–Ъ–∞—З–µ—Б—В–≤–Њ —В–≤–Њ—А–Є—В—Б—П –Є –Њ–±–µ—Б–њ–µ—З–Є–≤–∞–µ—В—Б—П –Ї—Г–ї—М—В—Г—А–Њ–є –ї–Є—З–љ–Њ–≥–Њ –і—Г—Е–∞. (–Ш–≤–∞–љ –Ш–ї—М–Є–љ)

 лючевые элементы  айзен:  ачество, стоимость, поставка

 

¬ предыдущей статье € упом€нул, что  айзен означает посто€нное улучшение с вовлечением всех и без расходовани€ большого количества денег.

Ќикакой менеджер не может игнорировать  айзен, если он или она понимает, что существует путь добитьс€ улучшени€ без расходовани€ больших денег. Ќесколько слов что образует  айзен. ѕервое слово - посто€нный. ћенеджеры, разочарованные тем как идут дела в их бизнесе, посто€нно стрем€тс€ найти что-то новое.  огда-то это были кружки контрол€ качества. —егодн€ среди менеджеров много говор€т о реинжиниринге (Re-engineering), т.е. изменении технологии. „то бы они ни внедрили, если они не смогут построить систему, обеспечивающую посто€нство таких действий, это все пройдет как большой костер летней ночью.  ак часто вам доводилось видеть какую-либо компанию, котора€ начинала с большой помпой новую кампанию под причудливым названием только дл€ того, чтобы увидеть, как она через несколько мес€цев умирает? јромат мес€ца? ¬идели ли вы, что произошло с кружками контрол€ качества?  акое бы новое дело вы ни начинали в своей компании, год за годом вы об€заны принимать меры дл€ его продолжени€.  ак вы обеспечите такое посто€нство? «десь приходит тверда€ приверженность высшего руководства. ¬ысшее руководство должно €сно представл€ть, куда должна двигатьс€ компани€. ќно должно поставить €сные цели дл€ улучшени€, такие как улучшение качества или сокращение стоимости дл€ большей прибыльности, либо улучшение удовлетворенности клиента, а также установление приоритетов между ними, затем постановка задачи служащим дл€ достижени€ такой цели.

¬ысшее руководство должно также ввести в компании новую должность, предназначенную дл€ воплощени€ посто€нного улучшени€, и предоставить все возможные ресурсы. “аким образом, прежде всего высшее руководство должно поставить конкретные задачи дл€ улучшени€ и затем использовать  айзен как средство дл€ их решени€. ≈сли вы будете следовать  айзен непоследовательно, не зна€, почему вам нужны улучшени€, его воздействие будет очень ограниченным.

¬торым ключевым словом €вл€етс€ улучшение. —ледует иметь €сное представление, где улучшение нужно больше всего. √овор€ в целом, в бизнесе цель дл€ улучшени€ раздел€етс€ на три сферы: (1) качество (2) стоимость (3) поставка.

“ретье ключевое слово заключаетс€ в том, чтобы добитьс€ такого изменени€ без расходовани€ больших средств.

 ажда€ компани€ имеет свои существующие ресурсы, такие как рабоча€ сила, оборудование, технологи€ и рынок. ¬  айзен мы просто говорим: «ƒавайте лучше использовать имеющиес€ ресурсы, в особенности наших людей».

ѕоистине удивительно, как много изменений вы можете совершить, наблюда€, как вы используете свои ресурсы, и измен€€ характер использовани€ этих ресурсов.

»спользу€  айзен надлежащим образом, можно реализовать более 100% производительности или достичь значительного улучшени€ качества и все это без расходовани€ больших денег, а лишь путем обучени€ своих людей, изменени€ их образа мышлени€ и выполнени€ своей работы.

¬ этой статье € буду рассматривать вопрос качества среди трех наиболее важных целей улучшени€ качества, стоимости и поставки.  огда мы обсуждаем вопрос качества в бизнесе, мы имеем дело не только с качеством продукции, но также и с качеством технологического процесса. ƒл€ каждой компании есть три жизненно важных функции, а именно: проектирование, производство и продажа продукции. ≈сли кака€-то из этих функций упущена, компани€ не сможет существовать.

 омпани€ не может существовать без своих сотрудников, которые (1) проектируют продукцию и производственный процесс, (2) выпускают продукцию и (3) продают ее.  огда впервые возник вопрос качества, оно трактовалось только как качество продукции. ѕродукци€, не выполн€юща€ своих функций, така€ как легко ломающа€с€ игрушка, телевизор без четкой картинки, шарикова€ ручка, пропускающа€ пасту и пачкающа€ пальцы, считалась продукцией низкого качества. ѕоскольку потребители стали более разборчивыми и требовательными, они стали требовать игрушки, которые не ломаютс€ так легко, телевизоры с четким изображением и шариковые ручки, которые не текут.

«атем мы начали обращать внимание на качество технологических процессов, а именно: продукци€ должна быть достаточно хорошей, чтобы телевизор имел хорошее изображение, а ручка не текла. “аким образом, качество стало означать качество проектировани€ и качество изготовлени€. ѕод качеством изготовлени€ € подразумеваю работу операторов на фабрике, выполн€ющих свою работу правильно с соблюдением стандартов труда, как это было подготовлено инженерами и менеджерами. “ак качество проектировани€ продукции и производственных процессов, равно как качество изготовлени€ стало жизненно важным вопросом.

¬скоре после этого мы стали понимать, что качество, о котором говорилось выше, не €вл€етс€ достаточным, потому что сегодн€шний клиент чрезвычайно требователен и имеет специфические требовани€. ќттого что мы живем в мире жесткой конкуренции, мы должны не только удовлетворить клиента, но и восхищать его. Ёто значит, что мы должны определить наиболее важные требовани€ клиента и включить их в проект продукции. √овор€ в целом, мы должны предвидеть, что по мере улучшени€ качества уровень удовлетворени€ клиента будет также повышатьс€. ќднако так происходит не всегда.

ѕо мысли профессора  ано, качество может быть классифицировано как «нормальное» качество, качество, которое «должно быть» и «прит€гательное» качество.

ѕозвольте привести вам пример: шарикова€ ручка, котора€ она была впервые выведена на рынок, представл€ла собой новаторский продукт. “акой ручкой было гораздо легче пользоватьс€, чем чернильной авторучкой, и люд€м она очень понравилась, потому что ею было легко пользоватьс€, и ее не надо было ее так часто заправл€ть. ѕервое поколение шариковых ручек допускало протечки, пальцы пачкались, но потребители не очень беспокоились из-за такого недостатка и принимали это как неизбежность, пока ручка писала хорошо. Ёто соответствовало «нормальному» качеству.

ѕозднее, когда на рынке по€вилась шарикова€ ручка, котора€ не пачкает пальцы, люди были очень довольны, и их уровень удовлетворени€ возрос. Ќо через некоторое врем€ люди привыкли к тому, что шарикова€ ручка не течет. —егодн€, если вы купите протекающую авторучку, вы будете сильно разочарованы и не захотите покупать такой продукт у этого же производител€. „то стало очень важным, так это то, что требовани€ в отношении качества свелись к естественному свойству, которое кажда€ шарикова€ ручка должна иметь. ѕрофессор  ано назвал такое качество качеством, которое «должно быть».  ачество, которое восхищает клиента и дает компании конкурентное преимущество, было названо профессором  ано «привлекательным» качеством.

»так, мы подошли к точке, когда необходимо определить истинные требовани€ клиентов в отношении качества при проектировании нового издели€. Ёто значит, что не достаточно выпускать продукт хорошего качества: мы должны производить товар, который восхищает клиентов. ƒл€ этого мы должны поддерживать тесный контакт с клиентами и получать от них требовани€ в отношении качества, которые дл€ них наиболее значимы и затем проектировать новый проект, воплощающий эти свойства.

“радиционно считалось, что качество должно интересовать людей, занимающихс€ этим вопросом, таких как инспекторы по качеству. ≈сли эти люди делали свою работу правильно, то предполагалось, что продукт будет хорошего качества. ќднако, мы вскоре стали понимать, что какой бы хорошей ни была работа людей, зан€тых качеством, они всего лишь сортируют продукцию на хорошую и плохую и сами по себе не улучшают качество. Ёто как вскрытие покойников. “аким образом, мы стали понимать, что качество должно создаватьс€ в технологическом процессе.  ачество проходит через все уровни функций управлени€, начина€ от разработки издели€, проектировани€, производства и продаж.

ѕоскольку качество начинаетс€ с понимани€ требований клиента, оно должно начинатьс€ с тех, кто занимаетс€ продажами, потому что они ближе всего к клиентам. »х работа должна заключатьс€ не только в продаже продукции, но и в сборе информации о требовани€х клиентов и представлении отчетов о продажах с включением таких пунктов, как комментарии клиентов, идеи относительно дополнительных свойств у новых изделий и любых жалоб относительно условий использовани€ продукта.

–оль менеджеров заключаетс€ в предоставлении такой информации соответствующим департаментам компании и в обеспечении воплощени€ этих комментариев в новую продукцию или внесение изменений в конструкцию выпускаемого продукта. ћенеджеры по продажам должны регул€рно посещать своих клиентов дл€ сбора такой информации и, в особенности, в течение шести мес€цев после выпуска новой продукции.

ќбычно менеджеры по продажам чувствуют себ€ жертвами качества. ќни скажут: «»з-за того, что наши люди (в частности, производственники на заводе) не выпускают хорошую продукцию, нам так трудно ее продавать». ¬место этого они должны говорить: «я ближе всего к нашим клиентам, и поэтому мо€ первейша€ задача заключаетс€ в определении требований клиента и передачи их нашим люд€м.  ачество €вл€етс€ моей основной задачей».

ќпубликовано в QUALITY - ћенеджмент качества и ISO 9000





“акже на сайте:
«олотые правила менеджмента гемба
—нова о гемба

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?