80% доходов приносят 20% покупателей; 80% успеха компании обеспечивают 20% ее наиболее активных и преданных сотрудников; 80% рабочего времени менеджер тратит на наиболее бестолковую и трудоемкую часть работы. (Правило Парето)

Корпоративная культура и организационнные изменения

Автор: Ольга Дугина, магистр стратегического управления, директор проекта компании ''ШЕРП-консалт''
Источник: ''Кадровый вестник''#12, 2000

Культура торговли. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Сотрудники в сфере культуры торговли хорошо работают в команде. Они склонны к принятию быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление действовать. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. В сфере торговли сотрудники <не стареют>, поскольку высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок. Предприятие в такой ситуации часто теряет людей, которые могли бы двигать культуру вперед в том направлении, чтобы избегать принятия поверхностных и близоруких решений. При ежегодной стопроцентной текучести предприятие практически начинают свою деятельность заново.

Спекулятивная культура (культура выгодных сделок). Эта культура встречается везде, где проводятся выгодные сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы такой культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и финансирование рискованных предприятий. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег.
Спекулятивная культура требует от человека бойцовских и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Люди постоянно находятся под бременем необходимости принятия решения и риска. Здесь общаются немногословно, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше.

Административная культура. На фоне низкой степени риска и медленной обратной связи такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования. Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. Сотрудники - это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Кооперирование относительное. Сотрудники часто неудовлетворены, поскольку практически отсутствует обратная связь, или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. То есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. Почти нет связи между результатом и вознаграждением.

Инвестиционная культура. Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, производстве средств производства. Она характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, остается длительное время открытым вопрос о правильности подобного рода решений. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. О сотруднике говорят: <Он у нас работает всего 5 лет, пока еще рано что-либо о нем говорить>.

Возникают вопросы, к какой или каким культурам следует причислить свою компанию, соответствует ли организационная культура тому, что типично для данной отрасли, какие характерные черты культуры поддерживают существующую стратегию, а какие нет, как можно изменить культуру, если этого требует изменившаяся стратегия компании.

Для того чтобы проиллюстрировать тесную связь стратегии компании и корпоративной культуры, а также, в целом, взаимозависимость всех элементов организации друг с другом необходимо привести здесь еще одну модель.


Модель <7-С>.
Характеристика модели <7-С>.

Элементы модели Характеристика элементов модели
Стратегия Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей в заданной перспективе
Структура Описание организационной схемы и описание рабочих мест
Системы и процедуры Описание процессов и установление процедур (например, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством и т.д.)
Состав персонала "Демографическая" характеристика важнейших категорий персонала
Стиль управления Характер действий первых лиц компании для достижения целей фирмы
Сумма навыков персонала Способности, отличающие персонал и фирму в целом, так называемая ключевая компетентность фирмы (core competеnce)
Совместно разделяемые ценности, или корпоративная культура Важнейшие ценности или основополагающие концепции (философия фирмы), которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы

Модель <7-С> убедительно доказывает, что невозможно изменить одно, не изменив другое. Невозможно изменить корпоративную культуру без изменения стратегии и, наоборот, изменить стратегию без внесения корректировки в корпоративную культуру.

Возьмем ситуацию, когда предприятию предстоят значительные изменения стратегического порядка, которые, если их начать, будут связаны со значительными переменами во взглядах руководящего персонала и сотрудников. Возникает риск, связанный с тем, что новая стратегия, хотя она правильна и необходима, может не реализоваться в имеющихся условиях. В подобной ситуации есть четыре возможности:
1) игнорировать сложившуюся корпоративную культуру
2) попытаться действовать в рамках существующей культуры
3) изменить стратегию
4) изменить культуру

Корпоративная культура и организационные изменения

Процесс изменения корпоративной культуры лучше всего представить как процесс обучения организации или длительный процесс социализации всех ее членов.

Поскольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у практиков, так и теоретиков нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на культуру и ее изменению. На этом пути оказывается немало ловушек. И первая из них - отсутствие стратегии организационного развития, отсутствие широкой и перспективной концепции, которая могла бы вовлечь как можно больше сотрудников. Если дело по разработке/корректировке стратегии и дело обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции разработка стратегии становится <интимным делом> руководителя, то возникает сопротивление коллектива изменениям и интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом случае коллективу предприятия в конце концов будет представлен готовый результат, в достижении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка - новый жаргон вместо обновленной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения внутри предприятия рекламной кампанией или лозунгами типа <Наш стратегический курс - на:>, <Мы должны вовлечь сотрудников в:> или <Клиент всегда прав!>, которые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Чтобы избежать подобного признания идей только на словах, коллектив или Команда, причастная к делу, должна быть непосредственно вовлечена в процесс измененений.

Третья ловушка - инициация изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления <адвокатов изменений>, оказываемого на высшее руководство компании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялое участие руководителя (-ей) оказывается недостаточным для осуществления проекта изменений

Следующая ловушка - доминирование краткосрочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяются уже не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно это верно для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могущественная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего нельзя изменить, придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое существенное; смысл и цель существования собственной организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в будущем на новых идеалах, надо прошлое оставить в прошлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказывающее свою пригодность ежедневной практикой.

Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновременно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежуток времени между обнародованием принципов и началом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова остаются пустым звуком, если за ними не следует дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по-другому, нежели это было раньше.

Еще одна ловушка - цинизм из-за отсутствия правдоподобия. Ситуации, когда пропагандируются новые ценностные представления, активно используются в лексике новые термины, а вышестоящий руководящий персонал не подает никакого примера на деле. Если однажды первые руководители предприятия потеряли доверие и открыли, таким образом, дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то сохраняются лишь малые шансы для успешного проведения изменений. Спасение может быть в следующем, и есть три пути:

1) настоящее изменение ментальности руководителей через обучение и развитие
2) появление нового руководства с новой ментальностью и реальным опытом проведения изменений
3) привлечение эффективных управленческих технологий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию

Такой технологией является программа <ШЕРП> - Шаги Естественного Развития Предприятия. <ШЕРП> - это технология разработки стратегии, технология принятия и согласования решений, технологии бережного внедрения изменений, в том числе изменений корпоративной культуры.

Модель управления стратегическими изменениями
Процесс реализации стратегических изменений, по Курту Левину, состоит из трех основных этапов: <Рамораживание> - Движение - <Замораживание>. Проанализируем эту модель в практическом плане.


Первый этап: "Размораживание"
Радикальным способом по <размораживанию> предприятия может стать групповое анкетирование в рамках программы <ШЕРП>. Диагностика Rapid-методом предоставляется компанией ШЕРП-Консалт бесплатно. В результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании - Лидер, и управленческая команда - Лидерская группа, и персонал - Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности.

Другими словами, цель диагностики Rapid-методом - выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде.

Программа <ШЕРП> ставит и решает следующие вопросы:

1) Какие основные предположения (assumptions) или представления о себе есть
у организации, а именно:
· Кто мы, в чем заключаются наши цели, наша миссия, какую функцию мы выполняем в обществе, откуда у нас появляются и существуют полномочия?
· В каких областях нашей деятельности у нас есть разногласия и почему: из-за того, что нам что-то угрожает или ограничивает нас?

2) Какие основные предположения о действительности или внутрифирменной
реальности есть у организации?
· Исходя из реальной жизни, представленной фактами и цифрами, которые удостоверяются мнениями, традициями, догмами и принципами, и из субъективных представлений, построенных на личном опыте, вкусе, предубеждениях, предпочтениях, каким решением нужно руководствоваться в каждом случае?
· Какой способ действия добьется признания?
· Или есть возможность согласовать оба способа?
· В какой мере можно выявить риски потерь, cвязанных с рассогласованием видения внутрифирменной реальности?
4) Какие основные предположения существуют по отношению ко времени и структуре?
· На что в большей мере ориентирована организация: на прошлое, на настоящее или на будущее?
· Как чаще мыслят: временными расчетами (цифрами), сроками или циклами?
· На каких временных циклах базируются существующие системы и процедуры? Какие могут быть отклонения? Как долго согласовываются сроки?

5) Какие основные предположения существуют относительно рабочего места?
· Рабочее место определено четко, нечетко или его вообще нет?
· В какой степени рабочее место соответствует представлению сотрудника о собственной значимости и должностному положению?
· Рабочее место - это собственность конкретного сотрудника или всего коллектива?
· Как влияет принцип распределения рабочих мест на взаимоотношения в коллективе?
· Будет ли использоваться рабочее место для того, чтобы отгородиться от всех и уйти в себя?

6) Какие существуют основные предположения о человеческом факторе?
· Каково отношение к сотрудникам и их потенциалу? Считают их <плохими> или <хорошими>?
· Совершенствуется ли квалификация сотрудников, меняются ли требования к их компетенциям в соответствии с изменяющейся стратегией

7) Какие основные предположения существуют относительно образа действия,
процедур, как люди реагируют на совершенствования, на изменения в своем
коллективе?
· Люди ведут себя активно и предусмотрительно: "Ничего нет невозможного". Они направлены на совершение действий, на изменение поведения.
· Люди ведут себя неактивно, покоряются судьбе, мирятся с тем, что так и должно быть.
· Люди живут в естественной гармонии с собой и своей природой; развивают собственные таланты, совершенствуются, растут шаг за шагом.

8) Какие основные предположения существуют относительно сотрудничества и человеческих отношений? Речь идет о коммуникативно-поведенческом аспекте деятельности компании.
· На какой базе строится структура человеческих отношений: традиции, иерархия, семья или кооперация, взаимное согласие, совместный успех.
· На какой основе складываются формы взаимодействия на предприятии?
- автократия: неограниченная единоличная власть
- отцовство: у кого власть, тот должен позаботиться о тех, у кого ее нет
- консультация: для принятия решений все уровни дают информацию, но власть остается в руках руководителя
- участие: для успеха бизнеса решающее значение имеют информация и способности работников всех уровней, и власть, таким образом, должна быть соответственно распределена
- предпринимательство: компетенции должна быть распределены в соответствии со способностями и знаниями, причем окончательную ответственность должны нести менеджеры
- сотрудничество: работники организации являются партнерами и несут полную ответственность за совместное предпринимательство

Управленческая технология <ШЕРП> (шерпы - проводники в Гималаях) естественным способом трансформирует взаимодействия в Команде в участие и сотрудничество.

По мере поступательного осуществления программы <ШЕРП>, шагов естественного развития, организация шаг за шагом самостоятельно находит ответы на следующие вопросы:

· Постановка целей
- Насколько ясны цели?
- В какой мере цели согласованы и разделяемы Командой?
- Ясны, реальны и достижимы ли эти цели?
- В какой мере сочетаются друг с другом личные цели с целями организации?
· Принятие решений
- Насколько ясно или непонятно протекают процессы принятия решений
- В какой мере учитываются возражения
· Коммуникации и поведение
- Насколько насыщены информационные и коммуникативные потоки (в горизональном, вертикальном или в обоих направлениях одновременно)?
- В каком соотношении находятся официальные и неофициальные коммуникации?
- Что запрещено?
- В каком соотношении находятся контроль и самоконтроль?
- Насколько эффективна обратная связь для оценки собственных действий?
- Какова надежность и вероятность официального информирования?
- Каковы искажения взгляда на внутрифирменную реальность имеются у Лидера, первого лица компании и у Команды?
· Разрешение конфликтов
- Насколько ощутимы и открыты конфликты?
- Как решаются конфликты: конструктивно или <ищут козла отпущения>?

Информация, полученная в ходе диагностики на первом этапе изменений, показывает истинное состояние дел в компании.

Обработанные особым способом результаты диагностики представляются руководителю в виде отчета. Содержание отчета проясняет комплекс вопрос, в частности:
- В какой мере существующая стратегия соответствует официальной стратегии, и направлены ли они на одно и то же?
- Насколько проверенные фактические убеждения и представления о ценностях соответствуют официальному идеалу, официально прописанным стандартам?
- Какие отклонения, слабые места и проблемы вытекают из этих сравнений, принимая во внимание структуру, системы, процедуры, поведение, проясняя прежде всего, какие расхождения очевидны на уровне образа действий?
- В какой мере существовашие до сегодняшнего дня структуры, системы, поведение поддерживают реализацию стратегии развития на заданную перспективу?
- Где на этом фоне мы хотим оказаться и с какой культурой?

Цели на уровне руководства на этом этапе - вдохновить коллектив, побудить к изменениям, к обновлению культуры через:

- вовлечение в процесс реализации изменений
- через открытое высказывание недовольства негативными нормами, которые характерны для существующей культуры
- попробовать новой отношение, новое поведение, новый образ действия и получить обратную связь
- достичь первых эмоциональных результатов в отношении к изменениям.

Второй этап: <Движение>
Практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения.

В технологии <ШЕРП> это означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании во время семинаров-совещаний.

Третий этап: <Замораживание>
Речь идет об оценке и защите процесса изменений, чтобы не произошло <сползания> на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления. Технология <ШЕРП> позволяет закрепить новые методы работы, новую культуру и новую ментальность.

Опубликовано в http://www.hrm.ru/





Также на сайте:
Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует
Интерпретация контрольных карт Шухарта

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Специальные металлические двери входные https://superbronya.ru
  • superbronya.ru


Как сюда попасть?