Горечь плохого качества чувствуется даже тогда, когда сладость низкой цены давно забыта.

Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует

Автор: Валерий Чемеков, начальник отдела оценки и развития, заместитель начальника управления персоналом
компании ''East Line'', кандидат психологических наук
Источник: ''Кадровый вестник''#12, 2000

Проза, которой мы говорим
Вопрос о влиянии менеджера по персоналу и, шире, службы персонала на формирование корпоративной культуры компании весьма непрост и интересен. Чтобы ответить на него, надо всегда иметь в виду, на какой стадии развития находится компания. Если перед нами молодая фирма, где службы персонала пока не существует, то корпоративную культуру создает владелец (-цы) компании, ее основатели. О том, какая культура, атмосфера будет в новой компании, могут просто изначально договориться: давайте, в нашей компании будет сильный менеджмент, а персоналу мы спуску не дадим; либо же мы открыты для общения, растим и лелеем своих сотрудников. И я знаю такие компании, которые начинались с написания миссии, стратегии в области персонала, маркетинга. Другой вопрос - сработают ли эти установки потом, не трансформируются ли они до противоположного...
Если же мы рассмотрим компанию с уже сложившейся корпоративной культурой, то мы увидим, что хотя там и имеется служба персонала, однако мы прекрасно понимаем, что она - явление вторичное к культурной среде организации. Естественно, служба персонала должна транслировать эту культуру на всех сотрудников, являться выразителем, инструментом внедрения или поддержания корпоративной культуры предприятия. Бывает так, что руководитель, основавший службу персонала и прочитавший в учебниках, что есть такое понятие как корпоративная культура, начинает спрашивать своего HR-менеджера: "А что ты делаешь для формирования корпоративной культуры, как ты ее формируешь?" - не понимая, что эта культура уже существует, что ее просто не может не быть. Это как проза, которой мы говорим, сами того не замечая.

Культура - это вам не просто так:
Работодатель может по-другому поставить перед HR-менеджером вопрос: дай мне характеристику нашей корпоративной культуры, и посмотрим, как ее можно изменить. Если она меня устраивает, будем ее поддерживать и развивать, если нет, то давай подумаем, как в ней что-либо исправить. Допустим, изменилась внешняя среда, соответственно, подверглись корректировке цели компании, а, стало быть, может меняться и корпоративная культура. Нужно ли нам сейчас удерживать персонал и развивать его, либо добиваться от сотрудников большей отдачи - все это решает руководство компании, предлагая менеджеру по персоналу "точку отсчета", с которой начнется изменение корпоративной культуры. Естественно, понятие "корпоративная культура" не подменяет понятия "менеджмент": это всего лишь характеристика внутренней управленческой среды.
Давайте подумаем о самих терминах. Есть выражение "физическая культура", "заниматься физической культурой". А разве можно культурой заниматься? Можно заниматься физическими упражнениями, которые ведут к совершенствованию культуры тела, физической культуры человека. Любая культура на чем-то основана, стоит на определенном фундаменте. Например, в современном обществе культура зиждется на фундаменте религиозных традиций и окрашенных ею моральных принципах, в советской стране - она была основана на коммунистической идеологии. Необходимо увидеть более широкий контекст ценностей, на которых основана культура, будь то культура нации, социальная культура или культура предприятия. Говоря о корпоративной культуре компании, мы тем самым говорим об идеологии этой организации: о миссии, стратегии, целях.

Новое время - новая культура
Корпоративная культура должна "работать" на компанию, быть идеологическим подспорьем решений, которые проводит руководство. Конечно, с изменением видения компании ее владельцами, с уходом одного из акционеров или с изменением ситуации на рынке может поменяться все, и в первую очередь, менеджмент и корпоративная культура. Вспомните, что объединения раздробленных государств и княжеств происходили после серьезных изменений религиозных и культурных ценностей. Последние, к слову сказать, нередко случаются в результате судьбоносных перестановок во властных структурах.
Когда потребности компании уже не соответствуют тем культурным рамкам, в которых она живет: например, появляются крупные клиенты, а вместе с ними и необходимость общения на более высоком уровне, - значит, нужны новые люди, способные решать эти задачи. Значит, нужна новая культура, которая требовала бы от сотрудников соответствующего поведения. Можно найти солидного и коммуникабельного человека, заплатить ему за то, что он будет выезжать на переговоры в красивом костюме. Но, если он увидит, что в его компании все ходят в свитерах и, что более важно, не отвечают за свои слова и поступки, то этот сотрудник не впишется в эту культуру и, в конечном счете, будет ею отторгнут. Значит, необходимо поднимать культуру всей компании: сотрудники должны приходить вовремя на работу и одеваться подобающим образом, даже если их деятельность напрямую не связана с ведением переговоров. Они задают культурный контекст.
Когда Сергей Павлович Королев впервые посетил завод, где делались ракеты, он ужаснулся: везде грязь, неряшливые люди открывают двери ногами. И буквально со следующего дня были принято постановление, предписывающее всех ходить на работу в белых халатах и перчатках. От ответственного и аккуратного отношения к любым, даже самым мелким, операциям возникает серьезное отношение к труду в целом. Нельзя одновременно вытирать локтем монитор и достойно вести переговоры на государственном уровне.
Таким образом, руководство, являющееся носителем стратегии, в отличие от рабочих, видело ту цель, к которой надо стремиться. Такие качества, как аккуратность, точность, внимательное отношение к труду, приближали всех к этой цели. И был задан нужный тон, расставлены необходимые акценты. В этом смысле очень важным является мотивирование персонала через стратегию компании, когда вы не заставляете людей тупо выполнять ту или иную операцию, а вовлекаете их в достижение общей цели. Объявите о том, чего вы хотите добиться и каким для этого должен быть персонал, и не бойтесь, что на следующий день к вам на стол лягут заявления об увольнении. Да, вы будете больше работать, но и сама работа станет интересней и будут востребованы ваши лучшие качества.

Огнем и мечом?
Однако есть и другая сторона этой медали. Маленького мальчика пяти лет насильно сажают за пианино, грубо говоря, вбивают культуру розгами. Он не знает, зачем ему занятия музыкой, не знает культурного контекста, будущее для него довольно абстрактно, и ему кажется, что пианино - это то, что мешает ему играть в футбол. Только через много лет он поймет смысл этих занятий. Насильственное внедрение культуры "огнем и мечом" известно цивилизации и, кстати, приносило неплохие плоды. Но сейчас на дворе другое время, и запретительством ничего не изменишь.
Культуру нельзя изменить указами и декретами, а можно лишь - предоставив людям новые возможности. Хотите, чтобы ваши сотрудники не ходили в ночные клубы, предложите им вместе заняться каким-нибудь спортом, создайте команду. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное - чтобы они не были оторваны от задач компании.

Компании, которые мы выбираем
Я давно заметил, что, когда человек приходит наниматься на новое место, он задает лишь самые общие вопросы: размер оклада, особенности самой работы, куда придется ездить, кто начальник. И почти никто не спрашивает о том, какая в этой компании атмосфера, или корпоративная культура. Лишь единицы допытывались у меня, как у человека, ведущего подбор со стороны компании, какие отношения приняты в нашей организации. В основном, это были бывшие сотрудники западных фирм, где корпоративная культура всегда была на одном из первых мест. Для этих людей нынешний российский менеджмент имеет привкус либо "совковости", либо "новорусскости", а по уровню развития приближается к средневековому.
Примерно так же меня поражали наши эмигранты, которые, зная, чем они будут заниматься на новой родине, совершенно не представляют, какие люди будут их окружать, как с ними надо устанавливать (а как не надо!) отношения. Это требует знания нюансов, особенностей культуры, а не законов. И если вы знаете и разделяете эти ценности, вы легче адаптируетесь в чужой стране, быстрее станете "своим" в новой компании.
У каждого предприятия, организации есть свои особенности корпоративной культуры, но у некоторых компаний они выражены более ярко. В таких организациях сложнее прижиться новичку. Иногда меня спрашивают: "А что, на работу надо каждый день ходить?" - и я понимаю, какова была культура в компании, из которой уволился мой кандидат: Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации. И все-таки мало кто откажется от работы только потому, что культура этой компании ему не понятна. Очень многое сегодня определяет материальный фактор, и люди, в основном, ищут зарплату побольше. Пожалуй, только топ-менеджеры интересуются вопросами корпоративной культуры - для них проблема самореализации более актуальна, чем для рядовых сотрудников.

Моя культура меня бережет
Вот еще вопрос: можно ли ужиться в компании, корпоративная культура которой тебе не слишком близка? Думаю, да. Особенно если ты способен создать вокруг себя микрокультуру, внутри которой тебе будет комфортно работать. Ведь есть культура города, а есть культура лестничной клетки. Такая жизнь, безусловно, "консервирует" вас по отношению к общей корпоративной культуре, которая может считаться какой угодно. Естественно, не все подвластно вашей "лестничной клетке" - она подчиняется общим "городским" законам, но часть негативной энергии удается немного "заземлить". А это уже немало! Как знать, может, со временем вам удастся распространить свое положительное влияние на всю компанию?!
Я уже говорил о том, что корпоративная культура в рамках одной компании может трансформироваться под воздействием каких-либо влияний. Не будем обольщаться, что источником этих влияний является только служба персонала. Есть и другие. Допустим, меняется команда топ-менеджеров, они переходят из западных компаний в российские и очень серьезно влияют на первое лицо. Как замечательно сказал Марк Розин из RHR Int.Ecopsy, "переходя из компании в компанию мы тем самым обеспечиваем их перекрестное опыление". За неполных десять лет на рынке сформировалась когорта профессиональных топ-менеджеров, которые действительно опыляют друг друга идеями. Прогресс ощутим, и даже за год видны позитивные изменения.
Вообще, жизнь меняется стремительным образом. Еще два года назад я долго искал компанию, которая могла бы провести асессмент, а через год я провел его сам. Затем я прочел в журнале для менеджеров по персоналу, что почти все мои коллеги идут тем же путем. Сколько сейчас появилось тренинговых компаний и тренеров! Любой выпускник вуза готов назвать себя тренером. Мне до сих пор неловко говорить, что я тренер, хотя я провел много деловых игр и тренингов. Для меня тренер - это во многом образец для подражания, знаток культуры, человек с чистыми помыслами, это учитель в высоком значении этого смысла: есть учителя, а есть учители. На мой взгляд, тренеры - это учители, таких тренеров по пальцам можно пересчитать!

Полезное и приятное
На самом деле, корпоративная культура прежде всего обслуживает и транслирует уровень руководства другим поколениям руководителей. Это, собственно, все, что связано с управлением: контроль исполнения, взаимоотношения "руководитель- подчиненный", стиль управления в компании в целом, постановка целей, совещания и обзоры итогов за год, система мотивации персонала. Вообще, все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.), - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру. Однако почему-то считается, что эти чудодейственные рычаги - лишь праздники и другие совместные мероприятия. Несомненно, они сплачивают людей, но не очень-то работают на стратегические цели компании.
Дело в том, что в любой компании есть два пласта корпоративной культуры - официальный и неофициальный. Первый сознательно формируется руководством, второй - существует сам по себе: здесь можно чуть-чуть поругать власти, потусоваться, словом, отдохнуть душой. Очень сильный эффект дает объединение этих двух культур, например, во время обучения. Если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания и навыки, но и начинают больше общаться, дружить. Так мы совмещаем полезное с приятным.

Мотивация в конверте
И не надо забывать о материальной составляющей культуры - о деньгах. Власть в организации держится именно на них, и поэтому поощрять сотрудников за то, что они делают помимо своих обязанностей на благо компании, можно и нужно. Пусть даже эти случаи не зафиксированы во внутрифирменных документах. Допустим, два менеджера по продажам успешно работают и приносят прибыль, но один из них придумал что-то, открывшее перед фирмой новые горизонты, или он позволил компании сэкономить средства. Так вознаградите этого менеджера, вручите ему конверт с небольшой суммой, ибо он сделал то, что не обязан был делать. Надо поощрять небольшие местные "подвиги" сотрудников, такие, например, как работа вечерами над важным проектом. Это произведет благоприятный резонанс в компании. Обычно руководители стремятся перечислить все возможные "нештатные" ситуации и что за них полагается работнику, но я в данном случае сторонник менее формального подхода.

О пользе мифологии
Одним из инструментов влияния на корпоративную культуру являются мифы, или история компании, отдельных сотрудников в устном пересказе. Иная фирма наполнена негативными мифами, которые тут же окутывают новичка: "Да тут вообще все плохо, куда ни глянь!.." Человек начинает искать и находить этим мифам подтверждение, собирать "черные метки", а потом заражать своим упадническим настроением других. В этом и состоит порой причина его ухода из компании. Значит, нужно на другую чашу весов положить позитивные мифы. Строго говоря, в компании должен быть человек, который занимается идеологией, изучает слухи и настроения, "запускает" положительные мифы. Какова мифология вашей компании? Это героический эпос о том, как владелец фирмы был студентом, а потом стал миллионером, или скептические замечания об интеллектуальном уровне бывшего студента?..

Замечания в сторону
В какой-то мере это особенность русского менталитета - постоянно ругать власть предержащих, даже если они объективно не так уж и плохи. Иностранцу не понять, как можно 30% рабочего времени валять дурака, получать за это солидную зарплату и при этом на чем свет стоит ругать руководство компании. Наша православная культура (в отличие от католической) всегда готовила русских людей к "настоящей" жизни ТАМ, в ущерб сегодняшней, реальной жизни. Чтобы быть готовым к ТОЙ жизни, надо в этой от всего отказываться. Не поэтому ли мы и сегодня не живем сегодняшним днем? Мы, ленивые в повседневной жизни, смотрим в неясное будущее и ничего не предпринимаем, чтобы сделать его прекрасным. Ведь для этого нужно работать сегодня. Безграничные ресурсы России и огромные расстояния порождают в нашем человеке чудовищную лень. Вот почему мы до сих пор развивающаяся страна, несмотря на огромный потенциал, который, видимо, долго будет оставаться лишь потенциалом. Мы живем на глине, а дома у нас деревянные, гниющие. Меня всегда это удивляло: в западной Европе чернозем, а кругом каменные замки и кирпичные дома. Впрочем, это вроде как не относится к теме нашей беседы: На первый взгляд.
Забылся кризис 1998 года, цены на нефть поползли вверх, и на рынке труда, по наблюдениям некоторых моих коллег, снова появились кандидаты, желающие получать неоправданно большие деньги за простую работу.

Скажи мне, кто твой руководитель
Создавать положительные мифы - это задача службы внутреннего PR (в больших компаниях), HR-службы или самих руководителей (в небольших фирмах). Все компании с чего-то начинали, было много интересных фактов, а для рядовых сотрудников эта информация скрыта. Первые лица компании не хотят, как говорится, "светиться", и поэтому о том, "как все начиналось" работники компании в первую очередь узнают из газет и журналов. (У нас в России вообще проблемы с публичностью первых лиц.) А между тем, это источник положительных мифов, которые будут противостоять слухам и домыслам. Необязательно "выпускать" мифы часто, на то они и мифы, достаточно делать это раз в два года. Иногда этим занимается второе лицо в компании, рассказывая о первом. Второму больше верят, а фигура главы становится немного заоблачной, но положительной.
Корпоративная культура любой компании - это "слепок с ее первого лица". Если это подозрительный человек, такая же будет и атмосфера в компании; если открытый и радушный - те же настроения будут царить в организации. Непостоянный, безалаберный руководитель не сможет выстроить четкий и логичный бизнес.

О себе и компании
Сейчас руководство определяет основные вехи, суть обновленной идеологии, а конкретными формами уже займемся мы. Мы проводим совещания, на которых разъясняем новое видение стратегии компании, работаем с неформальными лидерами, изучаем и предотвращаем конфликтные ситуации. Недавно был проведен корпоративный праздник, вручались призы по нескольким номинациям. Названия этих номинаций отражали идеи, которые мы хотим внедрить в корпоративную культуру: "Человек года", "Проект года", "Команда года", "Руководитель года". Одна из них - "Трудный сотрудник года" - была специально учреждена для того, чтобы показать, что мы не боимся конфликтов, что даже трудный сотрудник ценен для нас. И это очень важная, на мой взгляд, черта нашей корпоративной культуры.

Опубликовано в http://www.hrm.ru/





Также на сайте:
Интерпретация контрольных карт Шухарта
Управление знаниями: новые акценты поиска источников конкурентных преимуществ

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?