет выполнения определенных видов деятельности;

• законодательство, регламенты, стандарты и директивы, затрагивающие организацию, ее деятельность и ресурсы.

В п. 6.2.2.2 излагаются требования к подготовке персонала.

Организация должна анализировать потребность развития работающего персонала и на основе анализа составлять перспективные планы подготовки кадров. Планы подготовки кадров должны предусматривать изучение определенных знаний (дословно: сообщение знаний - примеч. авторов), которые вместе с навыками и опытом обеспечивают компетентность.

Подготовка кадров направлена на достижение поставленных целей. При подготовке необходимо обращать внимание на важность выполнения требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, а также на осознание негативных последствий для организации и ее персонала при невыполнении требований.

Повышение компетентности путем подготовки, переподготовки и обучения включает:

• технические знания и навыки;

• навыки и методы управления;

• навыки в социальной сфере;

• знание рынка, запросов и ожиданий потребителей;

• законодательные нормы и регламентирующие требования;

• внутренние и внешние стандарты, имеющие отношение к деятельности организации;

• документацию, необходимую для выполнения работы.

Для осознания целей организации и повышения вовлеченности персонала подготовка должна включать:

• перспективы развития организации (аутентичный перевод: прогноз будущего);

• политику и цели организации;

• реструктуризацию и развитие;

• инициирование и осуществление деятельности по улучшению;

• творчество и новаторство;

• воздействие организации на общество;

• программы подготовки для новых работников;

• периодические программы повышения квалификации для работающего персонала. Планы подготовки должны включать:

• цели подготовки;

• программы и методики подготовки;

• ресурсы, необходимые для подготовки;

• определение необходимой поддержки;

• оценку подготовки с точки зрения повышения компетентности;

• оценку эффективности подготовки и ее влияния на деятельность организации.

Организация должна предусматривать индивидуальные программы подготовки (самообразование) с целью обеспечения индивидуального профессионального роста своих работников в дополнение к подготовке, проводимой организацией [1].

Мы видим, что стандарт рассматривает кадровую политику как документ стратегического значения, отражающий цели организации в области управления персоналом. С точки зрения подготовки кадров, речь идет о принципиально новом для нас подходе, который заключается в формировании интеллектуальных ресурсов организации (привычная для нас подготовка и переподготовка кадров входят как составные части). Кадровая политика должна обеспечить создание и развитие совокупного накопленного интеллекта, способного решать текущие, среднесрочные и долгосрочные задачи организации. Именно интеллектуальные ресурсы делают предприятие и общество независимым и самодостаточным.

Руководитель электротехнической компании «Мацусита дэнки» Канасуке Мацусита (Япония) в 1982 г. писал;

«Мы почти победили, а промышленный Запад практически повержен, и вы мало что можете поделать с этим, так как причины вашего поражения внутри вас. Ваши фирмы построены по модели Тейлора и даже хуже - так же устроены ваши головы. Ваши боссы заняты размышлениями, а ваши рабочие орудуют отвертками, и вы полностью убеждены, что это и есть правильный путь в бизнесе. По-вашему, суть менеджмента в том, чтобы извлекать идеи из головы босса и передавать их в руки рабочих. Мы оставили далеко позади этот образ мышления. Мы знаем, что бизнес в наши дни столь сложен, а выживание фирм подвергается стольким опасностям во все менее предсказуемой среде, наполненной конкуренцией, что само их существование зависит от каждодневной мобилизации интеллектуального потенциала фирмы» [2].

В подтверждение справедливости и актуальности этого вывода можно привести следующие убедительные данные: емкость международного рынка по экспорту наукоемкой гражданской продукции в настоящее время оценивается следующими цифрами: 35% - США, 30% - Япония, 1% - Россия.

Приведенные данные особенно впечатляют, если их сопоставить с численностью населения указанных стран.

В современном обществе интеллектуальные ресурсы рассматриваются как самые главные ресурсы (даже по сравнению с такими ресурсами, как материалы и энергия). Причем вклад в формирование и развитие интеллектуальных ресурсов вносят все работающие на предприятии (от директора до рабочего). Именно поэтому требование компетенции, подготовки и вовлеченности распространяется на весь работающий персонал. Еще в 1925 г. акад. Н.И. Вавилов писал: «...мы можем временно уступить нашим соседям в уровне благосостояния, но единственно, в чем мы не можем им уступить, это в вооружении нашего интеллекта».

Разработанные ранее стандарты предприятия, касающиеся подготовки кадров, по МС ИСО версии 1994 г. должны быть ориентированы на формирование и развитие интеллектуальных ресурсов предприятия, способных своевременно и компетентно решать текущие задачи, разрабатывать перспективные планы развития организации и обеспечивать их реализацию с учетом международных требований. В стандартах предприятия должно быть предусмотрено:

• непрерывное и опережающее повышение квалификации специалистов и рабочих в соответствии с требованиями изменяющихся производственных и социальных условий;

• формирование высокого профессионализма и современного экономического мышления;

• развитие творчества, инициативы и методов групповой работы;

• развитие личной ответственности за результаты труда и этику общения;

• мотивация к самообразованию.

МС ИСО 9000:2000 требует реанимации и развития наших методик и стандартов предприятия из недавнего прошлого, касающихся материального и морального стимулирования. На многих предприятиях были разработаны интересные и эффективные методы стимулирования и признания заслуг.

Если углубиться в содержательную часть рекомендаций МС ИСО 9004:2000 по управлению людскими ресурсами, становится очевидным, что человеческой личности и созданию корпоративной культуры, при которой способности каждого конкретного человека используются максимально для повышения продуктивности работы организации, уделяется большое внимание. Это никак не противоречит личностным интересам; люди хотят сознавать свою полезность и значимость, быть частью всей организации вместо того, чтобы ощущать себя «винтиком» или даже «машиной». Наши люди истосковались по словам «иду на работу как на праздник». Даже в наше суровое время опросы показывают:

• желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах. Для людей болезненна не сумма заработка, а осознание унизительности этой суммы;

• людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение;

• каждый человек нуждается в признании заслуг и стремится к одобрению со стороны;

• работа сама по себе не является неприятной. Неприятными и/или унизительными являются неприемлемые условия труда, включающие в себя и производственную среду, и систему человеческих отношений.

Весь «пакет» рекомендаций МС ИСО серии 9000:2000 относительно управления людскими ресурсами может быть реализован на постсоветском пространстве только при условии понимания и применения рекомендаций, известных как «Четырнадцать постулатов У. Эдвардса Деминга», «Смертельные болезни», «Парад препятствий», при одновременном осознании менталитета и сегодняшних трудностей наших соотечественников.

СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ КАДРОВ

В последнее время происходит изменение методики оценки и подбора персонала для работы на предприятиях и в организациях. Вместо традиционного «индекса умственного развития»

• IQ (Intelligence quotient) стал использоваться коэффициент El (Emotional intelligenQe) [3]. Начинают оценивать так называемую талантливость служащих, справедливо считая ее важнейшим условием успешного функционирования и развития предприятия. Талантливость представляет собой нечто большее, чем совокупность технических и профессиональных знаний сотрудников. При оценке коэффициента Е1 учитываются следующие качества;

уверенность. Уверенность в правильности своих ощущений и способность их контролировать;

эмоциональная стойкость. Способность действовать эффективно в широком диапазоне ситуаций в условиях прессинга;

мотивация. Побудительные мотивы к достижению результатов и та энергия, которой человек для этого обладает, сочетание краткосрочных и долгосрочных целей. Способность достигать поставленных целей при сопротивлении среды;

восприимчивость. Способность понимать нужды и чувства других людей и эффективно использовать это понимание при взаимодействии с ними и принятии решений, затрагивающих интересы этих людей;

убедительность. Способность убеждать других в необходимости изменения точки зрения на проблемы, задачи или методы их решения;

решительность. Способность использовать проницательность и интуицию для принятия и выполнения решений при столкновении с неясной или неполной информацией;

совестливость. Способность проявлять приверженность выбранному курсу перед лицом возникающих препятствий, действуя при этом в соответствии с этическими нормами. Перечисленные качества не исключают необходимости оценки профессиональных знаний и навыков работающих людей: каждый прежде всего обязан профессионально владеть всем спектром технологических навыков, которые востребованы на его рабочем месте. Талантливость учитывается по принципу «желательного дополнения» к профессионализму.

Методы оценки кадров - это зеркальное отражение кадровой политики руководства предприятия.

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Рекомендуемая последовательность действий для определения необходимых компетенции [4]:

1. Утвержденная стратегия развития предприятия анализируется с целью выявления критических факторов, необходимых для реализации стратегии;

2. По каждому из критических факторов определяются ключевые компетенции, наличие которых у персонала предприятия обеспечивает реализацию соответствующего фактора;

3. Компетенции определяются по всем группам работников, участие которых необходимо для реализации отдельного фактора;

4. Обобщаются требования к компетенциям одних и тех же групп работников, обусловленные различными факторами. Так получаются итоговые наборы требований к знаниям и навыкам для различных групп задействованного персонала, которые необходимы для реализации долгосрочных и оперативных планов и задач;

5. Оцениваемые компетенции привязаны к работникам, занятым в различных подразделениях и службах предприятия, Сопоставляя реально существующие компетенции (знания, навыки, способности) конкретно работающего персонала с требуемыми, можно ответить на вопрос: в какой степени каждый из сотрудников подразделения способен справиться с поставленными задачами. Кроме того, так можно выявить наличие в других подразделениях работников, обладающих стратегически необходимыми для данного подразделения компетенциями. Такая информация дает представление о работниках, обеспечивающих наибольшее соответствие кадрового потенциала стратегическим задачам предприятия, что позволяет более эффективно использовать человеческий потенциал и более надежно осуществлять должностные перестановки;

6. Корректно определяется функциональная ориентация различных подразделений и их трудоемкость, на основании чего и формируется план комплектации подразделений работниками, обладающими необходимыми в этих подразделениях компетенциями. На основании этих планов и результатов оценки работников разрабатываются программы подготовки и переподготовки кадров, а также индивидуальные планы развития работников и планы самообразования.

ГИПОТЕТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Предположим, что предприятие оборонного комплекса поставлено перед необходимостью искать выход из ситуации с недофинансированием оборонного заказа. Вполне естественно, что решение связано с конверсией. Стратегическим выбором предприятия является выход на рынок гражданской продукции с производственной программой, обеспечивающей определенный уровень загрузки производственной мощности предприятия. Речь не идет об обязательном ориентире на максимальную прибыль, так как главная стратегическая задача - сохранение мощности и удержание высококвалифицированных рабочих кадров, без которых профильные оборонные заказы невыполнимы. Критическими факторами являются развитие маркетинговой функции (создание соответствующего подразделения - в рамках оборонного заказа данная функция, как правило, отсутствует), повышение инновационной активности, сокращение сроков подготовки производства и т.д. В соответствии с этими критическими факторами можно выделить ключевые компетенции, необходимые для решения поставленных стратегических задач; знания в сфере маркетинга, аналитические способности, навыки сбора и обработки маркетинговой информации, инженерно-творческие способности, знание производственных возможностей имеющегося оборудования, знания о возможностях использования имеющихся и новых материалов, умение работать в жестких временных рамках, умение организовывать групповую работу (работу в команде) над проектами и т.д. Оценивая наличие и возможности развития перечисленных компетенции у специалистов предприятия, можно четко определить необходимые направления развития работников, подготовить предметные программы обучения и переподготовки кадров для решения поставленных стратегических задач. (Именно так поступили много лет назад на оборонном предприятии в Белоруссии (г. Борисов) и добились успеха.)

Если учесть, что стратегические планы развития в наших сложных специфических условиях требуют особенно слаженной и эффективной работы предприятия, целесообразно при оценке и подборе управленческого персонала оценить работника с точки зрения его «талантливости» (коэффициент EI).

 

ВЫВОДЫ

1. Оценка стратегического кадрового потенциала:

• должна интегрировать в себя требования к кадрам, основанные на стандартах МС ИСО 9004:2000;

• в отличие от ретроспективных подходов (например, аттестации), является чрезвычайно перспективной, так как позволяет корректно ответить на вопрос, как должно осуществляться развитие персонала предприятия;

• помимо контрольной функции, приобретает существенную управленческую функцию и становится инструментом обеспечения процесса управления человеческими и интеллектуальными ресурсами;

• является основополагающей при реализации стратегических планов и задач, так как на основе этой оценки разрабатываются программы и планы подготовки, переподготовки кадров и планы самообразования;

• является исходной информацией для управления процессом формирования интеллектуальных ресурсов предприятия.

2. Для реализации стандартов ИСО 9000:2000 и концепции ТОМ целесообразно для ведущих специалистов предусмотреть оценку по коэффициенту EI. В дальнейшем оценку по этому коэффициенту можно постепенно распространить на весь задействованный персонал.

3. Методика оценки кадров должна быть доведена до сведения каждого работника предприятия с целью его своевременной ориентации в уровне его подготовки к предстоящей работе и в уровне требований.

4. Наличие трудовых ресурсов необходимой квалификации, наличие интеллектуальных ресурсов необходимой компетенции и их развитие в соответствии со стратегическими планами предприятия является необходимым, но не достаточным условием реализации стратегического плана.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ИСО/ПМС 9004. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности. - М.: ВНИИС, 1999.

2. Рабочие материалы семинара «Выживание, обновление и процветание предприятий через качество и производительность» (Методы доктора У.Э. Деминга). - Москва - Обнинск: ФОП, 1994.

3. Смирнов С.В., Мостовой Е.Л. Стратегический кадровый потенциал предприятия: проблемы формирования, оценки, управления. Проекция на государственный уровень // Научные труды международного союза экономистов и вольного экономического общества России. - Т. 7. - Москва - Санкт-Петербург, 2000.

4. Хиггс М. и Дулевич В. Семь составляющих умственно-эмоционального развития // Европейское качество. -2000. - No3.

Нина Викторовна МИХАЙЛОВА - кандидат технических наук, научный консультант «Центра Квалитет», доцент, действительный член Академии проблем качества, эксперт по системам качества Системы сертификации «Оборонсертифика»;

Людмила Александровна ФЕДОРОВА - директор «Центра Квалитет»,

действительный член Академии проблем качества, главный эксперт по аккредитации и эксперт по системам качества Системы сертификации «Оборонсертифика», эксперт

по сертификации экспертов в Системе сертификации ГОСТ Р

 

Опубликовано в Стандарты и Качество





Также на сайте:
Нужна государственная система менеджмента качества с эффективной инфраструктурой
Новая энергетическая модель предприятия

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?