–Ъ—А–Є—В–Є–Ї—Г—П, –Ї—А–Є—В–Є–Ї—Г–є –Љ–љ–µ–љ–Є–µ, –∞ –љ–µ –µ–≥–Њ –∞–≤—В–Њ—А–∞. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

ƒэвид Ўодрон, кандидат наук

—таросты трех деревень каждый в отдельности решили построить мост через широкую пропасть. ≈сли бы они смогли построить этот мост, то торговл€, котора€ бы пришла в эти места, обогатила бы жителей деревень на несколько поколений вперед. ѕервый староста сказал своим рабочим: «»дите и работайте. ƒелайте все, что необходимо дл€ строительства этого моста». ∆ители деревни устроили бешенную гонку, за что староста отругал рабочих, которые не следовали его указани€м. ѕервый староста хвастал перед двум€ другими старостами скоростью его строительства.   сожалению, из-за того, что никто не координировал усили€ этих рабочих, мост был необдуманной коллекцией досок и гвоздей. ќн вскоре рухнул.

¬торой староста наблюдала за этим хаосом и решила поучитьс€ на ошибках первого старосты. ќна разбила своих рабочих на команды и дала им план строительства моста. ¬начале работа шла успешно, рабочие построили мост пр€мой как стрела намного дальше пропасти. ќна похвасталась перед двум€ другими старостами завершением строительства силами ее рабочих.   сожалению, следующий большой шторм уничтожил мост, потому что староста не знала, как строить конструкционные опоры. ≈е рабочие разочаровались и оставили ее усили€.

“ретий староста наблюдал за их усили€ми и решил научитьс€ на ошибках других старост. ќн отправил своих рабочих в другие деревни научитьс€, что они сделали, и что не сделали. «атем его рабочие разработали план. Ќа первом этапе они совсем не строили мост, а сконцентрировались на строительстве опорных колонн, которые им были нужны.  огда они закончили эту работу, они быстро закончили строительство моста.

ћногие организации напоминают первую деревню в воплощении комплексного управлени€ качеством ( ” ). ќни начинают с отдачи не€сных указаний, из которых трудно пон€ть, что надо делать. »х успехи спорадические и, скорее всего, потерп€т неудачу. ƒругие организации напоминают вторую деревню и станов€тс€ жертвами своего успеха. »х начальные группы улучшени€ качества могут быть такими успешными, что они быстро создают новые команды без качественных изменений в масштабе всей организации, необходимых дл€ поддержани€ посто€нных усилий. Ќекоторые из этих изменений €вл€ютс€ очевидными, в этом компании должны облегчать, признавать и ободр€ть эти команды. ќднако, другие качественные изменени€ (описанные ниже) могут быть также необходимыми. ≈сли эти изменени€ не совершаютс€, движение  ”  рискует приобрести такие же трудности, которые ослабили кружки качества 1970-х и 80-х. (—мотри « ружки качества после прихоти», автором которого €вл€етс€ Ёдвард Ћолер III в √арвард бизнес ревью, €нварь-февраль 1985 года, а также несколько недавних статей в ”оллстрит ƒжорнал).

ѕоэтапные подходы

ƒве первые деревни использовали «поэтапные» подход к  ” : ќни решали технические проблемы, с которыми одновременно сталкиваетс€ организаци€, без пересмотра или изменени€ каких-либо основополагающих «системных» вопросов, таких как оценка производительности, раздел прибылей в противовес индивидуальной компенсации и организационна€ структура. ѕоэтапные подходы работают лучше всего, когда высшее руководство не желает справл€тьс€ с этими системными вопросами, когда низовые служащие хот€т экспериментировать с  ”  без поддержки со стороны высшего руководства или когда многие в руководстве настроены против  ” . ќрганизации могут использовать подходы в «скрытом» режиме, когда несколько групп улучшени€ качества тихо работает без ведома высшего руководства. Ёти подходы хороши дл€ собирани€ «фруктов на земле» (решени€ легких проблем.) ѕоэтапные подходы могут легко рухнуть, когда «чемпионы»  ”  покидают организацию.

ѕоэтапное изменение: вариант первый

¬ариант номер один €вл€етс€ наиболее часто используемой моделью применений  ”  и, возможно, наиболее затратным в плане времени и усилий. »спользу€ этот подход, каждый сотрудник компании или определенной единицы проходит интенсивное обучение (40-100 часов) вопросам  ” , статистического контрол€ технологического процесса (— “ѕ) и управлени€ деловыми встречами. ѕосле такого обучени€ служащие зачастую остаютс€ наедине с собой.

ƒополнительно, поскольку управление не св€зывает обучение с претворением в жизнь, естественные рабочие группы (люди, подчин€ющиес€ одному и тому же лицу), а также группы, в которые вход€т специалисты разных служб, заканчивают тем, что только некоторые из их членов получают обучение. ћногие люди ждут мес€цами, пока они смогут применить полученное обучение.

„истым результатом такого варианта €вл€етс€ потер€ времени служащих из-за слишком большого объема данного им обучени€, чувства смущени€ относительно руководства компании, а также разочарование из-за неприменени€ на практике полученного обучени€.  аков бы ни был успех, эти команды остаютс€ ограниченными структурными барьерами, которые имеютс€ в компании, то есть компенсацией, организационной структурой, оценкой работы и т.д.

ѕостепенные изменени€: вариант два

¬торой вариант выдел€ет 1) определение объектов и целей компании, 2) выбор проектов улучшени€ качества, св€занных с этими цел€ми, 3) обучение только лишь членов группы улучшени€ качества, дава€ им только необходимое обучение непосредственно перед его применением, и 4) непрерывную поддержку усилий каждой команды.

–езультатом использовани€ варианта номер два €вл€етс€ более четкое определение усилий, чем в варианте номер один, с гораздо большими шансами того, что усили€ группы улучшени€ качества непосредственно приведут к цел€м компании в области качества, и большему чувству удовлетворени€ среди членов группы.

 ак и в варианте номер один, этот успех группы будет ограничен структурными барьерами, имеющимис€ в компании, например, компенсаци€, организационна€ структура, оценка труда и т.д.

—труктурный (конверсионный) подход

—труктурный подход в применении  ”  вначале и непосредственным образом имеет дело с системными барьерами, описанными выше. ƒругие названи€ такого подхода включают организационное проектирование и «социально-технический» подход. »спользу€ этот подход, высшее руководство образует руковод€щий комитет, который затем назначает проектную команду, представл€ющую собой диагональный слой компании. Ёта проектна€ команда затем оценивает культуру компании, системы, окружающую среду и разрабатывает рекомендации дл€ руковод€щего комитета. “акие рекомендации могут включать самоуправл€ющиес€ рабочие группы с оплатой на основе полученной прибыли, платы за знани€, а также реорганизацию компании в сторону от «функциональных дымоходов» в производстве, инжиниринге, продажах и обслуживании, в направлении большей ориентации на продукт, клиента или географическую основу.

ќсновными преимуществами такого подхода €вл€етс€ 1) разрешение основных вопросов напр€мую вместо того, чтобы уклон€тьс€ от них, 2) изменение аспектов компании, которые будут оказывать значительное вли€ние на производительность, и 3) демонстраци€ серьезности намерений руководства в области качества.

Ќедостатки включают необходимость быть открытым и честным с сотрудниками с самого начала (если это €вл€етс€ недостатком), а также разрешение проблем напр€мую, что дл€ многих в руководстве окажетс€ трудно изменить: свой стиль руководства, свою собственную зарплату и свою власть.





“акже на сайте:
 орпоративна€ перестройка организации
не €вл€етс€ управлением качества

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?