Человек вырастает по мере того, как растут его цели. (Ф. Шиллер)

Дэвид Шодрон, кандидат наук

Старосты трех деревень каждый в отдельности решили построить мост через широкую пропасть. Если бы они смогли построить этот мост, то торговля, которая бы пришла в эти места, обогатила бы жителей деревень на несколько поколений вперед. Первый староста сказал своим рабочим: «Идите и работайте. Делайте все, что необходимо для строительства этого моста». Жители деревни устроили бешенную гонку, за что староста отругал рабочих, которые не следовали его указаниям. Первый староста хвастал перед двумя другими старостами скоростью его строительства. К сожалению, из-за того, что никто не координировал усилия этих рабочих, мост был необдуманной коллекцией досок и гвоздей. Он вскоре рухнул.

Второй староста наблюдала за этим хаосом и решила поучиться на ошибках первого старосты. Она разбила своих рабочих на команды и дала им план строительства моста. Вначале работа шла успешно, рабочие построили мост прямой как стрела намного дальше пропасти. Она похвасталась перед двумя другими старостами завершением строительства силами ее рабочих. К сожалению, следующий большой шторм уничтожил мост, потому что староста не знала, как строить конструкционные опоры. Ее рабочие разочаровались и оставили ее усилия.

Третий староста наблюдал за их усилиями и решил научиться на ошибках других старост. Он отправил своих рабочих в другие деревни научиться, что они сделали, и что не сделали. Затем его рабочие разработали план. На первом этапе они совсем не строили мост, а сконцентрировались на строительстве опорных колонн, которые им были нужны. Когда они закончили эту работу, они быстро закончили строительство моста.

Многие организации напоминают первую деревню в воплощении комплексного управления качеством (КУК). Они начинают с отдачи неясных указаний, из которых трудно понять, что надо делать. Их успехи спорадические и, скорее всего, потерпят неудачу. Другие организации напоминают вторую деревню и становятся жертвами своего успеха. Их начальные группы улучшения качества могут быть такими успешными, что они быстро создают новые команды без качественных изменений в масштабе всей организации, необходимых для поддержания постоянных усилий. Некоторые из этих изменений являются очевидными, в этом компании должны облегчать, признавать и ободрять эти команды. Однако, другие качественные изменения (описанные ниже) могут быть также необходимыми. Если эти изменения не совершаются, движение КУК рискует приобрести такие же трудности, которые ослабили кружки качества 1970-х и 80-х. (Смотри «Кружки качества после прихоти», автором которого является Эдвард Лолер III в Гарвард бизнес ревью, январь-февраль 1985 года, а также несколько недавних статей в Уоллстрит Джорнал).

Поэтапные подходы

Две первые деревни использовали «поэтапные» подход к КУК: Они решали технические проблемы, с которыми одновременно сталкивается организация, без пересмотра или изменения каких-либо основополагающих «системных» вопросов, таких как оценка производительности, раздел прибылей в противовес индивидуальной компенсации и организационная структура. Поэтапные подходы работают лучше всего, когда высшее руководство не желает справляться с этими системными вопросами, когда низовые служащие хотят экспериментировать с КУК без поддержки со стороны высшего руководства или когда многие в руководстве настроены против КУК. Организации могут использовать подходы в «скрытом» режиме, когда несколько групп улучшения качества тихо работает без ведома высшего руководства. Эти подходы хороши для собирания «фруктов на земле» (решения легких проблем.) Поэтапные подходы могут легко рухнуть, когда «чемпионы» КУК покидают организацию.

Поэтапное изменение: вариант первый

Вариант номер один является наиболее часто используемой моделью применений КУК и, возможно, наиболее затратным в плане времени и усилий. Используя этот подход, каждый сотрудник компании или определенной единицы проходит интенсивное обучение (40-100 часов) вопросам КУК, статистического контроля технологического процесса (СКТП) и управления деловыми встречами. После такого обучения служащие зачастую остаются наедине с собой.

Дополнительно, поскольку управление не связывает обучение с претворением в жизнь, естественные рабочие группы (люди, подчиняющиеся одному и тому же лицу), а также группы, в которые входят специалисты разных служб, заканчивают тем, что только некоторые из их членов получают обучение. Многие люди ждут месяцами, пока они смогут применить полученное обучение.

Чистым результатом такого варианта является потеря времени служащих из-за слишком большого объема данного им обучения, чувства смущения относительно руководства компании, а также разочарование из-за неприменения на практике полученного обучения. Каков бы ни был успех, эти команды остаются ограниченными структурными барьерами, которые имеются в компании, то есть компенсацией, организационной структурой, оценкой работы и т.д.

Постепенные изменения: вариант два

Второй вариант выделяет 1) определение объектов и целей компании, 2) выбор проектов улучшения качества, связанных с этими целями, 3) обучение только лишь членов группы улучшения качества, давая им только необходимое обучение непосредственно перед его применением, и 4) непрерывную поддержку усилий каждой команды.

Результатом использования варианта номер два является более четкое определение усилий, чем в варианте номер один, с гораздо большими шансами того, что усилия группы улучшения качества непосредственно приведут к целям компании в области качества, и большему чувству удовлетворения среди членов группы.

Как и в варианте номер один, этот успех группы будет ограничен структурными барьерами, имеющимися в компании, например, компенсация, организационная структура, оценка труда и т.д.

Структурный (конверсионный) подход

Структурный подход в применении КУК вначале и непосредственным образом имеет дело с системными барьерами, описанными выше. Другие названия такого подхода включают организационное проектирование и «социально-технический» подход. Используя этот подход, высшее руководство образует руководящий комитет, который затем назначает проектную команду, представляющую собой диагональный слой компании. Эта проектная команда затем оценивает культуру компании, системы, окружающую среду и разрабатывает рекомендации для руководящего комитета. Такие рекомендации могут включать самоуправляющиеся рабочие группы с оплатой на основе полученной прибыли, платы за знания, а также реорганизацию компании в сторону от «функциональных дымоходов» в производстве, инжиниринге, продажах и обслуживании, в направлении большей ориентации на продукт, клиента или географическую основу.

Основными преимуществами такого подхода является 1) разрешение основных вопросов напрямую вместо того, чтобы уклоняться от них, 2) изменение аспектов компании, которые будут оказывать значительное влияние на производительность, и 3) демонстрация серьезности намерений руководства в области качества.

Недостатки включают необходимость быть открытым и честным с сотрудниками с самого начала (если это является недостатком), а также разрешение проблем напрямую, что для многих в руководстве окажется трудно изменить: свой стиль руководства, свою собственную зарплату и свою власть.





Также на сайте:
Корпоративная перестройка организации
не является управлением качества

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?