Что большинство? Большинство - безумие. Ум ведь лишь у меньшинства. (Фр. Шиллер)

Золотые правила менеджмента гемба

В предыдущих статьях я объяснил концепцию гемба и гембутсу. Гемба по-японски означает реальное место или производственные помещения. Гембутсу, с другой стороны, означает реальные вещи или что-то, что можно потрогать руками и почувствовать.

Однажды я проживал в гостинице в Париже и, расплатившись перед выездом из гостиницы на стойке кассира, я попросил носильщика принести мой багаж из гостиничного номера вниз к ожидающему меня такси. Итак, портье поставил мой багаж на тележку и отправился вниз. Поскольку у меня было мало времени для того, чтобы успеть на самолет, вылетающий из аэропорта Шарль Деголь, я тоже немедленно пошел вниз. Внизу меня ожидал другой портье, который жестами пригласил меня сразу же сесть в такси. Я полагал, что первый портье уже спустился вниз, а этот портье уже положил мой чемодан в багажник автомобиля.

Как только водитель тронулся, я сказал себе: «Необходимо проверить гембутсу» (в данном случае это, конечно же, был багаж!). Итак, я остановил такси, вышел из машины, открыл багажник и увидел, что там ничего не было! Именно в этот момент подошел портье с багажом! Если бы я не проверил багаж, я мог бы уехать в аэропорт без своего чемодана!

Я вспоминаю другой случай, произошедший в нашем офисе много лет тому назад. Я привык приходить в офис рано утром и работать до прихода всех остальных. Поэтому я оставлял дверь в офис открытой. Когда меня там не было, первый пришедший с ключом отпирал дверь и оставлял ее открытой, поскольку ключ был не у каждого.

Однажды, когда я работал в офисе один, мне понадобилось выйти на несколько минут, и я оставил дверь закрытой, но не запирая ее. Когда я вернулся в офис, я очень удивился, увидев полдюжины людей, стоящих перед дверью в ожидании кого-то, кто придет с ключом! Никто даже не проверил, заперта ли дверь!

Я уверен, что у вас есть похожий опыт, когда, если бы вы проверили гембутсу, вы избежали бы проблем.

Третье золотое правило менеджмента гемба гласит: «Принимайте временные контрмеры на месте». Если что-то идет неправильно, это надо исправить. Однако устранение проблемы не означает обеспечение предотвращения возникновения этой же проблемы. Если вы доставили неудобство своему клиенту, первое, что необходимо сделать, это надо извиниться. Однако по своей природе это временная мера.

Иногда мы обращаемся к принципу трех генге, а именно, гемба генге, гембутсу генге и генжитсу-теки генге, последнее слово означает «реалистично» (китайскими иероглифами это передается как t t t). Принцип трех ген является очень практичным путем для решения проблем или для того, чтобы войти в соприкосновение с реальностями гемба. Я применил принцип трех ген, когда остановил такси и открыл багажник с целью убедиться, что находится внутри.

Поскольку шоу должно продолжаться, то когда вы причинили неудобство своему клиенту, извинение является делом естественным. Но это то, что мы называем «обращение к симптомам». Симптом заключается в том, что вы причинили неудобство клиенту, однако принесение извинений не поможет решить проблему. В старые времена пишущая машинка, бывало, выходила из строя. В таком случае рассмотрение пишущей машинки со всех сторон часто решало проблему. Это опять-таки было всего лишь временной контрмерой. После принятия временных мер, необходимо переходить к следующему золотому правилу, которое гласит: «Найди коренную причину».

Когда возникает проблема, имеются причины, которые привели к такому результату. На этой стадии мы должны применить так называемый принцип «5 почему». Много раз задавая вопрос «почему?», можно установить коренные причины. Задавая вопрос «почему?» три или пять раз либо более, вы, вероятно, сможете добраться до коренной причины.

Представим, например, что мы видим рабочего, рассыпающего опилки на полу в коридоре между машинами.

Ваш вопрос:

«Почему Вы бросаете опилки на пол?»

Его ответ:

«Потому что пол скользкий и опасный».

Ваш вопрос:

«Почему пол скользкий и опасный?»

Его ответ:

«Потому что на полу масло».

Ваш вопрос:

«Почему течет масло?»

Его ответ:

«Потому что резиновая прокладка внутри втулки изношена».

Очень часто – как и в этом случае – повторяя «почему?» пять раз, можно установить коренную причину и принять контрмеры, такие как замена резиновой прокладки на металлическую для остановки утечки масла раз и навсегда. Конечно, в зависимости от сложности проблемы вопрос «почему?» понадобится задать большее или меньшее количество раз. Тем не менее, я заметил, что люди имеют склонность смотреть на проблему (в данном случае это масло на полу) и приходить к выводу, что бросание опилок на пол решит все проблемы.

Я заметил также, что менеджеры имеют общую тенденцию принимать решения, не спрашивая «почему?». Способный менеджер скор на выводы и опускает процесс задавания вопросов «ПОЧЕМУ?», он начинает диктовать, КАК надо поступать.

Когда какой-либо менеджер приучается в своей ежедневной работе спрашивать «почему?», это поможет ему стать более лучшим специалистом в решении проблем.

Один европейский менеджер, прошедший через гемба КАЙЗЕН в компании, изменил свой стиль управления и написал следующее.

«Мой прием ведения беседы также изменился. Теперь я задаю вопрос «почему?» по меньшей мере двадцать раз в день. Стремление понять причину происходящего стало моим рефлексом. В прошлом я предпочитал просто выдвигать одну идею за другой. Это изменение стало глубинным. Прежде я должен был прикладывать постоянное усилие, чтобы воздержаться от принятия решения до того, как я полностью понял коренные причины проблемы.

Изменился также образ моего взгляда на проблему. С тех пор, как я начал работать в промышленности, моя интуиция подсказывала мне, что возрастающее улучшение до внедрения новаций было единственным путем для поощрения непрерывного прогресса в компании. Но пока я не услышал о подходе кайзен, это было всего лишь смутной идеей в моей голове. Кайзен научил меня тому, что какая-либо проблема является золотой возможностью для улучшения. С тех пор перед лицом проблемы я не чувствую себя бессильным. Вместо этого я чувствую уверенность в своей способности улучшить ситуацию».

Последний этап золотых правил управления гемба приходится на СТАНДАРТИЗАЦИЮ.

Стандарт, по моему определению, означает наилучший документированный способ выполнять работу. Когда мы сталкиваемся с какой-то проблемой, мы должны искать коренные причины проблемы и стандартизировать новую процедуру с тем, чтобы вновь не повторять эту же ошибку.

Другими словами, стандарт обеспечивает, что мы не окажемся вновь в том положении, в котором мы были раньше. Таким образом, стандартизация является составной частью каждого проекта Кайзен. По этой причине цикл улучшения PDCA заканчивается на A (действовать), что означает стандартизацию новой процедуры.

Это также является причиной того, что большинство сертификационных программ, таких как ИСО 9000 и QS 9000, ставят стандартизацию в центр, как основной предмет для изучения.

Стандарты имеют следующие основные свойства:

Представляют самый лучший, самый легкий и самый безопасный путь выполнения работы. Стандарты отражают многолетний разум и ноу-хау служащих, выполняющих свою работу. Когда менеджеры поддерживают и улучшают определенный путь выполнения чего-либо, обеспечивая выполнение всеми рабочими всех смен этих же процедур, эти стандарты становятся наиболее эффективным, безопасным и экономичным путем выполнения работы.

Предлагают лучший путь для сохранения ноу-хау и опыта. Если какой-либо служащий знает лучший путь выполнения работы и не делится своими знаниями, его или ее ноу-хау будет потеряно. Только стандартизация и регламентация такого ноу-хау внутри компании оставит его в компании вне зависимости от найма на работу и увольнения отдельных работников.

Предоставляют путь для измерения производительности. Имея установленные стандарты, менеджеры смогут оценить производительность труда. Без стандартов нет справедливого пути для этого.

Показывают связь между причиной и следствием. Отсутствие стандартов или не следование им неизбежно ведет к ненормальности, разнообразию и тратам.

Дают основу как для обслуживания, так и для улучшения. По определению, следование стандартам означает обслуживание, а совершенствование стандартов означает улучшение. Без стандартов нет пути для того, чтобы установить, имеет мы улучшения или нет. Первой и основной обязанностью менеджеров является поддержание стандартов. Когда из-за нехватки стандартов возникает изменчивость, необходимо вводить новые стандарты. Если, несмотря на выполнение имеющихся стандартов, возникает изменчивость, руководство должно вначале выявить причину, а затем пересмотреть или усовершенствовать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять работу, как определено стандартами. Возможно, что что-то в существующих стандартах неясно либо операторы нуждаются в большем обучении, как правильно выполнять свою работу.

Устанавливают объекты и указывают цели обучения. Стандарты могут быть определены как набор визуальных сигналов, показывающих, как делать работу. В таком качестве стандарты должны передаваться в простой и понятной манере. Обычно стандарты выступают в форме письменных документов, но временами картинки, схемы и фотографии могут облегчить понимание.

Дают основу для обучения. После установления стандартов следующий шаг состоит в том, чтобы обучить операторов так, чтобы выполнение работы по стандартам стало для них второй натурой.

Создают основу для аудита или диагностики. В гемба рабочие стандарты часто отображаются так, чтобы показать основные этапы и контрольные точки работы операторов. Без сомнения, эти стандарты играют роль напоминания для операторов. Но более важно то, что они помогают менеджерам проверить, насколько правильно выполняется работа. Если две основные задачи менеджеров заключаются в поддержании и улучшении стандартов, то основная задача руководителей в гемба заключается в контроле выполнения стандартов, а в нужное время – в проверке выполнения планов по усовершенствованию действующих стандартов.

Дают средства для предотвращения повторения ошибок и минимизирования изменчивости. Как уже говорилось, стандартизация является последним этапом пяти принципов гемба. Это также является предпоследним шагом в историях кайзен. Только когда мы стандартизируем эффект от проекта кайзен, мы можем ожидать, что эти же проблемы не возникнут вновь. Контроль качества означает контроль изменчивости. Задача руководства заключается в установлении, определении и стандартизации ключевых точек контроля каждого процесса и обеспечении того, что такие точки будут постоянно находиться под контролем.

Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000





Также на сайте:
Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации
Корпоративная культура и организационнные изменения

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?