–Ґ–∞–Љ, –≥–і–µ –љ–µ—В –Ї—А—Г–ґ–Ї–Њ–≤ –Ї–∞—З–µ—Б—В–≤–∞, –љ–µ –Љ–Њ–ґ–µ—В –±—Л—В—М –≤—Б–µ–Њ–±—Й–µ–≥–Њ —Г–њ—А–∞–≤–ї–µ–љ–Є—П –Ї–∞—З–µ—Б—В–≤–Њ–Љ. (–Ъ. –Ш—Б–Є–Ї–∞–≤–∞)

 орпоративна€ культура и организационнные изменени€

јвтор: ќльга ƒугина, магистр стратегического управлени€, директор проекта компании ''Ў≈–ѕ-консалт''
»сточник: '' адровый вестник''#12, 2000

 ультура торговли. Ёта культура характеризуетс€ быстрой обратной св€зью и относительно малым риском. —отрудники в сфере культуры торговли хорошо работают в команде. ќни склонны к прин€тию быстрых и несложных решений. явно выдел€етс€ большое стремление действовать. ”спех измер€етс€ объемом сбыта, а не риском. ¬ сфере торговли сотрудники <не стареют>, поскольку высока€ текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок. ѕредпри€тие в такой ситуации часто тер€ет людей, которые могли бы двигать культуру вперед в том направлении, чтобы избегать прин€ти€ поверхностных и близоруких решений. ѕри ежегодной стопроцентной текучести предпри€тие практически начинают свою де€тельность заново.

—пекул€тивна€ культура (культура выгодных сделок). Ёта культура встречаетс€ везде, где провод€тс€ выгодные сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Ёлементы такой культуры можно распознать в таких област€х, как мода, косметика, реклама и финансирование рискованных предпри€тий. «десь люб€т быстрые сделки и быстрое получение денег.
—пекул€тивна€ культура требует от человека бойцовских и агрессивных черт характера. „еловек становитс€ тверд в своих решени€х, он посто€нно вступает в соревнование с другими. „увствительность и эмоциональность остаютс€ в стороне, их нельз€ показывать. Ћюди посто€нно наход€тс€ под бременем необходимости прин€ти€ решени€ и риска. «десь общаютс€ немногословно, зачастую очень быстро, €зыком коротких реплик и жестов. —отрудничество внутри коллектива весьма относительно. Ћихорадочна€ де€тельность и конкуренци€ не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. ¬ этих услови€х не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше.

јдминистративна€ культура. Ќа фоне низкой степени риска и медленной обратной св€зи така€ культура про€вл€етс€ на предпри€ти€х в хорошо налаженных и защищенных отрасл€х, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страховани€. Ёти организации нацелены на обслуживание и сервис. —отрудники - это аккуратные и основательные люди, в то же врем€ осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливатьс€. –ешени€ принимаютс€ продуманно, на их прин€тие требуетс€ длительное врем€, решени€ подстраховываютс€ со всех сторон. ќбщение в сферах административной культуры характеризуетс€ обсто€тельностью и иерархией.  ооперирование относительное. —отрудники часто неудовлетворены, поскольку практически отсутствует обратна€ св€зь, или с ними вступают в св€зь тогда, когда что-то не ладитс€. ќсновное внимание удел€етс€ тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. “о есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. ѕочти нет св€зи между результатом и вознаграждением.

»нвестиционна€ культура. »нвестиционна€ культура про€вл€етс€ в нефт€ных компани€х, инвестиционных банках, строительстве, производстве средств производства. ќна характеризуетс€ €рко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в услови€х высокой степени риска делаютс€ крупные капиталовложени€, остаетс€ длительное врем€ открытым вопрос о правильности подобного рода решений. —отрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в услови€х минимальной обратной св€зи или ее полного отсутстви€. ѕроцесс завоевани€ авторитета в компании, через призму которого рассматриваетс€ рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. ќ сотруднике говор€т: <ќн у нас работает всего 5 лет, пока еще рано что-либо о нем говорить>.

¬озникают вопросы, к какой или каким культурам следует причислить свою компанию, соответствует ли организационна€ культура тому, что типично дл€ данной отрасли, какие характерные черты культуры поддерживают существующую стратегию, а какие нет, как можно изменить культуру, если этого требует изменивша€с€ стратеги€ компании.

ƒл€ того чтобы проиллюстрировать тесную св€зь стратегии компании и корпоративной культуры, а также, в целом, взаимозависимость всех элементов организации друг с другом необходимо привести здесь еще одну модель.


ћодель <7-—>.
’арактеристика модели <7-—>.

Ёлементы модели ’арактеристика элементов модели
—тратеги€  урс на распределение ограниченных ресурсов дл€ достижени€ намеченных целей в заданной перспективе
—труктура ќписание организационной схемы и описание рабочих мест
—истемы и процедуры ќписание процессов и установление процедур (например, системы планировани€, способа прин€ти€ и согласовани€ решений, управлени€ качеством и т.д.)
—остав персонала "ƒемографическа€" характеристика важнейших категорий персонала
—тиль управлени€ ’арактер действий первых лиц компании дл€ достижени€ целей фирмы
—умма навыков персонала —пособности, отличающие персонал и фирму в целом, так называема€ ключева€ компетентность фирмы (core competеnce)
—овместно раздел€емые ценности, или корпоративна€ культура ¬ажнейшие ценности или основополагающие концепции (философи€ фирмы), которые довод€тс€ до сознани€ всех сотрудников фирмы

ћодель <7-—> убедительно доказывает, что невозможно изменить одно, не изменив другое. Ќевозможно изменить корпоративную культуру без изменени€ стратегии и, наоборот, изменить стратегию без внесени€ корректировки в корпоративную культуру.

¬озьмем ситуацию, когда предпри€тию предсто€т значительные изменени€ стратегического пор€дка, которые, если их начать, будут св€заны со значительными переменами во взгл€дах руковод€щего персонала и сотрудников. ¬озникает риск, св€занный с тем, что нова€ стратеги€, хот€ она правильна и необходима, может не реализоватьс€ в имеющихс€ услови€х. ¬ подобной ситуации есть четыре возможности:
1) игнорировать сложившуюс€ корпоративную культуру
2) попытатьс€ действовать в рамках существующей культуры
3) изменить стратегию
4) изменить культуру

 орпоративна€ культура и организационные изменени€

ѕроцесс изменени€ корпоративной культуры лучше всего представить как процесс обучени€ организации или длительный процесс социализации всех ее членов.

ѕоскольку концепци€ корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у практиков, так и теоретиков нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на культуру и ее изменению. Ќа этом пути оказываетс€ немало ловушек. » перва€ из них - отсутствие стратегии организационного развити€, отсутствие широкой и перспективной концепции, котора€ могла бы вовлечь как можно больше сотрудников. ≈сли дело по разработке/корректировке стратегии и дело обновлени€ культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции разработка стратегии становитс€ <интимным делом> руководител€, то возникает сопротивление коллектива изменени€м и интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. ¬ этом случае коллективу предпри€ти€ в конце концов будет представлен готовый результат, в достижении которого он не участвовал, что мало эффективно.

¬тора€ ловушка - новый жаргон вместо обновленной культуры, попытка подменить собственно процесс изменени€ внутри предпри€ти€ рекламной кампанией или лозунгами типа <Ќаш стратегический курс - на:>, <ћы должны вовлечь сотрудников в:> или < лиент всегда прав!>, которые ничего не мен€ют, превраща€сь в своеобразную терминологическую игру. „тобы избежать подобного признани€ идей только на словах, коллектив или  оманда, причастна€ к делу, должна быть непосредственно вовлечена в процесс измененений.

“реть€ ловушка - инициаци€ изменений не с верхнего, а со среднего уровн€ иерархического €руса, когда давлени€ <адвокатов изменений>, оказываемого на высшее руководство компании, хватает лишь на самое начало процесса, но в€лое участие руководител€ (-ей) оказываетс€ недостаточным дл€ осуществлени€ проекта изменений

—ледующа€ ловушка - доминирование краткосрочных целей. Ќа предпри€ти€х, где нет стратегии, де€тельность определ€ютс€ уже не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. ќсобенно это верно дл€ бюрократических организаций, где существующа€ культура воспринимаетс€ как исключительно могущественна€: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего нельз€ изменить, придетс€ смиритьс€ с тем, что все это будет длитьс€ очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. ѕод этим грузом хорошие намерени€ превращаютс€ в ничто. Ћюди перестают видеть самое существенное; смысл и цель существовани€ собственной организации станов€тс€ неразличимыми, внимание концентрируетс€ на краткосрочных цел€х. ¬ такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироватьс€ в будущем на новых идеалах, надо прошлое оставить в прошлом. ѕри условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытесн€т старые ценностные представлени€, ведь люди держатс€ за старые взгл€ды до тех пор, пока не по€витс€ что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказывающее свою пригодность ежедневной практикой.

Ќова€ философи€, новые ценности, новые принципы должны разрабатыватьс€ с учетом современных тенденций управлени€ в соответствии с избранной стратегией развити€.  роме того, одновременно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких меропри€тий можно реализовать эти идеалы. ∆елательно максимально сократить промежуток времени между обнародованием принципов и началом проведени€ меропри€тий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. —лова остаютс€ пустым звуком, если за ними не следует дела. »наче говор€, нужно просто начать делать что-то по-другому, нежели это было раньше.

≈ще одна ловушка - цинизм из-за отсутстви€ правдоподоби€. —итуации, когда пропагандируютс€ новые ценностные представлени€, активно используютс€ в лексике новые термины, а вышесто€щий руковод€щий персонал не подает никакого примера на деле. ≈сли однажды первые руководители предпри€ти€ потер€ли доверие и открыли, таким образом, дорогу дл€ цинизма и сарказма своих сотрудников, то сохран€ютс€ лишь малые шансы дл€ успешного проведени€ изменений. —пасение может быть в следующем, и есть три пути:

1) насто€щее изменение ментальности руководителей через обучение и развитие
2) по€вление нового руководства с новой ментальностью и реальным опытом проведени€ изменений
3) привлечение эффективных управленческих технологий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию

“акой технологией €вл€етс€ программа <Ў≈–ѕ> - Ўаги ≈стественного –азвити€ ѕредпри€ти€. <Ў≈–ѕ> - это технологи€ разработки стратегии, технологи€ прин€ти€ и согласовани€ решений, технологии бережного внедрени€ изменений, в том числе изменений корпоративной культуры.

ћодель управлени€ стратегическими изменени€ми
ѕроцесс реализации стратегических изменений, по  урту Ћевину, состоит из трех основных этапов: <–амораживание> - ƒвижение - <«амораживание>. ѕроанализируем эту модель в практическом плане.


ѕервый этап: "–азмораживание"
–адикальным способом по <размораживанию> предпри€ти€ может стать групповое анкетирование в рамках программы <Ў≈–ѕ>. ƒиагностика Rapid-методом предоставл€етс€ компанией Ў≈–ѕ- онсалт бесплатно. ¬ результате трехчасового диагностического совещани€ каждый, и руководитель компании - Ћидер, и управленческа€ команда - Ћидерска€ группа, и персонал -  оманда должны осознать собственные соображени€ и предположени€ организации, вы€вить совпадени€ и различи€ в видении внутрифирменной реальности.

ƒругими словами, цель диагностики Rapid-методом - вы€вить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, вы€вить, какие представлени€, убеждени€, определ€ют ежедневную работу, образ действи€, способ прин€ти€ решений в управленческой команде.

ѕрограмма <Ў≈–ѕ> ставит и решает следующие вопросы:

1)  акие основные предположени€ (assumptions) или представлени€ о себе есть
у организации, а именно:
Ј  то мы, в чем заключаютс€ наши цели, наша мисси€, какую функцию мы выполн€ем в обществе, откуда у нас по€вл€ютс€ и существуют полномочи€?
Ј ¬ каких област€х нашей де€тельности у нас есть разногласи€ и почему: из-за того, что нам что-то угрожает или ограничивает нас?

2)  акие основные предположени€ о действительности или внутрифирменной
реальности есть у организации?
Ј »сход€ из реальной жизни, представленной фактами и цифрами, которые удостовер€ютс€ мнени€ми, традици€ми, догмами и принципами, и из субъективных представлений, построенных на личном опыте, вкусе, предубеждени€х, предпочтени€х, каким решением нужно руководствоватьс€ в каждом случае?
Ј  акой способ действи€ добьетс€ признани€?
Ј »ли есть возможность согласовать оба способа?
Ј ¬ какой мере можно вы€вить риски потерь, cв€занных с рассогласованием видени€ внутрифирменной реальности?
4)  акие основные предположени€ существуют по отношению ко времени и структуре?
Ј Ќа что в большей мере ориентирована организаци€: на прошлое, на насто€щее или на будущее?
Ј  ак чаще мысл€т: временными расчетами (цифрами), сроками или циклами?
Ј Ќа каких временных циклах базируютс€ существующие системы и процедуры?  акие могут быть отклонени€?  ак долго согласовываютс€ сроки?

5)  акие основные предположени€ существуют относительно рабочего места?
Ј –абочее место определено четко, нечетко или его вообще нет?
Ј ¬ какой степени рабочее место соответствует представлению сотрудника о собственной значимости и должностному положению?
Ј –абочее место - это собственность конкретного сотрудника или всего коллектива?
Ј  ак вли€ет принцип распределени€ рабочих мест на взаимоотношени€ в коллективе?
Ј Ѕудет ли использоватьс€ рабочее место дл€ того, чтобы отгородитьс€ от всех и уйти в себ€?

6)  акие существуют основные предположени€ о человеческом факторе?
Ј  аково отношение к сотрудникам и их потенциалу? —читают их <плохими> или <хорошими>?
Ј —овершенствуетс€ ли квалификаци€ сотрудников, мен€ютс€ ли требовани€ к их компетенци€м в соответствии с измен€ющейс€ стратегией

7)  акие основные предположени€ существуют относительно образа действи€,
процедур, как люди реагируют на совершенствовани€, на изменени€ в своем
коллективе?
Ј Ћюди ведут себ€ активно и предусмотрительно: "Ќичего нет невозможного". ќни направлены на совершение действий, на изменение поведени€.
Ј Ћюди ведут себ€ неактивно, покор€ютс€ судьбе, мир€тс€ с тем, что так и должно быть.
Ј Ћюди живут в естественной гармонии с собой и своей природой; развивают собственные таланты, совершенствуютс€, растут шаг за шагом.

8)  акие основные предположени€ существуют относительно сотрудничества и человеческих отношений? –ечь идет о коммуникативно-поведенческом аспекте де€тельности компании.
Ј Ќа какой базе строитс€ структура человеческих отношений: традиции, иерархи€, семь€ или коопераци€, взаимное согласие, совместный успех.
Ј Ќа какой основе складываютс€ формы взаимодействи€ на предпри€тии?
- автократи€: неограниченна€ единолична€ власть
- отцовство: у кого власть, тот должен позаботитьс€ о тех, у кого ее нет
- консультаци€: дл€ прин€ти€ решений все уровни дают информацию, но власть остаетс€ в руках руководител€
- участие: дл€ успеха бизнеса решающее значение имеют информаци€ и способности работников всех уровней, и власть, таким образом, должна быть соответственно распределена
- предпринимательство: компетенции должна быть распределены в соответствии со способност€ми и знани€ми, причем окончательную ответственность должны нести менеджеры
- сотрудничество: работники организации €вл€ютс€ партнерами и несут полную ответственность за совместное предпринимательство

”правленческа€ технологи€ <Ў≈–ѕ> (шерпы - проводники в √имала€х) естественным способом трансформирует взаимодействи€ в  оманде в участие и сотрудничество.

ѕо мере поступательного осуществлени€ программы <Ў≈–ѕ>, шагов естественного развити€, организаци€ шаг за шагом самосто€тельно находит ответы на следующие вопросы:

Ј ѕостановка целей
- Ќасколько €сны цели?
- ¬ какой мере цели согласованы и раздел€емы  омандой?
- ясны, реальны и достижимы ли эти цели?
- ¬ какой мере сочетаютс€ друг с другом личные цели с цел€ми организации?
Ј ѕрин€тие решений
- Ќасколько €сно или непон€тно протекают процессы прин€ти€ решений
- ¬ какой мере учитываютс€ возражени€
Ј  оммуникации и поведение
- Ќасколько насыщены информационные и коммуникативные потоки (в горизональном, вертикальном или в обоих направлени€х одновременно)?
- ¬ каком соотношении наход€тс€ официальные и неофициальные коммуникации?
- „то запрещено?
- ¬ каком соотношении наход€тс€ контроль и самоконтроль?
- Ќасколько эффективна обратна€ св€зь дл€ оценки собственных действий?
-  акова надежность и веро€тность официального информировани€?
-  аковы искажени€ взгл€да на внутрифирменную реальность имеютс€ у Ћидера, первого лица компании и у  оманды?
Ј –азрешение конфликтов
- Ќасколько ощутимы и открыты конфликты?
-  ак решаютс€ конфликты: конструктивно или <ищут козла отпущени€>?

»нформаци€, полученна€ в ходе диагностики на первом этапе изменений, показывает истинное состо€ние дел в компании.

ќбработанные особым способом результаты диагностики представл€ютс€ руководителю в виде отчета. —одержание отчета про€сн€ет комплекс вопрос, в частности:
- ¬ какой мере существующа€ стратеги€ соответствует официальной стратегии, и направлены ли они на одно и то же?
- Ќасколько проверенные фактические убеждени€ и представлени€ о ценност€х соответствуют официальному идеалу, официально прописанным стандартам?
-  акие отклонени€, слабые места и проблемы вытекают из этих сравнений, принима€ во внимание структуру, системы, процедуры, поведение, про€сн€€ прежде всего, какие расхождени€ очевидны на уровне образа действий?
- ¬ какой мере существовашие до сегодн€шнего дн€ структуры, системы, поведение поддерживают реализацию стратегии развити€ на заданную перспективу?
- √де на этом фоне мы хотим оказатьс€ и с какой культурой?

÷ели на уровне руководства на этом этапе - вдохновить коллектив, побудить к изменени€м, к обновлению культуры через:

- вовлечение в процесс реализации изменений
- через открытое высказывание недовольства негативными нормами, которые характерны дл€ существующей культуры
- попробовать новой отношение, новое поведение, новый образ действи€ и получить обратную св€зь
- достичь первых эмоциональных результатов в отношении к изменени€м.

¬торой этап: <ƒвижение>
ѕрактическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действи€ и поведени€.

¬ технологии <Ў≈–ѕ> это означает работу с Ћидером, Ћидерской группой и  омандой, изменение образа действи€ на практике во врем€ реальной работы над конкретными проблемами компании во врем€ семинаров-совещаний.

“ретий этап: <«амораживание>
–ечь идет об оценке и защите процесса изменений, чтобы не произошло <сползани€> на прежние позиции. ƒл€ этого необходимы фиксаци€ прин€тых и согласованных решений в распор€дительных документах, положени€х, стандартах и закрепление нового поведени€, новых способов управлени€. “ехнологи€ <Ў≈–ѕ> позвол€ет закрепить новые методы работы, новую культуру и новую ментальность.

ќпубликовано в http://www.hrm.ru/





“акже на сайте:
 орпоративна€ культура компании и те, кто ее формирует
»нтерпретаци€ контрольных карт Ўухарта

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?