–Ш–Ј–Љ–µ–љ–µ–љ–Є–µ - —Н—В–Њ –љ–µ —Ж–µ–ї—М, –∞ —В–Њ–ї—М–Ї–Њ —Б–њ–Њ—Б–Њ–± –µ–µ –і–Њ—Б—В–Є–ґ–µ–љ–Є—П.

÷енности как ключевой элемент организационной культуры

јвтор: ћ. —ухорукова
»сточник: ''”правление персоналом''#11, 2000

      "–абота€ в промышленности с людьми, мы пон€ли, что они труд€тс€ не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. „тобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращатьс€ с ними, как с ее уважаемыми членами."
јкио ћорита, основатель фирмы "—они"
    "... наш рано возникший упор на развитие человеческих отношений был продиктован не альтруизмом, а просто убеждением, что если мы будет уважать наших людей и помогать им уважать самих себ€, это даст компании наибольшие прибыли."
”отсон-старший, президент американской фирмы IBM
    ѕон€тие культуры организации €вл€етс€ одним из базовых пон€тий в менеджменте.
    ќднако только в последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым дл€ правильного понимани€ и управлени€ организационным поведением.  ак отмечаетс€ в одном из недавних исследований, за прошедшее дес€тилетие пон€тие культуры зан€ло прочное положение в сфере изучени€ организаций. ¬ другой работе сделан вывод о том, что: "“еперь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративна€ культура имеет важнейшее значение..."1 . ’от€ по этой тематике накоплено сравнительно мало материалов, начинают по€вл€тьс€ свидетельства, основанные на серьезных исследовани€х того, что вариации организационно-культурных ценностей могут оказывать существенное вли€ние на мотивацию, взаимодействие в процессе труда, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность де€тельности работников.
    ќрганизационна€ культура в современном менеджменте
    Ёдгар Ўайн, им€ которого, пожалуй, наиболее тесно св€зано с зарубежными исследовани€ми в области организационной культуры, определ€ет ее как
    ... совокупность основных убеждений - сформированных самосто€тельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учитс€ разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считатьс€ ценными, а потому передаватьс€ новым членам в качестве правильного образа воспри€ти€, мышлени€ и отношени€ к конкретным проблемам2 .
     ультура организации может сознательно создаватьс€ ее ведущими членами или она формируетс€ произвольно с течением времени под вли€нием различных внутренних и внешних факторов. »де€ организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и вли€ет на все, что происходит в организации.
    «начение корпоративной культуры дл€ развити€ любой организации определ€етс€ р€дом обсто€тельств. ¬о-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определ€ет внутригрупповое представление о компании, €вл€€сь важным источником стабильности и преемственности в организации. Ёто создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положени€ в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. ¬о-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происход€щие в организации событи€, определ€€ в них все наиболее важное и существенное. ¬-третьих, внутриорганизационна€ культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполн€ющего поставленные перед ним задачи. ѕризнава€ и награжда€ таких людей, организационна€ культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов дл€ подражани€).
    ¬се существующие организации уникальны, подобно снежинкам.  ажда€ имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Ѕольшинство организационных культур исторически носили скорее не€вный характер, но в последнее врем€ возобладала тенденци€ признани€ их вли€ни€ и роли. “еперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой дл€ компании внутренней среды. ¬се чаще стали говорить о важности и необходимости формировани€ философии фирмы и развити€ организационной культуры.
    —одержание организационной культуры
    ядром организационной культуры, несомненно, €вл€ютс€ ценности, на основе которых вырабатываютс€ нормы и формы поведени€ в организации. »менно ценности, раздел€емые и декларируемые основател€ми и наиболее авторитетными членами организации, зачастую станов€тс€ тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируетс€ единство взгл€дов и действий, а, следовательно, обеспечиваетс€ достижение целей организации.
    — точки зрени€ аксиологии (учени€ о ценност€х), ценности представл€ют собой свойства общественного предмета удовлетвор€ть определенным потребност€м отдельного человека или группы. ÷енностные отношени€ не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил дл€ себ€ проблематичность удовлетворени€ актуальной потребности. ѕрименительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. ÷енности в данном случае служат стимулом, необходимым условием дл€ любого рода взаимодействи€.
    ¬ силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распредел€ютс€ неравномерно. »менно на неравном распределении ценностей стро€тс€ отношени€ власти и подчинени€, все виды экономических отношений, отношени€ дружбы, партнерства и т.д. –аспределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. „то касаетс€ отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. ÷енностные образы и позиции измен€ютс€ в процессе межличностного взаимодействи€ и обмена ценност€ми.
    ¬ыдел€ют ценности благососто€ни€, под которыми понимают те ценности, которые €вл€ютс€ необходимым условием дл€ поддержани€ физической и умственной активности людей. »звестный социолог —.—. ‘ролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себ€ здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах де€тельности), образованность (знани€, информационный потенциал и культурные св€зи), уважение (включает в себ€ статус, престиж, славу и репутацию).   группе моральных ценностей относ€т доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. “ака€ ценность как власть считаетс€ одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позвол€ет приобретать любые другие ценности.
     орпоративные ценности и нормы, с точки зрени€ консультантов по управлению и организационной культуре1 , могут включать в себ€, например, следующее:
      • предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
      • старшинство и власть (полномочи€, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
      • значение различных руковод€щих должностей и функций (важность руковод€щих постов, роли и полномочи€ отделов и служба);
      • обращение с людьми (забота о люд€х и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышени€ квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотиваци€ людей);
      • критерии выбора на руковод€щие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; вли€ние неформальных отношений и групп и т.д.);
      • организаци€ работы и дисциплина (добровольна€ или принудительна€ дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
      • стиль руководства и управлени€ (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливатьс€);
      • процессы прин€ти€ решений (кто принимает решение, с кем провод€тс€ консультации; индивидуальное или коллективное прин€тие решений; необходимость согласи€, возможность компромиссов и т.д.);
      • распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
      • характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихс€ каналов служебного общени€; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашаетс€ и на какие собрани€; нормы поведени€ при проведении собраний);
      • характер социализации (кто с кем общаетс€ во врем€ и после работы; существующие барьеры; особые услови€ общени€);
      • пути разрешени€ конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применени€ официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
      • оценка эффективности работы (реальна€ или формальна€; скрыта€ или открыта€; кем осуществл€етс€; как используютс€ результаты).
    ¬р€д ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационна€ культура почти всегда €вл€етс€ оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведени€ и ритуалов, присущих только данной организации. —тремление к общим ценност€м способно объедин€ть людей в группы, создава€ мощную силу в достижении поставленных целей. Ётот аспект ценностей широко используетс€ в организационной культуре, поскольку позвол€ет направл€ть активность людей на достижение поставленных целей.
     ак показывают проведенные исследовани€, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. ¬озникновение и воздействие целого р€да социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидани€ которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколени€ работников. —овременные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себ€ чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентаци€м.
     ажда€ организаци€ осуществл€ет свою де€тельность в соответствии с теми ценност€ми, которые имеют существенное значение дл€ ее сотрудников. —оздава€ организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны.  роме того, дл€ более полного понимани€ и усвоени€ ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное про€вление корпоративных ценностей в рамках организации. ѕостепенное прин€тие этих ценностей членами организации позволит добиватьс€ стабильности и больших успехов в развитии организации.
    –аздел€€ и развива€ взгл€ды современного отечественного психолога ƒ.ј. Ћеонтьева, можно выделить три основные формы существовани€ корпоративных ценностей:
    1) идеалы - выработанные руководством и раздел€емые им обобщенные представлени€ о совершенстве в различных про€влени€х и сферах де€тельности организации,
    2) воплощение этих идеалов в де€тельности и поведении сотрудников в рамках организации,
    3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и де€тельности корпоративных ценностных идеалов.
    Ёти формы имеют иерархическую структуру осознани€ работниками и постепенно переход€т одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваютс€ сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве "моделей должного", в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. ѕредметно воплощенные ценности в свою очередь станов€тс€ основой дл€ формировани€ организационных идеалов и так далее до бесконечности. Ётот процесс повтор€етс€, непрерывно совершенству€сь на каждом новом витке развити€ корпоративной культуры организации.
    ¬ целом, систему формировани€ и развити€ корпоративной культуры можно представить, по мнению автора, в виде следующей "пирамиды ценностей" в их конкретном про€влении:
    ‘ункциональна€ роль существовани€ ценностей организации напр€мую св€зана с самим фактом жизни человека в обществе.  рупнейший специалист по этой проблематике  .  лакхон считает, что без ценностей "жизнь общества была бы невозможна; функционирование социальной системы не могло бы сохран€ть направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру пор€дка и общности целей"1 . ¬се это можно с уверенностью отнести и к корпоративным культурам: без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.
    “ем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно станов€тс€ его личностными ценност€ми. ќсознани€ той или иной ценности и положительного отношени€ к ней €вно недостаточно. Ѕолее того, это даже не всегда необходимо. ƒействительно необходимым условием этой трансформации €вл€етс€ практическое включение сотрудника в де€тельность организации, направленную на реализацию этой ценности. “олько ежедневно действу€ в соответствии с корпоративными ценност€ми, соблюда€ установленные нормы и правила поведени€, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожидани€м и предъ€вл€емым требовани€м.
    ѕолна€ идентификаци€ сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведени€ в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. ¬ этом случае культурные ценности организации станов€тс€ индивидуальными ценност€ми сотрудника, занима€ прочное место в мотивационной структуре его поведени€. —о временем работник продолжает раздел€ть эти ценности уже вне зависимости от того, находитс€ ли он в рамках данной организации или трудитьс€ в другом месте. Ѕолее того, такой работник становитс€ мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.
     ак уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. ѕод нормами понимаютс€ управл€ющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые привод€т к достижению целей организации. –оли определ€ют вклад каждого в совместную де€тельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидани€ и взаимный контроль сотрудников. — точки зрени€ социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и раздел€ет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позвол€ют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.
    ѕоддержание и развитие организационной культуры
    —ила организационной культуры определ€етс€, по крайней мере, двум€ важными факторами: степенью прин€ти€ членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценност€м. ќчевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаютс€ в посто€нном поддержании и развитии своих культурных ценностей.
    “рудность поддержани€ требуемого уровн€ организационной культуры заключаетс€ в том, что вновь прин€тые сотрудники принос€т с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгл€ды, убеждени€. »ндивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиес€ культурные ценности внутри организации. ƒл€ поддержани€ сложившейс€ системы культурных ценностей организации, необходимо посто€нно оказывать вли€ние на формирование ценностных ориентаций сотрудников дл€ максимального сближени€ их с ценност€ми самой организации.
     ак было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного прин€ти€ и осознанного следовани€ философии и идеалам организации, прин€тым в ней ценност€м, групповым нормам и ритуалам. «адача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгл€д, заключатьс€ в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценност€ми организации и тех, кто внутренне глубоко раздел€ет и четко следует этим ценност€м в своем поведении.
    ƒл€ того, чтобы добитьс€ полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начина€ с тщательного отбора кандидатов дл€ приема на работу в организацию. ”же на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо вы€вить тех, чьи личностные черты и система взгл€дов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.
    ¬торой шаг делаетс€ после оформлени€ вновь прин€тых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. “олько что поступившие на работу сотрудники подвергаютс€ различным внутриорганизационным воздействи€м, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматьс€ о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их прин€ть.
    ѕосле того, как новый сотрудник переживет первый "культурный шок", следующим шагом будет овладение им необходимыми дл€ работы навыками и способами выполнени€ трудовой де€тельности, прин€тыми в данной организации.
    —ледующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. —истемы анализа трудовой де€тельности и вознаграждени€ должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными.  роме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно св€заны с корпоративными ценност€ми. ќбычно в компани€х, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общеприн€тые нормы, подвергаютс€ различного рода санкци€м (от морального осуждени€ до административного наказани€). Ёти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.
    »дентификаци€ с основными корпоративными ценност€ми помогает работникам примиритьс€ с теми неизбежными жертвами, которые они принос€т ради того, чтобы стать членами организации. ќни постепенно начинают принимать, а затем и раздел€ть ценности организации. ќдновременно у них формируетс€ уверенность в том, что компани€, обладающа€ такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.
    ќрганизаци€, в свою очередь, стараетс€ оправдать эти издержки, создава€ свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценност€ми, например, деклариру€ служение обществу в виде улучшени€ качества своей продукции или услуг.
    «аключительным шагом в процессе овладени€ работником всей системой корпоративных ценностей €вл€етс€ внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми модел€ми дл€ других членов организации. ¬ыдел€€ таких людей как образцовых сотрудников, компани€ побуждает остальных работников следовать их примеру. ѕодобный подход к формированию ролевых моделей в компани€х, отличающихс€ сильной организационной культурой, считаетс€ одной из самых эффективных и посто€нно действующих форм продвижени€ корпоративных ценностей.
    »ногда в интересах стратегического менеджмента или под вли€нием жизненно важных дл€ данной организации факторов принимаетс€ решение о необходимости изменени€ прин€той модели организационной культуры. Ќапример, внешн€€ среда претерпела столь значительные изменени€, что организаци€ должна либо приспособитьс€ к новым услови€м, либо ей не удастс€ выжить. »ли когда организаци€ очень стремительно развиваетс€ и осуществл€ет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегос€ персонала. ¬озможен конфликт между внутренней культурой компании и ценност€ми, преобладающими во внешней среде. ѕри выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.
    ≈сли произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуютс€ порой длительное врем€ и значительные усили€ дл€ выработки на первом этапе терпимого отношени€ к другим ценност€м, нормам и правилам поведени€, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себ€ элементы прежних культур. ќпределенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составл€ют национальные культуры.
    »зменить уже сложившуюс€ корпоративную культуру непросто. Ћегко предсказуемые преп€тстви€ и сложности св€заны с необходимостью изменени€ приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихс€ отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.
    ѕри изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений.  роме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в €вное противоречие с существующей системой ценностей компании. “акже необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстриру€ свою приверженность им на собственном примере. “олько в этом случае "переоценка корпоративных ценностей" может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.
    ќтечественный опыт
    ¬ –оссии пон€тие "организационна€ культура" в теории и практике управлени€ организацией в рассмотренном выше аспекте до последнего времени практически не использовалось. “ем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.
     ак правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существовани€ и большой численностью работающих. “аких предпри€тий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отрасл€х экономики. ¬ их корпоративной культуре обычно отражена практически все грани приведенной выше "пирамиды ценностей" организации. ѕри этом следует учитывать, что прошедшие в последнее дес€тилетие значительные изменени€ в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. —тихи€ рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предпри€ти€х страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Ѕезусловно, все это нанесло серьезный удар по корпоративным культурам этих гигантов промышленности. ¬месте с тем немала€ часть других предпри€тий, опира€сь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиватьс€. ¬се возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало удел€тьс€ и в частном бизнесе.
    ¬ насто€щее врем€ в отечественной теории и практике управлени€ стал активнее про€вл€тьс€ интерес к изучению корпоративной культуры. ”ченые и специалисты чаще удел€ют внимание культуре организации, отвод€ ей особое место в управленческой де€тельности всех уровней. “ак, например, известный отечественный специалист в области социальной психологии и управлени€ “.ё. Ѕазаров считает, что "овладение новейшими управленческими технологи€ми невозможно без освоени€ основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционировани€ различных организаций с учетом глубинных механизмов поведени€ людей в многофункциональных, динамически измен€ющихс€ контекстах"1 . ѕроблемы формировани€ и поддержани€ организационной культуры стали изучатьс€ в базовых курсах менеджмента и вошли в управленческие спецкурсы р€да вузов и учебных центров страны.
    «аверша€ краткий анализ современного состо€ни€ и проблем формировани€ корпоративной культуры, хотелось бы напомнить еще об одной отечественной организации, котора€ может служить удачным примером организационной культуры - и этим по праву может гордитьс€ каждый росси€нин.
    ћосковский государственный университет имени ћ.¬. Ћомоносова - организаци€, имеюща€ чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей. ¬ рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы про€влени€ ценностей организации, которые только можно представить.  орпоративна€ культура ћ√” поддерживаетс€ членами этой организации уже на прот€жении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируетс€ к современным услови€м.
    —танов€сь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведени€, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Ќесомненно, корпоративна€ культура организации, в рамках которой продолжаетс€ социализаци€ и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

    ќпубликовано в http://www.hrm.ru/





    “акже на сайте:
     ачество. Cистема посто€нного совершенствовани€ -Continuous process improvement (CPI).
    јргумент 5. „то ¬ы нам морочите головы командами и рабочими группами, мы и так хорошо работаем.

    ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?