Ориентация на прибыли ограничивает временные горизонты. (Питер Дойль)

Золотые правила менеджмента гемба


Японцы используют слово гемба в своей повседневной речи. Когда в январе 1995 года в Кобе произошло землетрясение, телевизионные репортеры, работающие на месте событий, говорили о себе, как о «делающих репортаж из гемба»; на заднем плане можно было видеть языки пламени или разрушенные автодороги, приподнятые над землей. В бизнесе действия, создающие добавочную стоимость и удовлетворяющие клиента, происходят в гемба. Весь бизнес занимается тремя видами деятельности, непосредственно связанными с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа. Без этих видов деятельности компания не может существовать. Поэтому в широком смысле гемба означает места совершения этих трех основных действий.

Однако в более узком смысле гемба означает место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Я буду использовать это слово в этом более узком смысле, поскольку эти места были одними из мест, наиболее игнорируемыми руководством. Менеджеры смотрят на рабочее место как на средство для извлечения дохода, и они уделяют гораздо больше внимания таким секторам, как финансовый менеджмент, маркетинг и продажи, а также развитию продукта. Когда руководство концентрируется на гемба или на рабочих местах, оно открывает для себя возможности сделать компанию более прибыльной и успешной.

Во многих секторах сферы услуг гемба - это место, где клиенты соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в гостиничном бизнесе гемба - повсюду: в фойе, в ресторане, комнатах для гостей, на стойке регистрации и обслуживания гостей, а также в комнате консьержки. В банках кассиры работают в гемба, также как и служащие работают за своими столами в офисах, а телефонные операторы сидят перед телефонными коммутаторами. Таким образом, гемба включает в себя множество офисных и административных функций.

Большинство подразделений в таких сервисных компаниях имеют внутренних клиентов, с которыми они ведут деятельность между подразделениями, что также требует гемба. Телефонный звонок генеральному менеджеру, менеджеру по производству или менеджеру по качеству на японском заводе все равно, что получить ответ помощника менеджера, который скажет, что «Он вышел в гемба».

Одна из проблем, которую я отметил во многих компаниях и организациях (таких как правительственные учреждения, социальные и образовательные организации, госпитали) заключается в том, что многие высшие руководители часто оказываются вне досягаемости реальностей гемба. Часто они не имеют понятия, что происходит в гемба, они боятся идти туда. Вместо этого, сидя за столами, они получают информацию из гемба и издают распоряжения на основе такой информации.

Некоторые менеджеры даже гордятся тем, что у них мало контактов с гемба! Если бы они осознали, что действия по удовлетворению клиента, дающие добавочную стоимость, совершаются в гемба, они должны были изменить свое восприятие гемба и расценивать ее как одно из самых важных мест в компании, они должны были бы понять, что их работа должна заключаться в поддержке гемба, а не критиковать ее за допущенные ошибки.

От редактора

Несмотря на все "прелести" перевода и злоупотребление "гембой" основная идея понятна и верна - чтобы эффективно управлять продажами нужно идти в поля. К примеру, мы не могли создать call-центр, работающий так как нам хотелось бы, пока несколько топ-менеджеров не потратили целый день каждый, отвечая на телефонные звонки потенциальных клиентов!

В конечном счете, руководство отвечает за найм и обучение служащих гемба, а также за обеспечение условий работы в гемба. Когда дела идут плохо, менеджмент должен сказать: Где дела идут плохо? Предоставляем ли мы достаточно обучения? Адекватны ли стандарты? Как можем «мы» (имея в виду менеджмент) улучшить дело так, чтобы ребята лучше делали свою работу? Гемба как окно, через которое мы смотрим на качество менеджмента. Когда я вхожу в вестибюль какой-либо гостиницы, банка или предприятия, я могу увидеть перед собой качество менеджмента.

Доцент Такеши Кавасе в университете Кейо (Takeshi Kawase of Keio University) так написал в 1995 году в статье «Решая проблемы индустриальной инженерии» (опубликованной на японском языке в Никкан Когио Симбун -Nikkan Kogyo Shinbun- в 1995 году): «Люди в компании могут быть разделены на две группы: те, кто зарабатывает деньги, и те, кто - нет. Деньги для компании зарабатывают только те люди, кто находится на передовой, кто разрабатывает, производит и продает продукцию. Идеальная компания должна иметь только одного человека, кто не зарабатывает деньги, а именно – президента, оставляя остальных в состоянии непосредственного участия в деятельности по извлечению прибыли. Люди, не зарабатывающие деньги, это те, кто сидит выше тех, кто их зарабатывает – все служащие, называемые начальники, руководитель или менеджер, включая президента и весь руководящий состав, службу кадров, финансов, рекламу, качество и организацию промышленного производства. Как бы старательно ни работали эти люди, они не зарабатывают денег для компании непосредственным образом. По этим соображениям их лучше назвать «иждивенцами». Если те, кто зарабатывает деньги, перестанут работать на одну секунду, шансы компании на зарабатывание денег будут упущены на одну секунду. Проблема заключается в том, что те, кто не зарабатывает денег, часто думают, что они знают больше и имеют лучшую квалификацию, чем те, кто зарабатывает деньги, потому что они лучше образованы. Часто они делают работу для тех, кто зарабатывает деньги, гораздо более трудной. Кто не зарабатывает деньги, могут думать: «Без нас они не проживут», в то время как они должны были думать: «Чем мы можем помочь, чтобы они без нас делали свою работу лучше?» Если мы называем клиента королем, мы должны называть людей гемба Буддой».

Поддержание тесного контакта и понимание гемба является первым шагом на пути эффективного управления рабочей площадкой. Отсюда – пять золотых правил управления гемба:

1) Когда возникает проблема (ненормальное положение), прежде всего, идите в гемба.

2) Проверяйте гембутсу (gembutsu) – связанное с этим оборудование.

3) Принимайте контрмеры на месте.

4) Ищите коренную причину.

5) Стандартизируйте, чтобы избежать повторения.

В этой статье я коснусь первого пункта золотых правил.

Руководство несет ответственность за найм и обучение работников, установление стандартов для их работы, а также проектирование продукции, технологических процессов. Таким образом, менеджмент определяет условия в гемба, и что бы там ни случилось, это отразится на менеджменте. Менеджеры должны знать условия на предприятии; отсюда аксиома: «Прежде всего, идите в гемба». В качестве рутинного действия менеджеры и руководители должны немедленно пойти на площадку, встать на месте и в течение пяти минут внимательно изучать, что происходит. За пять минут можно узнать многое. Выработав привычку идти в гемба, менеджер с легкостью узнает ненормальность, когда она происходит, и обращается к таким проблемам. Когда вы в гемба, то, что вы видите, является реальными данными. Когда вы внимательно изучаете то, что произошло, есть шанс того, что проблема будет решена на месте, и никакой доклад не понадобится.

Большинство менеджеров предпочитает свой рабочий стол в качестве своего рабочего места, они хотят дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Большинство менеджеров соприкасаются с действительностью только во время своих ежедневных, еженедельных или даже ежемесячных докладов или иных совещаний.

Кристианто Джахджа (Kristianto Jahja), консультант по кайзен, работавший на совместном предприятии в Индонезии, образованном группой Астра (Astra group) и автомобильной компанией Тойота (Toyota Motor Company), вспоминает свой первый визит на завод компании Тойота в Японии с целью обучения. В первый день наставник, назначенный опекать его, отвел его в заводской угол, начертил мелом на полу небольшой круг и сказал ему, чтобы он находился внутри круга все утро и наблюдал за всем происходящим.

Так Кристианто смотрел и смотрел. Полчаса, час, . . время шло, ему стало скучно, потому что наблюдал за повторяющейся рутинной работой. Затем он разозлился и сказал себе: «Что он пытается сделать? Я должен чему-то научиться здесь, но он меня ничему не учит. Он хочет показать свою власть? Что это за обучение?» До того, как он устал окончательно, наставник вернулся и повел его в комнату для проведения совещаний.

Там Кристианто попросили описать то, что он видел, ему задавались вопросы типа «Что Вы там видели?» и «Что Вы думаете об этом процессе?» Когда Кристианто не мог ответить на большинство из этих вопросов, он осознал, что в своих наблюдениях он пропустил много жизненно важных вещей.

Наставник терпеливо объяснил Кристианто те пункты, на которые он не смог ответить, используя чертежи и схемы на листе бумаги, тогда он смог объяснить технологический процесс более ясно и точно. В это время Кристианто осознал глубокое понимание технологического процесса своим наставником и свое невежество.

Медленно, но верно урок, данный ему наставником, стал ясным: гемба является источником всей информации. Тогда его наставник сказал, что для того, чтобы называться человеком Тойоты, нужно любить гемба, и каждый служащий Тойоты верит в то, что гемба является наиболее важным местом в компании.

Кристианто говорит: «Конечно, это было лучшее обучение, которое я когда-либо получал, это действительно помогло мне стать человеком гемба, и такое рассуждение с позиций гемба оказывало на меня влияние на протяжении всей моей карьеры. Даже теперь, каждый раз, когда я вижу проблему, мой ум громко и ясно кричит: «Иди сначала в гемба и посмотри!». В японской гемба это является общим методом обучения. Таичи Оно (Taichi Ohno) прославился тем, что разработал систему промышленного производства компании Тойота. Когда Оно замечает руководителя, не имеющего контактов с реальностями гемба, ему хочется взять его на предприятие, нарисовать круг и заставить руководителя стоять в нем до тех пор, пока не наберется ума. Оно обязывал руководителей также посещать гемба. Он говорил: «Идите в гемба каждый день. И когда вы идете, не изнашивайте подошвы понапрасну. Вы должны вернуть по меньшей мере с одной идеей для кайзен».

Одним из лучших способов оставаться в тесном контакте с гемба, является жизнь в гемба, а именно, перенести свой рабочий стол в гемба.

Многие японские компании ввели так называемых «проживающих инженеров». Это инженеры, которые были перемещены в гемба с тем, чтобы они могли быстро ответить на технические вопросы, задаваемые людьми гемба, или произвести технические изменения без волокиты. Инженерный отдел, находивший ранее в головном офисе компании в башне из слоновой кости, зачастую переводится на производственную площадку предприятия. Менеджеры должны поощряться часто выходить в гемба.





Также на сайте:
Снова о гемба
Золотые правила менеджмента гемба

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте



  • Тут
  • Возможность купить картины
  • nadoskah.com


Как сюда попасть?