Производите и продавайте товары, которые, безусловно, будут куплены, а не стремитесь навязать людям то, что вам удалось произвести.

Управление знаниями: новые акценты поиска источников конкурентных преимуществ

Юрий Адлер, Евгений Черных

В современных условиях, характеризующихся высокими темпами изменений бизнес-среды, важнейшим из ресурсов, требуемых фирмам для успешной конкуренции, служат знания в значимых для данного бизнеса областях, или (ключевые области компетентности). Возникает проблема управления знаниями.

"Незнание глубже, а знание
мельче, - ответило Безначальное. - Незнание -
внутреннее, а знание - внешнее".
И тут Великая Чистота
со вздохом сказала:
"Тогда незнание - это знание?
А знание - незнание? Но кто же
познает знание незнания?"

Чжуан-цзы [1]

Компании всего мира находятся в непрерывном поиске все новых рычагов, задействовав которые можно было бы добиться превосходства на новом этапе конкурентной борьбы. Совсем недавно акцент на качество позволял той или иной компании получить преимущество над своими соперниками. Сегодня же высокое качество стало для всех общим условием, <минимальной ценой> присутствия на рынке, без наличия которого говорить о бизнесе вообще не приходится. Другими словами, высокое качество стало общепринятой практикой, перестав быть дифференцирующим признаком, т.е. оно больше не может рассматриваться как конкурентное преимущество на мировом рынке.

Аналогичная участь постигла и другой, <модный> в недавнем прошлом рычаг поддержания конкурентоспособности - реинжиниринг. То, что деятельность компании должна представлять собой систему хорошо управляемых процессов бизнеса, ни у кого не вызывает возражений. Следовательно, и эффективность этих процессов, став общепринятой практикой, вошла в состав <минимальной цены> присутствия на глобальном рынке.

Поиск новых подходов в управлении, которые смогли бы обеспечить компаниям конкурентные преимущества в ситуации, когда старые рычаги становятся общепринятыми, - актуальная проблема менеджеров, консультантов и ученых на Западе. Одним из подходов, получивших в 90-е годы XX в. бурное развитие, стал так называемый ресурсный подход в объяснении источников конкурентных преимуществ (Resource-Based Approach). Напомним, по М. Портеру, ранее доминировал поход, объяснявший конкурентоспособность компании структурой отрасли, в которой эта компания работает, и положением компании в этой отрасли. С точки зрения ресурсного подхода, ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность компании, выступает не структура отрасли или позиция, занимаемая компанией в этой отрасли, а наличие у компании уникальных ресурсов, задействовав которые, она может обойти конкурентов. Причем, чем интенсивнее изменения, протекающие в той или иной сфере бизнеса, тем меньшую роль играют структура отрасли и позиция в ней данной компании, и тем более значима роль уникальных ресурсов, находящихся в распоряжении данной компании, и важнейшего из них - знаний в значимых для бизнеса областях.

Концепция получила всемирный резонанс с выходом книги [2]. В соответствии с воззрениями авторов этой работы конкурентные преимущества фирмы лежат гораздо глубже, чем характеристики производимой ею продукции или процессов бизнеса, создающих эту продукцию. Ядром конкурентных преимуществ служит система ключевых областей компетентности, которую данная фирма сумела создать. Под областью компетентности авторы понимают некоторую систему навыков и технологий, находящихся в распоряжении фирмы. Следует отличать ключевые области компетентности от неключевых, так как только первые есть источники конкурентных преимуществ. Ключевые области компетентности это такие области, которые:

  • вносят непропорционально большой вклад в процесс создания ценности для потребителя;
  • служат дифференцирующими признаками, т.е. присущи только данной фирме;
  • тиражируемы, т.е. легко применимы для создания все новых товаров и услуг.

Важное свойство ключевых областей компетентности - их неизбежное устаревание. Это означает, что протекающие в фирме процессы бизнеса надо организовать таким образом, чтобы они смогли обеспечить непрерывное воспроизводство ключевых областей компетентности.

Итак, чтобы успешно конкурировать на мировом рынке, наша фирма должна создать и непрерывно воспроизводить систему ключевых областей компетентности, каждая из которых - некоторая область знаний.

То, что <знание - сила> - не самая большая новость. Идея о том, что знания - важный фактор экономики, имеет весьма долгую историю. Можно вспомнить, например, работы, которые велись в Великобритании и в США в середине XX в. в связи с разработкой концепции эволюционного планирования (ЭВОП) (evolutionary operations - EVOP) [З]. Всякий промышленный процесс подчиняется четкому регламенту, который обеспечивает производство, способное принести определенную выручку в результате продажи произведенной продукции. Если регламент выполняется неукоснительно, возникнет некоторая вариабельность количественных и качественных показателей продукции. Такая вариабельность неизбежна, а ее величина - характеристика данной производственной системы. Однако производство подвержено неким спорадическим возмущениям неизвестного происхождения, ЭВОП предлагает так организовать производственный процесс, чтобы производить не только продукцию, но и информацию о том, куда надо смещать регламент для получения наилучшего возможного в данный момент результата. Собираемая таким образом информация - это знания об оптимальном на данный момент регламенте. Широкомасштабное опробование этой идеи в American Cyanamid Co. показало, что в среднем дополнительная выручка на один агрегат (химический реактор) составляет 15 тыс. долл. в год при числе реакторов, превышающем 12 тыс. Причем этот результат воспроизводится из года в год. (Речь идет о ценах 50-х годов.) Такое даже не снилось: знания непосредственно превращались в деньги.

Стало ясно, что знания могут генерироваться непосредственно в производстве. Но только в 90-е годы в теории и практике менеджмента произошло некоторое смещение акцентов. Если в предыдущие периоды разработка и применение разнообразных инструментов и методов были направлены на получение знаний в интересующих исследователя предметных областях, то в течение последнего десятилетия внимание сосредоточилось на том, как знания создаются, используются и воспроизводятся внутри организаций. Если раньше на знание смотрели, главным образом, как на некоторый запас данных, информации и т.п., обладающих определенным содержанием, то в настоящее время на первый план вышла внутриоргани-зационная <жизнь>, или процесс существования знаний. Другими словами, мы переживаем период, когда укрепился взгляд на знания как на некоторый поток. При этом, безусловно, никто не покушается на важнейшее значение знаний как запаса, имеющего некоторое содержание. Итак, знание - это и запас, и поток одновременно.

В связи с таким смещением акцентов в 90-е годы на Западе бурное развитие получила новая дисциплина - <управление знаниями>, или Knowledge Management. Ее появление стало очередной реакцией на постоянно существующую в мире бизнеса потребность в создании все новых рычагов, обеспечивающих конкурентные преимущества. Когда-то конкурентное преимущество обеспечивалось наличием у моей фирмы и отсутствием у конкурентов некоторых знаний. Со временем мои конкуренты приобрели такие же знания. Как же продолжать бороться за существование в условиях, когда и я, и мои конкуренты обладают примерно одинаковыми знаниями? Дисциплина <управление знаниями> дает свой ответ на этот вопрос: надо на основе организационной саморефлексии поставить познавательную деятельность в компании как хорошо управляемый процесс бизнеса. Задача этого процесса - узнать о формирующихся на рынке реалиях быстрее своих конкурентов. Арие де Геус ( Arie de Geus) - один из наиболее часто цитируемых в этой области авторов, отвечавший в компании Shell за сценарное планирование, по этому поводу сделал однажды весьма радикальное заявление: способность познавать быстрее своих конкурентов, по-видимому, есть единственное устойчивое конкурентное преимущество [4]. Другими словами, способность эффективно осуществлять познавательную деятельность внутри организации - единственная ключевая область компетентности, обладание которой гарантирует фирме благополучие в долгосрочном периоде.

Новая дисциплина <управление знаниями> исследует <жизнь> знаний внутри организаций. Знания - очень сложный объект исследования - находятся в центре внимания, прежде всего, философов. С точки зрения менеджмента, нас интересуют лишь некоторые свойства знаний, характеризующие их <жизнь> в организации. В этом контексте широкий резонанс получила книга [5]. Ее авторы, отталкиваясь от более ранней философской работы М. Поланьи, противопоставили явное, или высказанное (Explicit Knowledge) и скрытое, или умалчиваемое знание (Tacit Knowledge). Явное, или кодифицированное знание - это привычное нам знание, которое можно изложить в учебниках, книгах, на других носителях, высказать словами и т.д. Однако мы можем знать больше, чем можем высказать. Та часть знаний, которую нельзя не только изложить на бумаге или других носителях, но и даже высказать словом, будет скрытым, или некодифицированным знанием.

Скрытое знание оказывается личным, специфическим для контекста, в котором конкретное лицо - носитель этого знания - находится. Именно поэтому его трудно кодифицировать и передавать от одного субъекта к другому. К числу скрытых знаний можно отнести субъективные прозрения, интуицию, идеалы, ценности и даже эмоции отдельного индивидуума. В связи с противопоставлением явного и скрытого знаний авторы выделяют четыре познавательных процесса, протекающих в организации.

Социализация (socialization) - это процесс передачи скрытого знания от одного члена организации к другому. Такая передача знания осуществляется без использования языка посредством, например, наблюдения одного человека за другим. Этот невербальный процесс играет важную роль в японских компаниях.

Экстернализация (externalization) - процесс превращения скрытого знания в явное. Этот вид превращения осуществляется при помощи необычного использования языка, различных метафор, аналогий и играет важнейшую роль.

Интересно, что метафорическую природу терминов задолго до И. Нонаки и его соавторов обсуждал В.В. Налимов [б]. В этой работе вводится так называемая бейесовская модель языка, в основе которой (если говорить упрощенно и кратко) лежит следующее представление. С каждым словом или высказыванием связано множество возможных смыслов. Автор некоторого текста, употребив данное слово или выражение, связывает с ним свои субъективные представления о вероятностях представления этим словом соответствующих смыслов. Собрав все смыслы вместе, получим их некоторое распределение по вероятностям с точки зрения автора текста. Что же касается читателя или слушателя, то у него есть свое субъективное, но, возможно, иное распределение вероятностей (да и набор смыслов тоже может не совпадать полностью). В акте восприятия происходит взаимодействие этих двух вероятностных распределений, в результате чего может деформироваться распределение у получателя текста. Пользуясь теоремой Бейеса из теории вероятностей, В.В. Налимов получил итоговое распределение как <взвешенное произведение> исходных распределений.

Обращаясь к языку науки, В.В. Налимов выделяет метафоричность терминов как нечто хорошо известное. При этом он ссылается на работы Е. Маккормака [7] и П. Файера-бенда [8]. Он пишет: <Мысль легче воспринимается, если она производит шокирующее впечатление, создает интеллектуальное напряжение>. Он говорит также о дзенских коанах как о примере метафоричности, доведенной до крайности. Интересно, что книга В.В. Налимова выдержала второе издание [б], а затем была переведена на английский язык и опубликована в США [9], но, видимо, осталась неизвестной авторам современной концепции управления знаниями.

Комбинирование (combination) - традиционный для Запада способ передачи явных, кодифицированных знаний от одного человека другому, например,при помо-щи книг, газет, лекций, компьютерных технологий.

Интернализация (internalization) - превращение явного знания в скрытую форму, например, посредством практического выполнения какой-то деятельности: обучение действием (learning by doing).

Последовательное чередование этих четырех процессов создает спираль знаний. Центральная задача менеджеров, таким образом, заключается в том, чтобы обеспечить эффективное функционирование этой спирали. Знание создается только индивидуумами. Роль организаций заключается в том, чтобы облегчить его создание, поддерживая и поощряя этот процесс на индивидуальном уровне. Организации также выгодно способствовать тому, чтобы созданные индивидуумами знания <осели> на групповом уровне посредством диалога, дискуссии, обмена опытом и непосредственного наблюдения. Авторы книги указывают, что ключевая составляющая знаний - именно скрытые, некодифицированные знания.

Один из известных специалистов в данной области указывает [10], что на практике, говоря об управлении знаниями, западные компании имеют в виду протекание в организации восьми процессов:

  1. создание новых знаний;
  2. обеспечение доступа к ценным знаниям, находящимся за пределами организации;
  3. использование имеющихся знаний при принятии решений;
  4. воплощение знаний в процессах, продуктах и/или услугах;
  5. представление знаний в документах, базах данных, программном обеспечении и т.д.;
  6. стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений;
  7. передача существующих знаний из одной части организации в другую;
  8. измерение ценности интеллектуальных активов (knowledge assets) или/и влияния управления знаниями на результаты бизнеса.

Как видим, новая дисциплина пытается охватить очень широкий круг вопросов, значительная часть которых была в центре внимания управленческой теории и практики и в предыдущие годы. Другими словами, управление знаниями пытается интегрировать и прошлые подходы. При этом акцент делается именно на процессах протекания познавательной деятельности внутри организации, а не на конкретном содержании или запасе знаний. Смысл такого среза во взгляде на знания, как уже отмечалось, заключается в том, чтобы сделать познавательную деятельность внутри фирмы более эффективной и на этой основе получить преимущество перед конкурентами.

Рассмотрим теперь подробнее новые веяния в контексте перечисленных восьми процессов, протекающих в сфере знаний.

1. Создание новых знаний. Пожалуй, этот срез управления знаниями несет в себе наибольшую