Работоспособный комитет должен насчитывать не более трех членов, из которых двое постоянно отсутствуют. (Л. Питер)
В.А. Пронников
И.Д. Ладанов
В современных условиях качество продукции выступает важным мерилом экономических успехов любой страны. В Японии ему придается, как уже отмечалось, исключительное значение. Лозунг «Качество, и только качество!» давно определяет политику японского делового мира. Выпуск высококачественной продукции вошел в число кардинальных факторов выживания предприятий всех отраслей хозяйства.
Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественным образцам перед импортированными. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.
К каким только средствам не прибегали и не прибегают, например, американские предприниматели, чтобы предотвратить или хотя бы ограничить японское «вторжение» на свою территорию! Однако явная недостаточность традиционных и вновь испеченных протекционистских ухищрений со все большей убедительностью обнажает ту в общем-то элементарную истину, что соперничать с высококачественной продукцией может только продукция аналогичного уровня. Этот вывод (явление весьма характерно) содержится, к примеру, в справочнике для американских менеджеров «Кружки качества», выпущенном в США в 1986 г. под девизом: «Ключ к успеху японского бизнеса. Что мы должны извлечь для себя? » Составители считают, что основные положения справочника должен знать каждый американский менеджер.
Имеет смысл и нам ознакомиться с сущностью движения за качество в Японии, с особенностями управления качеством на японских предприятиях посредством специально обученных рабочих групп.
ДВИЖЕНИЕ ЗА КАЧЕСТВО
Японским предпринимателям относительно быстро удалось вывести экономику страны из полнейшего упадка, в котором она пребывала после поражение империи во Второй мировой войне. Однако на первых порах качество продукции, направлявшейся главным образом на внутренний, а частично и на внешний рынок, было чрезвычайно низким. На Западе это лишь подтвердило сформировавшуюся еще до войны негативную установку по отношению к японским изделиям. Известный американский комик Боб Хауп даже использовал это обстоятельство в своих репризах. Он выбегал на сцену, приставлял к виску дуло револьвера, нажимал на спусковой крючок и... оружие давало осечку. « Сделано в Японии!» - язвительно замечал Боб Хоуп и с истошным криком «Банзай!» бросал револьвер в мусорную корзину. Публика приходила в восторг.
Недолго, однако, пришлось Бобу Хоупу развлекать аудиторию подобными шутками. Радикальные меры, принятые японскими деловыми и научными кругами при всесторонней поддержке государства, создали на «фронте качества » совершенно новую обстановку.
Еще в 1948 г. Союз японских ученых и инженеров организовал серию семинаров и конференций, посвященных проблемам контроля качества продукции. В 1949 г. японское правительство разработало программу повышения качества производимых товаров и призвало предпринимательские организации активно участвовать в ее претворении в жизнь. В рамках реализации программы в стране начали функционировать специальные курсы менеджеров. Важным событием в истории этих курсов явилось приглашение в 1950 г. в Японию американского специалиста по вопросам повышения качества Эдварда Деминга, который прочитал там серию лекций и провел с заинтересованными менеджерами восьмидневный практикум. Цель практикума состояла, в частности, в показе японцам, что в основе контроля качества продукции лежат статистические методы обнаружения и искоренения причин брака.
Визит Деминга до сих пор рассматривается японскими менеджерами как поворотный пункт в развитии японской экономики, как начало истории японского движения за высокое качество продукции. В 1951 г. была учреждена премия его имени. Ее квалифицировали как высшую награду за достижения в области контроля качества. Ноябрь был объявлен «месяцем качества». В это время по всей Японии стали проводить посвященные качеству продукции собрания, семинары, конференции. Вопросами качества начали все серьезнее заниматься государственные и частные университеты. В 1954 г. поездку в Японию совершил еще один видный американский ученый в области контроля качества, профессор Джуран, который провел в Токио и Осака двухнедельные семинары с японскими менеджерами.
Все эти годы (как, впрочем, и последующие) шло глубокое изучение соответствующего зарубежного опыта. Не остались вне поля зрения японских специалистов и меры, принимавшиеся на заводах и фабриках Саратова. При этом особое впечатление на японских наблюдателей произвел факт широкого вовлечения рабочих коллективов в усилия по подъему качественного уровня продукции. Однако основной поток информации, касающейся контроля качества, следовал из Соединенных Штатов. По преимуществу оттуда же заимствовались методики этого контроля.
Но в середине 50-х годов неуемные восторги японцев по поводу американского опыта контроля качества стихают. Это был верный признак зарождения собственно японской системы управления качеством. В целом ряде фирм проявляются специальные отделы и исследовательские лаборатории с единственной задачей - обеспечить рост качественных характеристик продукции. Организуется соответствующее обучение должностных лиц.
В конце 50-х - начале 60-х гг. движение за качество в Японии вступает в новый этап своего развития. Этому способствовали как начавшаяся политика постепенной либерализации внутреннего рынка страны, так и более энергичные усилия японских фирм, направленные на освоение внешних рынков. К требованиям острой конкуренции с зарубежными, прежде всего американскими, фирмами добавились требования значительно «выросшего» с точки зрения своих запросов японского потребителя.
Древняя японская мудрость гласит:
Плохой хозяин растит сорняк,
Хороший выращивает рис.
Умный культивирует почву,
Дальновидный воспитывает работника.
Японские бизнесмены давно поняли, что выпускать некачественные товары - это все равно что растить сорняки. К концу 50-х гг. от «сорняков» избавились. Теперь предстояло «выращивать рис », т. е. создавать продукцию высшего класса. Эта задача не могла быть решена только на чисто технической основе. Не меньшее значение японские предприниматели придавали культивированию на производстве соответствующих социальных условий, раскрепощающих инициативу тех, кто создает продукцию, т. е. рядовых работников. При этом львиная доля побуждающих к инициативе мер адресовалась не столько отдельным работникам, сколько целым рабочим группам. Прямым следствием этой мобилизации внутренних потенций работников явилась и организация в Японии групп качества. Их тогда на манер американских называли «кружками» (от англ. circle). В июне 1962 г. были зарегистрированы только 3 таких кружка, в сентябре-13, в декабре - 20. Затем количество кружков стало расти быстрее, и уже к 1968 г. их насчитывалось около 16 тыс. Пик роста пришелся на первую половину 70-х гг.
Группы качества сыграли роль штурмовых отрядов той подлинной революции, которая преобразила статус японских товаров: еще в середине 50-х гг. они намного уступали мировым стандартам, а через десять лет сами стали диктовать их. На этот счет имеется огромное количество свидетельств. Ограничимся только одним. В результате опроса американских потребителей, проведенного в 1982 г., среди десяти наиболее престижных, с их точки зрения, моделей легковых автомашин шесть японских, три западногерманские и одна шведская. И... ни одной американской.
СИСТЕМА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
В настоящее время фирменная служба качества в Японии складывается из пяти основных функциональных элементов: а) статистический анализ качества; б) «тотальный» контроль качества в рамках фирмы; в) массовое обучение персонала контролю качества; г) пристальное внимание группам (кружкам) качества; д) руководство движением за качество со стороны высшего звена управления.
Контроль качества, утверждают японцы, исходя из своего опыта, требует тщательного статистического анализа всех трудовых процессов. Еще профессор Деминг внушил японцам идею о том, что все, кто вовлекается в систему контроля, должны быть вооружены знанием прикладной статистики. С точки зрения Деминга, полезными являются только те методы статистического анализа, которые хорошо понятны всем категориям работников и лучше всего приспособлены для выявления причин производственных дефектов. Обоим этим требованиям, считают японцы, удовлетворяют диаграмма Парето, схема Исикава, гистограммы, карты рассеяния, графы, контрольные карты, проверочные листы. Во многих японских фирмах в связи с этим распространены призывы: « Знай семь статистических методов!», «При статистическом анализе причин брака пользуйся семью методами статистики!» и т. п.
Статистические методы анализа, считают японцы, необходимы им потому, что только с их помощью можно объективно определить реальную взаимосвязь между многочисленными факторами, оказывающими влияние на производство изделия и его качество на выходе. Статистика дает возможность установить причинно-следственные связи, обусловившие появление брака. Она позволяет отрегулировать технологический процесс таким образом, что производственные дефекты оказываются сведенными к минимуму. Однако и об этом красноречиво свидетельствует опыт Японии, статистика только тогда становится по-настоящему действенным средством управления качеством, когда ее методы применяются последовательно, комплексно и практически на всех участках производства. Эпизодическое применение статистики на каком-то отдельном участке дает очень мало.
Нужно сказать, что использование статистических методов управления качеством в Японии охватывает, как правило, все «этажи» производственно-сбытовой пирамиды, на вершине которой находится головная фирма. Проведение статистического анализа качества требуется от поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев. Диапазон применения статистических методов анализа в Японии очень широк, и он, конечно, не ограничивается указанными семью основными методами. Семь статистических методов как бы образуют страховочную сеть движения за качество, ограничительный барьер, не дающий ему свернуть с русла, обозначенного объективными цифровыми показателями.
Начальная разработка концепции «тотального» контроля была осуществлена руководителем координационного комитета по управлению качеством продукции в американской фирме «Дженерал электрик». В. Фейгенбаумом. Развив эту концепцию, адаптировав ее к местным условиям, японцы теперь не мыслят существование системы контроля качества без нее.
Основные положения концепции сводятся к следующему: а) контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции; б) в систему контроля включаются все работники фирмы - от секретаря-машинистки до президента (секретарь может делать ошибки, печатая документы; президент может ошибаться при отдаче приказов и распоряжений); в) ответственность за качество продукции распространяется на всех работников (отдельных виновников при обнаружении дефектов не ищут);
г) высшие эшелоны управления поддерживают мероприятия «тотального» контроля и всячески содействуют их реализации.
«Тотальный» контроль качества в японских фирмах осуществляется на основе ряда принципов, оформленных в виде лозунгов. Среди них можно выделить следующие:
«Путь к достижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!»
«Будь настойчив в достижении высокого качества!»
«Любой работник имеет право остановить конвейер, если видит, что пошел брак».
«Осуществляй 100%-ную проверку выпускаемых изделий! »
«Постоянно стремись к повышению качества!»
Поскольку «тотальный» контроль предполагает поголовное вовлечение всех работников в движение за качество, специалисты штатных контрольных подразделений превращаются в консультантов. Директивные полномочия перестают быть их «монопольной» собственностью. Полномочиями этими начинают располагать непосредственно производители продукции. Такой многозначительный сдвиг, естественно, означает, что японская система контроля качества немыслима без массового, целенаправленного обучения персонала.
Обучение контролю качества в Японии ведется по трем направлениям: тренировки в группе, обучение в учебных центрах фирмы, учебно-образовательная подготовка в рамках общенациональных мероприятий.
В самом начале движения за качество обучение персонала находилось в руках начальников цехов и производственных мастеров. Программы обучения инициировались менеджерами на уровне директоров предприятий. Но постепенно инициатива во все больших масштабах оказывается в руках рабочих. Производители товаров сами начинают работать над собою. Однако эта работа отличается от самотренировки в нашем понимании, ибо она проводится не индивидуально, а в рамках рабочей группы. Члены группы, вовлекаясь в совместную деятельность, расширяют сферу взаимного влияния, перенимают другу у друга опыт обнаружения дефектов и нахождения конкретных путей их устранения. При этом практикуются встречи с рабочими группами смежников, организуются посещения семинаров и конференций, проводимых штабами качества.
Обучение в учебных центрах фирмы преследует цель вооружить персонал теоретическими основами контроля качества, а также развить у него практические навыки работы со статистическими методами выявления причин производственных дефектов. Программа обучения включает цикл тренировок, рассчитанный обычно на шесть-восемь недель. Занятия, как правило, проводятся во внерабочее время.
В общенациональном масштабе обучение организуется в учебных центрах Союза японских ученых и инженеров, а также Японской ассоциации стандартов. Средние и мелкие фирмы, не имеющие своих учебных курсов, пользуются этими центрами регулярно. К числу общенациональных мероприятий относятся общеяпонские конференции по качеству и мероприятия «месяца качества» (напомним, что таковым объявлен ноябрь).
Массовое обучение рядовых работников соседствует в японских фирмах с обучением мастеров и менеджеров. Разработанные для них учебные программы включают следующие разделы: управление движением за качество, статистический анализ причин производственных дефектов, отработка решения практических задач на примерах из конкретного производства.
Как уже говорилось, существенным элементом службы качества в японских фирмах является то внимание, которое уделяется высшими эшелонами администрации группам (кружкам) качества. Многие исследователи, особенно сами японцы, подчеркивают стихийный характер образования этих групп. На самом же деле группы качества стимулируются « сверху ». Им действительно предоставляется широкое поле для проявления инициативы, но конкретные проблемы нередко ставит перед ними руководство.
Беря на себя роль лидеров движения за качество, японские менеджеры считают своим долгом в деталях знакомиться с деятельностью групп качества. Они посещают заседания этих групп, лично принимают участие в обсуждении конкретных вопросов, скажем вопроса об улучшении формы вполне определенной детали. Вникая в, казалось бы, самые заурядные проблемы движения за качество, менеджеры получают возможность наполнять реальным содержанием генеральный курс фирменной политики на этом участке, разработка которого является их первейшей обязанностью.
ГРУППЫ КАЧЕСТВА - КЛЮЧ К УСПЕХУ
Группы (кружки) качества действуют сегодня в самых различных отраслях японской экономики. Американские исследователи утверждают, что эти группы - «ключ к успеху японского бизнеса».
Будучи органами коллективных решений, нацеленными на выявление и устранение нежелательных факторов в пределах конкретного участка трудового процесса, рассматриваемые группы известны в Японии под разными названиями: «группы движения за общие идеи», «группы самоконтроля», «группы движения за высшие достижения», «группы целевого управления», «резервуары мыслей», «группы движения за обновленную жизнь», «группы движения за бездефектность», «комитеты за высокую производительность труда», «группы рационализаторских предложений», «групп целевой активности», «группы дискуссий».
Как отмечалось выше, распространение этих добровольных структурных подразделений началось в 60-х гг. Так, в электротехнической фирме «Мицубиси» группы качества «прописались» в 1966 г. Сначала они назывались «группами движения за бездефектность». Постепенно, однако, объектом внимания групп стали вопросы, связанные с повышением производительности труда, снижением себестоимости продукции, обеспечением безопасности трудовых процессов, улучшением условий работы, а также со многими другими моментами, имеющими отношение к росту эффективности производства. Директорат фирмы «Мицубиси» не связывал деятельность групп каким-либо централизованным планом, если не считать обязательного проведения ежегодной конференции под девизом «За бездефектность!». Инициатива самих работников всячески поощрялась.
В 1977 г. были подведены итоги десятилетней практики функционирования «групп движения за бездефектность». Администрация констатировала, что движение это благотворно сказывается на моральном климате в рабочих подразделениях, способствует повышению производительности труда и качества выпускаемой продукции. Последнее обстоятельство сочли решающим. Показательно, что даже лозунг «За бездефектность!» был заменен лозунгом «За качество!».
Группы качества повсеместно выдвигались на авангардные роли реформаторов производственного процесса.
Один высокопоставленный американский бизнесмен выразил свое отношение к этим группам следующим образом: «Группа качества в японской фирме - это не какой-то там кабинет, где работники надоедают друг другу скучными и пустыми разговорами. Это союз единомышленников, пропитанный единой силой воли. Он объединяет всех работников - от президента до рядового исполнителя».
В настоящее время группы качества на японских предприятиях в основном действуют автономно. Они сами «нащупывают» проблемы, которым следует уделить первоочередное внимание, определяют методы обнаружения производственных дефектов, разрабатывают меры по их устранению. С точки зрения японских менеджеров, такие условия создают реальные предпосылки для проявления творческих начал. В связи с этим невозможно переоценить сам факт воздействия данных групп на психологию принимающих в них участие работников. Пребывание в группе исключает формальное исполнение работником вмененных ему обязанностей. Только творческое отношение к самым обыденным, рутинным технологическим операциям способно обеспечить успех работника как члена группы качества. И только такое творческое отношение, активизация всех созидательных потенций работника позволяет обеспечить « встроенность » высокого качества в производственный процесс, их нерушимый синтез. Одними лишь, пусть и самыми совершенными технологическими приемами синтеза невозможно добиться.
Какова структура групп качества, как они функционируют, каковы слагаемые их успеха?
Группа качества - разновидность автономной рабочей группы. Ее члены регулярно собираются вместе и обсуждают самые различные производственные вопросы. Для сборов выбирается время в течение рабочего дня или же после смены. В первом случае испрашивается разрешение мастера участка.
Каждая группа работает под началом лидера. В большинстве случаев это мастер или бригадир (в первые годы движения за качество лидерами становились преимущественно рядовые работники). Он не наделен диктаторскими полномочиями и организует деятельность участников группы на основе общего согласия. Лидер, в частности, выполняет функцию направляющего дискуссию. В ряде случаев ему помогает инструктор, которые ведет журнал заседаний и следит за выполнением программ тренировки. Если на предприятии возникает достаточно большое количество групп, то выбирается координатор, основной задачей которого является осуществление связи одних групп с другими, с советом групп качества при фирме, с администрацией.
В целом облик группы качества в японской фирме можно представить по следующим ее характеристикам. 1) Цель группы - улучшать состояние коммуникаций между работниками, в особенности между исполнителями и руководством; выявлять и решать проблемы, имеющие отношение к устранению брака, а также к любым аспектам деятельности подразделения в целом и отдельных работников. 2) Группа состоит из 8-10 работников одного и того же участка, включая лидера, инструктора и координатора. 3) Формирование группы происходит на добровольной основе; лидер обычно избирается, но может и назначаться сверху. 4) Тренировка состоит в освоении статистических методов контроля качества, методик принятия групповых решений. 5) Заседания проводятся еженедельно; на обсуждение вынесенных проблем затрачивается в среднем по одному часу. 6) Вознаграждение за участие в деятельности группы качества обычно не назначается; лучшей наградой считается удовлетворенность работника плодами своей деятельности;
часто выдается символическая награда (грамота, сувенир).
Японцы считают, что успешная деятельность группы качества во многом определяется ее слаженностью, зависящей в первую очередь от совместимости зависящей в первую очередь от совместимости ценностных ориентации и личностных качеств участников. В связи с этим при формировании групп обращается внимание на психологические « портреты » будущих ее членов, на возможности психологической подгонки их друг к другу. В целом, по мнению японских исследователей, слаженность группы качества обусловливается четырьмя следующими факторами (разумеется, этими факторами определяется и слаженность любых рабочих групп: а) подбор хороших работников;
б) наличие хорошего мастера; в) хорошие отношения в системе « руководитель - подчиненный »; г) хорошая рабочая обстановка.
Хороший работник. Главными чертами такого работника в Японии признаются: общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье и дух соперничества. Человек с такими качествами, по мнению японских менеджеров, доволен своей работой, создает свое место в иерархии должностей, объективно оценивает значение исполняемых функций, всегда стремится к делу. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, неустанно ищет новое. Чтобы быть в форме, он постоянно работает над собой, осваивает наиболее эффективные методы выявления дефектов.
Хороший мастер. Чтобы успешно руководить деятельностью людей, хороший мастер, как считают в Японии, должен прежде всего проявлять преданность делу и быть непоколебимо настроенным на достижение перспективных целей фирмы. Если мастер довольствуется сиюминутными успехами, т. е. не ориентируется на перспективу, то он может принести больше вреда, нежели пользы. Ориентация на перспективные цели вообще свойственна японскому бизнесу, формирует основательную часть его кредо. Нежелание или неспособность видеть перспективу рассматриваются в Японии как отсутствие склонностей к лидерству, которые включают также умение обучать, умение слушать, умение ставить себя на место собеседника. Весьма значимым качеством хорошего мастера считается справедливость. Мастер, вписывающийся в рамки приведенной выше модели, по мнению японцев, наиболее подходит для участия в движении за качество.
Хорошие отношения в системе « руководитель - подчиненный ». Достоинства рядового исполнителя и мастера создают в подразделении хорошие отношения в системе «руководитель - подчиненный». Главное, к чему стремятся в данном случае менеджеры,- объединение усилий мастера и рядовых исполнителей в их стремлении к достижению целей производства. Такое объединение усилий достигается в совместной работе, в ходе групповых дискуссий, бесед, «задушевных» разговоров и также рассматривается как неотъемлемый элемент успешной деятельности групп качества.
Хорошая рабочая обстановка. Энергичные усилия японских менеджеров направлены на то, чтобы создать у работника своего рода тягу к пребыванию в производственной обстановке, пробудить в нем приятные ожидания от каждого предстоящего включения в трудовой процесс, от каждого предстоящего контакта с коллегами. Благоприятная рабочая обстановка - непременное условие функционирования групп. Именно на ее фоне в максимально возможной степени проявляются достоинства остальных трех факторов.
Система групп качества стабильно демонстрирует высокую эффективность. Не будет преувеличением сказать, что эти группы держат в своих руках один из ключей к успехам, которые выпадают на долю японского бизнеса. Но мы еще далеко не исчерпали перечень причин, в силу которых японское управление качеством приносит столь весомые результаты. Обратимся к наиболее существенным фактам.
ПРИЧИНЫ УСПЕХА
Западные экономисты очень много говорят о секретах японских групп качества, таинственности той атмосферы, в которой они действуют. Но особых секретов не существует. Многочисленные беседы, проведенные нами с японскими бизнесменами, а также изучение монографической литературы и периодики показали, что причины успеха тесно связаны со спецификой японской культуры, которая накладывает неизгладимый отпечаток на все фирменное управление в стране и на такие его составляющие, как характер внутрифирменных отношений, системы профессионального обучения работников, организация производственного процесса и т. д.
Японская культура, как указывалось выше, характеризуется высокой оценкой группового поведения. Сила духа и психологическая энергия социальной группы всегда оценивались значительно выше качеств отдельного индивида. Неудивительно, что ориентация на коллективные, групповые ценности преобладает в сознании японца. В этих условиях относительно легко настраивать работников на интенсивные усилия во имя достижения целей фирмы, среди которых обеспечение высокого качества занимает одно из первых мест.
Далее. В идеологической обработке трудящихся японский бизнес активно использовал глубоко укоренившуюся в сознании народа вследствие многовековой исторической практики клановую социальную психологию, когда человек ощущает необходимость принадлежать к какой-либо семье-клану. Были предприняты немалые усилия, чтобы представить в качестве таковой фирму, где трудится работник. Именно патериалистские настроения породили отождествление предприятия с «семьей», отождествление судеб работников с судьбами предприятия. По этому поводу бывший американский посол в Японии Рейшауэр говорит так: «Рядовые работники в Японии рассматривают себя в качестве винтика той громадной машины, которая называется фирмой. На Западе ничего подобного нет и в помине. И рабочий и менеджер в Японии испытывают неподдельную гордость за свою фирму, особенно если он процветает». Подобного рода отношения, естественно, выдвигают заботу о качестве продукции, определяющем репутацию фирмы, на передний план и соответственно придают особую значимость деятельности рассматриваемых нами групп.
Путь к успешному функционированию групп качества открывает и высокая социальная оценка образованности. Достигнутый ныне образовательный ценз занятых (свыше 90% их общего числа являются выпускниками полных средних школ и около 40% - выпускниками вузов) служит не преградой, а, напротив, стимулом к вовлечению работников в различные « образовательные мероприятия», видное место среди которых принадлежит лекциям и целым курсам, предназначенным для передачи специальных знаний и навыков в области повышения качества продукции. Лекции и курсы организуются буквально во всех крупных японских фирмах. В фирме «Мацусита дэнки», например, работники устремляются на них, жертвуя свободным временем. Подобную картину можно наблюдать повсеместно. Помимо всего прочего это означает, что группы качества постоянно пополняются «сливками» фирменного коллектива, что они обладают крупными кадровыми резервами, что они опираются в своей работе практически на весь персонал фирмы.
Открытость японской культуры нововведениям, в том числе, конечно, и чисто техническим, также должна быть причислена к «секретам» успеха групп качества. В самом деле, чем более передовой техникой насыщаются предприятия японских фирм, чем более утонченная технология проникает во все поры производственного процесса, тем более тяжкими становятся экономические, социальные, да и моральные последствия малейших отклонений от качественных стандартов. Поэтому внедрение достижений научно-технического прогресса, которые, казалось бы, автоматически гарантируют повышение качественного уровня продукции, не только не принижает статуса групп качества, но, наоборот, делает их работу несравненно более ответственной, укрепляет их авторитет и авторитет их членов и в конечном счете создает предпосылки для их все новых и новых успехов.
Успехи групп качества правомерно связывать и с такой традиционной нормой японской культуры, как склонность к ранжированию элементов социальной структуры. В данном конкретном случае склонность эта выступает в форме качественных и количественных оценок деятельности групп. В автомобильной корпорации «Судзуки», например, применяется специальная оценочная шкала, которая дает представление о работе групп качества по восьми критериям: 1) количество рационализаторских предложений - 2 балла за каждое предложение; 2) продолжительность заседаний группы в месяц - 3-13 баллов; 3) посещаемость - 2-5 баллов; 4) экономический эффект - 10 баллов за экономию 450 дол., 170 баллов за экономию 2 тыс. дол. и более; 5) улучшение работы технологической линии - 1-5 баллов за одно предложение;
6) доклады о правилах контроля качества на конференции - 40 баллов за каждое выступление; 7) публикации в прессе по аналогичным проблемам - 40 баллов за каждую публикацию; 8) внесение поправок в существующие стандарты - 10-15 баллов за каждую поправку.
Использование подобного рода «измерителей» значительно активизирует творческую деятельность членов групп, хотя результаты осуществляемых сопоставлений не влекут за собой каких бы то ни было поощрений или наказаний. Налицо стимулирование чисто морального свойства.
Здесь же хотелось бы отметить, что принципы, которыми руководствуются группы качества, перешагивают границы непосредственно производственной сферы, они становятся своеобразными социальными нормами регуляции поведения в современной Японии. Известный японский исследователь Камэмацу Мацуда считает, например, что эти принципы могут с успехом регулировать отношения между продавцом и покупателем.
Покупатель и продавец, по его мнению, должны вместе содействовать утверждению высоких и стабильных качественных стандартов. Для этого им следует: нести ответственность за качество товаров; вступая в сделку, оперировать четкими критериями качества и стоимости товаров; приходить к соглашению по вопросам качества;
обмениваться информацией по поводу качества товаров;
осуществлять контроль над программой заказов, производства и складирования товаров; учитывать при осуществлении сделок интересы широкой общественности.
Причины успеха японских групп качества, естественно, не ограничиваются перечисленными выше факторами. Ни в коем случае нельзя игнорировать и вклад в эти успехи процедур контроля качества и решения возникающих проблем.
ПРОЦЕДУРЫ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
Производственный процесс, как известно, распадается на ряд этапов - проектирование и конструирование изделия, технологический процесс, прием готовой продукции. Контроль качества осуществляется на каждом из указанных этапов. Для этого организуются соответствующие замеры в критических точках производственного процесса, на входе и выходе. В Японии с этой целью применяются строго определенные статистические методы. Как уже отмечалось, на вооружении групп качества находится семь таких методов: диаграмма Парето, схема Исикава, гистограммы, карты рассеяния, графы, контрольные карты, проверочные листы.
Методы статистического контроля были заимствованы японцами в Соединенных Штатах. Во время Второй мировой войны, когда специалистов-профессионалов на многих американских предприятиях пришлось заменять вчерашними домохозяйками, кривая брака неудержимо поползла вверх. Однако благодаря срочно разработанной и оперативно примененной программе обучения персонала методам статистического контроля качество продукции уже через полгода после первых экспериментов стало в основном отвечать предъявляемым требованиям. Накопленный при этом опыт послужил своего рода фундаментом, на котором впоследствии развивалась многосторонняя система контроля качества в США.
После окончания войны с главными принципами этой системы ознакомились и японские менеджеры. Методы статистического контроля качества привлекли их особо пристальное внимание. Но освоение зарубежных достижений в данной области, как, впрочем, и во всех остальных, не вылилось в слепое копирование. Поэтому имеются все основания говорить о том, что статистический контроль качества, применяемый ныне в Японии, наделен и сугубо «местными» чертами. Ведущую роль в нем играют диаграмма Парето и схема Исикава. Другие методы, известные читателю по справочникам, выступают как дополнения к ним. В связи с этим познакомимся с двумя названными методами.
Диаграмма Парето. Это самый распространенный метод, который используют практически все группы качества в Японии. Он назван в честь автора, итальянского экономиста. В соответствии с принципом Парето, любой дефект представляет собой результат действия целой серии причин, одна или две из которых выступают в качестве доминирующих. В системе контроля качества метод Парето используют для определения тех главных причин брака, которые ведут к самым существенным издержкам производства. Поскольку считается, что 80% издержек приходится только на 20% всех возможных причин, то именно на их поиске и сосредоточиваются все усилия.
Диаграмма Парето приобрела в Японии огромную популярность. Пользуются ею практически всюду. Методика составления диаграммы предусматривает увязку с конкретными житейскими ситуациями. Вот одна из таких ситуаций, к которой обращаются инструкторы «Мацусита дэнки » при обучении своих работников.
Некий Ф., надумав купить автомобиль, стал прикидывать свои возможности. Сначала он внимательно изучил книгу учета семейного бюджета. Чтобы найти какие-то финансовые резервы, он сгруппировал свои расходы по категориям: питание, жилье, одежда. В отдельную группу Ф. включил «прочие расходы». На основании собранных данных он составил диаграмму Парето. Неожиданно для себя составитель вдруг обнаружил, что на «прочие расходы» приходится 41% всех учтенных расходов. Если так, подумал Ф., то можно сэкономить именно на «прочих расходах». Глаза у него заблестели! Но на чем здесь сделать главный акцент?
Ф. построил другую диаграмму, в которой разбил «прочие расходы» на шесть групп: культурные развлечения, посещение и прием гостей, социальное страхование и лечение, транспорт и связь, обучение, непредвиденные расходы. Оказалось, что расходы на культурные развлечения, посещение и прием гостей составили 47% всех « прочих расходов ».
«Ясно! Вот где собака зарыта!» - решил Ф.
Разобравшись в структуре своего семейного бюджета, Ф. твердо усвоил: чтобы купить автомобиль, надо сэкономить на культурных развлечениях, посещении и приеме гостей.
Диаграмма Парето объединяет в себе гистограмму и кумуляту, размещенные на прямоугольной основе системы координат. Гистограмма представляет собой набор столбиков, которые иллюстрируют измеряемую величину, например количество сведенных в конкретные группы дефектов. Кумулята - это возрастающая ломаная линия, отражающая процесс последовательного наращивания столбиков гистограммы. Порядок построения диаграммы очень прост: а) сбор информации о причинах брака, сведение причин в отдельные группы; б) распределение полученных данных по осям координат. Обычно издержки производства от дефектов откладываются на вертикальной шкале, а причины дефектов - на горизонтальной; в) вычерчивание столбиков гистограммы; г) вычерчивание кумуляты.
Об отношении к диаграмме Парето в рядах японского движения за качество дают наглядное представление следующие лозунги, воспринимаемые его участниками в качестве стимуляторов: «Применяй диаграмму Парето!», «Диаграмма Парето поможет тебе оценить твое рационализаторское предложение!», «Метод Парето даст тебе возможность найти причину дефектов » и т. д.
Схема Исикава. Предложена в 1953 г. профессором Токийского университета Каору Исикава. Она известна также под названиями « причинно-следственная диаграмма» (cause-and-effect diagramm) и «метод рыбьего скелета» (fichbone analtysis). Схема представляет собой систему векторов и символов, иллюстрирующих зависимость между причиной и следствием каких-либо событий. Группу качества определяют с ее помощью причины возникающих дефектов и намечают пути их устранения.
Исикава подчеркивает, что главными источниками производственных дефектов являются материалы, оборудование и инструменты, методы производственной деятельности, персонал. Именно на этих источниках концентрирует все свое внимание группа качества при возникновении того или иного дефекта. Обсуждая возникшую ситуацию, члены группы высказывают свои соображения по поводу главной и второстепенных причин, вызвавших дефект. Все соображения оцениваются на основе общего согласия. Усредненная оценка служит базисом для принятия решений. Если же группа не приходит к единому мнению, что случается довольно редко, то приводятся дополнительный сбор данных и повторное обсуждение.
Считается, что каждый член группы качества должен свободно вычерчивать схему Ивикава. Порядок работы здесь следующий.
1. Определение цели анализа. Она может быть либо констатирующей (например, «Выявление причин дефектов»), либо целеполагающей («Устранить дефекты» или «Свести дефекты к минимуму»).
2. Подключение главных источников дефектообразо-вания к цели анализа. Определяются варианты проявления этих источников в процессе производства и делаются выводы о способах устранения возможных дефектов.
3. Наполнение четырех основных факторов дефекто-образования конкретным содержанием. Материал для этого накапливается в процессе групповых дискуссий и вычерчивается схема.
4. Готовая схема вывешивается на стену в комнате, где работает группа качества. Любой участник группы вносит в схему дополнения и изменений.
5. На очередном заседании группы организуется детальное обсуждение разработанной схемы, дается оценка каждому пункту. При обсуждении добиваются общего согласия по поводу высказанных соображений.
Схема Исикава применяется во всех сферах деятельности групп качества. Выше указывалось, что успешная работа этих групп во многом зависит от их слаженности, обуславливаемой четырьмя факторами: а) подбор хороших работников; б) наличие хорошего мастера; в) хорошие отношения между руководителем и подчиненными; г) хорошая рабочая обстановка. Названные факторы играют важнейшую роль в «улучшении межличностных отношений » в любой рабочей группе.
Оценка этих факторов производится по следующим параметрам. I. Хороший работник: 1) устремленность к сотрудничеству; 2) чувство ответственности;
3) желание трудиться; 4) хорошее состояние здоровья;
5) общительность; 6) дух соперничества; 7) удовлетворенность трудом. II.Хороший мастер: 1) умение слушать других; 2) умение обучать; 3) способность быть лидером;
4) справедливость; 5) умение поставить себя на место подчиненного; 6) преданность делу; 7)устремленность к общим целям. III. Хорошие отношения между руководителем и подчиненными: 1) совместное обсуждение деловых проблем; 2) уважение мнений друг друга; 3) умение вести обсуждение проблем; 4) честное изложение своих взглядов обеими сторонами; 5) внимательное ознакомление с мнением собеседника; 6) стремление к объединенным усилиям. IV. Хорошая рабочая обстановка: 1) располагающая атмосфера; 2) хорошие взаимоотношения со смежниками; 3) слаженность в действиях; 4) безопасность труда; 5) ощущение справедливости в отношениях;
6) рабочее место - это место, куда влечет; 7) на рабочем месте приятное человеческое окружение.
Схема Исикава получила широкое распространение за рубежом. Так, в этой схеме обратились студенты Мичиганского университета, озабоченные вопросом повышения качества работы университетского кафетерия. Все причины дефектов были представлены под четырьмя известными рубриками: I. Методы: 1) слабая подготовка персонала: а) по приправам, б) по новым методам приготовления пищи, в) по массовому приготовлению пищи;
2) не проводятся занятия по вопросам приготовления пищи; 3) бар работает неполное время; 4) отсутствуют консультации по диетическому питанию; 5) плохо сервируются столы; 6) бедность столового инвентаря. II. Материалы (продукты и блюда): 1) малый выбор блюд;
2) некоторые блюда имеют смешные названия; 3) пища бывает несвежей; 4) скатерти на столах ветхие; 5) написанные от руки меню трудно читаются; 6) пластиковая посуда неприглядна; 7) приправы подаются неэстетично;
8) ничего не бывает для неординарных угощений; 9) холодные закуски бывают теплыми. III. Оборудование:
1) моечная машина не обеспечивает мытье посуды; 2) оборудование для подогрева пищи часто не работает; 3) кондиционеры работают плохо; 4) вместимость бойлеров слишком мала; 5) плиты устарелой конструкции; 6) бывают перебои с горячей водой. IV. Персонал: 1) не хватает поваров во время наплыва посетителей; 2) нет запасных поваров; 3) бармен работает медленно; 4) работа кухонной прислуги не организована; 5) нет консультанта по диетическому питанию; 6) бывают перебои в работе кассира.
Внимательное изучение причин дефектов позволяет четко представить себе суть жалоб на работу кафетерия и пути выправления положения дел. Разбивка четырех «привычных» источников дефектов на систему составляющих позволила представить картину работы кафетерия, принять конкретные меры для ее улучшения.
Применение статистических методов - эта та черта деятельности японских групп качества, которая заслуживает глубокого внимания со стороны любого, кто изучает опыт Японии. Японские менеджеры самым серьезным образом учли тот факт, что среди знаменитых 14 принципов Деминга, которого по праву считают отцом движения за качество, использованию статистических методов принадлежит видное место. Целесообразно привести здесь эти принципы, играющие важную роль в обеспечении высокого качества продукции.
1. Ориентация производства на перспективные цели.
2. Полный отказ от старой философии производства дефектной продукции.
3. Устранение контроля качества со стороны контрольных органов; вписывание контроля в трудовой процесс.
4. Сокращение количества смежных поставок для изготовляемых изделий.
5. Применение статистических методов с целью выявления двух источников брака: а) брака из-за неотлаженности производственного механизма; б) брака из-за местных неполадок.
6. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение работников.
7. Применение статистических методов контроля качества на всех фазах управления производством, на всех этапах принятия решений.
8. Создание в организации атмосферы, устраняющей страх быть наказанным за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях.
9. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования, кто стремится к исследованиям, кто вообще хочет знать больше.
10. Отказ от использования пустых призывов повышать производительность труда без обеспечения этих призывов соответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системы профессионального обучения.
11. Постоянное совершенствование методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших приемов
12. Организация поголовного обучения работников основам статистического контроля качества.
13. Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства.
14. Максимальное использование знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.
Итак, можно, пожалуй, сделать вывод, что активное использование статистики - непременное условие обеспечения высокого качества продукции. Японские менеджеры не только солидаризировались со «статистическим уклоном» принципов Деминга, они умело интегрировали их в повседневную деятельность групп качества, которая, как было показано, опирается во многом на уникальные «местные» нормы. Оказалось, что слияние это дает могучий мульти-птикативный эффект, воздействие которого распространяется на исключительно широкую сферу. Однако следует подчеркнуть, что первенствует здесь все же человек.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ ЗАДАЧ
Группы качества, естественно, предполагают использование таких методов решения возникающих проблем, которые основаны в первую очередь на коллективных усилиях. Во многих фирмах, к примеру, практикуют метод «мозгового штурма» и его разновидности.
«Мозговой штурм». Цель метода - генерировать как можно больше идей. Процедура довольно проста: каждый участник группы качества в течение нескольких минут высказывает свои соображения по поводу выявления или решения характерной для сложившейся ситуации проблемы. Высказывания носят спонтанный характер. Остановок на тщательное обдумывание не дается. Считается, что при таком порядке, когда человек вынужден с ходу сформулировать предложение, его чаще «осеняют» блестящие и нужные идеи.
Иногда с этой же целью применяется методика Гордона, являющаяся, по существу, разновидностью метода «мозгового штурма ». Особенность этой методики состоит в том, что специфические причины «мозгового штурма» участникам обсуждения заранее не сообщаются. Они обсуждают проблему, опираясь на свою интуицию. Высказываемые идеи во всех случаях сразу не анализируются, а просто фиксируются с целью последующей обработки. Для этой обработки используются довольно разнообразные методы, в частности метод Дельфы.
Метод Дельфы. Данный метод помогает выбрать из предлагаемой серии альтернатив лучшую. От членов группы требуется дать оценку каждой альтернативе в определенной последовательности. Процедура здесь такова.
Например, с помощью статистических методов выявлено пять причин дефектов. Какую назвать главной? Участники обсуждения проблемы сначала ранжируют все причины по степени важности. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной, на пятое - самую второстепенную. Затем каждая альтернатива каждым человеком оценивается по 10-балльной системе в зависимости от издержек, связанных с той или иной причиной дефектов. При этом за высший балл здесь принимается единица, а за низший - десять. На третьем этапе оба результата по каждой альтернативе перемножаются между собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма укажет на причину, которую надо устранять в первую очередь.
Метод «черного ящика». Решение проблем на основе данного метода осуществляется посредством анализа конкретных ситуаций, которые подбираются таким образом, что при их анализе участники дискуссии невольно затрагивают вопросы возникновения дефектов. К этому участников побуждают специальными, целенаправленными вопросами, например: «К чему может привести данная ситуация?» или «Насколько устойчива в данном случае работа механизмов? » и т. д. Сущность метода «черного ящика» состоит в том, что причины дефектов выявляются как бы косвенным путем. Здесь развязывается творческая инициатива людей.
Синектика. Метод применяется как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения возникающих проблем. Процедура состоит из трех этапов. На первом этапе анализируются проблемы, сформулированные лидером группы. Затем каждый участник обсуждения выдвигает свои проблемы, и они также тщательно обсуждаются. По завершении этих двух этапов выявляется какая-то общая модель решения. На третьем этапе все обобщения, а также выявленная модель подвергаются интенсивному исследованию. В обсуждении принимают участие не только члены группы, защищающие свою коллективную идею, но и приглашенные эксперты. Задача экспертов состоит в том, чтобы помочь членам группы качества принять правильное решение.
Метод дневников. Каждому члену группы качества раздаются карманные записные книжки. Туда в течение, скажем, недели вписываются все возникающие по обсуждаемой проблеме идеи. Нередко записи всех участников анализируются лидером группы с последующим обсуждением подготовленного материала на очередном заседании. Как считают японцы, данный метод ценен тем, что, во-первых, появившаяся идея или конкретное рационализаторское предложение обретает коллективную групповую окраску, а во-вторых, все неувязки и различные точки зрения выявляются до заседания труппы, категоричные точки зрения сглаживаются. На заседание выносится обычно «усредненное» мнение.
Метод 6-6. Не менее шести членов группы качества в течение шести минут стараются сформулировать конкретные идеи, которые должны способствовать решению стоящей перед группой проблемы (отсюда название метода). Каждый участник на отдельном листе записывает свои соображения. Это делается в лаконичной форме. Например: нарушение герметизации, разрушение материала, нарушение технологии и т. д. После этого в группе организуется обсуждение всех подготовленных списков. В процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, уточняются спорные, группируются по определенным признакам все оставшиеся. Задача - отобрать несколько наиболее важных альтернатив, причем их количество должно быть меньше числа участников дискуссии.
Перечисленные методы решения возникающих проблем объединяет общая ориентация на выработку единого мнения. Ориентация эта определяет и саму тональность обсуждения группой качества даже наиболее острых вопросов. Доброжелательный стиль дискуссии, при котором невозможны взаимные обвинения, личные выпады, наклеивание ярлыков, выявление «правых» и «виноватых», рассматривается как важное условие быстрого обнаружения оптимальных решений.
В ориентации на единое мнение, вне всякого сомнения, проявляются элементы национального культурного наследия японцев. Известный японский биофизик профессор Сэцуро Эбаси говорит, что японцы исторически приучены вчувствоваться в других людей. В Японии считается хорошим тоном, подчеркивает он, когда собеседники не навязывают друг другу своей точки зрения, когда делают все возможное, чтобы избежать излишней напряженности при рассмотрении каких-либо спорных моментов. В практике деятельности групп качества эти поведенческие установки прослеживаются с предельной ясностью.
ОПЫТ ЯПОНИИ В ПРАКТИКУ?
Как указывалось выше, американские специалисты усматривают в деятельности групп качества «ключ к успеху японского бизнеса ». Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Таким образом, группы качества как бы реэкспортируются из Японии в США, где родилась в свое время идея об их создании.
Однако хотя программы, предусматривающие насаждение групп качества, действуют сегодня и в сотнях американских компаний, более чем треть их не приносит желаемых результатов. Причина этого, по всей видимости, заключается в недопонимании специфики японского движения за качество, в попытках перенести это движение на чуждую ему социально-культурную почву без необходимой адаптации. Директор центра Стерлинского университета (Англия) по изучению Японии профессор Жан-Пьер Леманн в одном из своих выступлений очень точно отметил, что «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны».
Справедливости ради надо сказать, что решение этой «трасплантационной» задачи неимоверно трудное дело. Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным и в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности, как-то ослабить взаимное отторжение изначальных управленческих принципов. В известной степени это удается тем американским компаниям, которые, осваивая японский опыт, находят в себе силы отказаться от надежд на немедленные сенсационные результаты, которые буквально по крупицам формируют в своих недрах потенциал, позволяющий перебросить мостки между столь сильно различающимися цивилизационными атмосферами.
Вместе с тем целый ряд чисто технических приемов борьбы за высокое качество поддается заимствованию без сколько-нибудь ощутимых затруднений. Ведь борьба эта в Японии начинается с наведения элементарного порядка на производстве. Вот примеры.
Подготавливая условия для автоматической обработки деталей на станках с ЧПУ, т. е. при нерегулярном наблюдении за процессом со стороны оператора, японские специалисты особое значение придали проблеме отвода стружки из зоны резания, поскольку ее захват в области между обрабатываемой деталью и инструментом может вывести последний из строя и привести в негодность обрабатываемую поверхность детали. Было признано целесообразным первоначальную обработку деталей на станках с ЧПУ вести в дневную смену, когда этот процесс можно лучше контролировать, а чистовую обработку производить в другие смены. Существенным вспомогательным средством явилось введение предварительной термообработки, улучшающей условия резания.
Далее, японские специалисты рекомендуют относить условия очистки и уборки (с учетом даже цвета будущей стружки и поверхностей станка, с которых ее предстоит удалять) к числу самых серьезных эксплуатационных свойств станков. Кому-то эта рекомендация покажется мелкой, но вот многие японские фирмы включают удобство очистки станка в перечень характеристик, по которым производится их сравнительная оценка.
И этот подход имеет под собой весьма серьезное основание. При переходе на автоматизированное оборудование численность обслуживающего персонала значительно сокращается и каждому рабочему приходится контролировать большую группу станков. Если на таком оборудовании очистка технически трудноосуществима или ее трудно организовать, то это обязательно вызовет различные нарушения технологического процесса, которые рано или поздно явятся причинами снижения качества обработки, появления брака, дорогостоящих простоев оборудования.
Весьма высокое место в иерархии методов повышения качества механической обработки на металлорежущих станках занимает, с точки зрения японских специалистов, научный анализ процесса резания, направленный в первую очередь на надлежащий выбор условий обработки с учетом основных особенностей инструмента. Непосредственными объектами анализа являются: инструмент (его тип, материал, точность, геометрия), деталь (ее материал и конфигурация), станок и оснастка (тип и параметры станка, устройство для крепления инструмента, приспособление для установки детали), режим резания, тип смазочно-охлаждающей жидкости и способ ее подачи.
В арсенале мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции находится, конечно, и диагностика оборудования. На японских предприятиях она бывает двух видов - простая и точная. Простую осуществляют непосредственные производители продукции - операторы. Они выявляют аномалии в работе оборудования и изменения его функциональных характеристик, износ отдельных деталей и т.п. Как правило, для этого используются специальные устройства (переносные и стационарные), позволяющие быстро оценить состояние двигателей, гидравлических систем, механизмов смазки и т. д.
Точная диагностика производится специально подготовленным персоналом, использующим более сложную приборную технику. Такая диагностика направлена в основном на выявление скрытых, развивающихся дефектов, а также на прогнозирование сроков службы и надежности оборудования.
В зависимости от физической природы явлений, сопровождающих работу оборудования, при диагностике используются самые различные методы, в первую очередь измерение электрических, механических, акустических параметров. При диагностике механических систем, имеющих вращающиеся части, в Японии широко распространены методы, основанные на измерении параметров вибрации и шума. Следует отметить, что совершенствование диагностики оборудования резко расширяет возможности комплексной автоматизации, как известно, немыслимой без гарантии надежной работы всех звеньев единого технологического процесса.
Заключая, хотелось бы подчеркнуть, что трудности, и иной раз крайне серьезные, стоящие на пути овладения японским опытом работы за высокое качество выпускаемой продукции, можно все же преодолеть. Наши хозяйственники вполне сумели бы извлечь немало полезного из японской практики сведения брака к таким ничтожным величинам, которыми, как любят выражаться математики, можно пренебречь.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"