–Ъ–∞—З–µ—Б—В–≤–Њ –љ–∞—З–Є–љ–∞–µ—В—Б—П –Є –Ј–∞–Ї–∞–љ—З–Є–≤–∞–µ—В—Б—П —Г—З–µ–±–Њ–є. (–Ъ–∞–Њ—А—Г –Ш—Б–Є–Ї–∞–≤–∞)

 ак расширить свое участие в бизнесе клиента.

ƒжеймс —. јндерсон, ƒжеймс ј. Ќэрус, MIT Sloan Management Review

≈сли поставщики рассчитывают на большую долю в кошельках своих клиентов и желают достичь прибыльного и стабильного роста, им необходим тщательный и взвешенный подход к получению, обработке и документированию информации об этих клиентах. “олько по-насто€щему клиентоориентированна€ компани€ может рассчитывать на победу в конкурентной борьбе.

ѕоставщики продуктов и услуг на рынках b2b стрем€тс€ к достижению прибыльного роста, поэтому дл€ них совершенно естественно расшир€ть свой бизнес с клиентами, которых они уже обслуживают. ѕон€тно, что добитьс€ роста продаж проще и дешевле при работе со старыми клиентами, чем с новыми. “ем не менее большинству поставщиков недостает знаний и информации о заказчиках, поэтому им трудно разрабатывать и примен€ть какую-либо иную стратегию и тактику роста, кроме как ориентированную на увеличение продаж. ¬ итоге компани€ может демонстрировать запланированные темпы роста продаж, но увеличение ее доходов при этом окажетс€ гораздо ниже ожидаемого.

„тобы пон€ть, хорошо ли компани€ знает своих клиентов, менеджеры должны задать себе несколько вопросов.  акой процент всех продуктов и услуг, необходимых каждому клиенту, предоставл€ет компани€, то есть какова дол€ компании в бизнесе каждого клиента?  ак мен€етс€ эта дол€?  акие предложени€ компании представл€ют дл€ клиента наибольшую ценность в сравнении с аналогичными предложени€ми конкурентов, а какие - наименьшую?  аковы общие затраты на обслуживание каждого клиента и, соответственно, какова истинна€ его прибыльность?

” многих поставщиков нет точных ответов на эти вопросы. “ак, руководители одного »“-провайдера ежегодно наставл€ют менеджеров по продажам: "ѕросто продавайте каждому клиенту больше". ¬ результате менеджеры по маркетингу не имеют точной системы расчета и оценки доли своего участи€ в бизнесе клиента. ј ведь с ее помощью можно было бы установить цели, планировать стратегию, измер€ть эффективность работы и премировать менеджеров. ћенеджеры по продажам используют лишь приблизительные оценки - в основном дл€ того, чтобы определ€ть приоритетность клиентов.  огда же они все-таки договариваютс€ о ежегодных контрактах с ключевыми заказчиками, то делают специальные бонусные предложени€, причем совершенно не ув€зыва€ их со стратегическими цел€ми руководства. ¬ конце года никто в этой компании не пытаетс€ определить, действительно ли менеджеры добились увеличени€ продаж и принесли ли эти продажи прибыль.

Ќеоправданные скидки или "бесплатные" дополнительные услуги увеличивают долю в бизнесе клиента, но рушат прибыльность и маркетинговую стратегию компании-поставщика. ѕрогрессивные компании на рынке b2b дл€ ответа на вопрос " акие аспекты участи€ в бизнесе клиента сто€т того, чтобы удел€ть им внимание, а какие лучше оставить, чтобы конкуренты боролись за них между собой?" примен€ют более сложный и взвешенный подход.

ѕоследние три года мы проводили исследование тех компаний в —Ўј и ≈вропе, которые прекрасно знают свою клиентуру и примен€ют эти знани€ дл€ обеспечени€ прибыльного роста. ѕодходы, которые они используют, позволили нам разработать схему, показывающую, как расшир€ть свое участие в бизнесе клиентов.

„тобы пон€ть, каковы возможности дл€ роста доли в бизнесе клиента, нужно оценить ее размер в насто€щее врем€.

ƒл€ этого необходимо определить, например, свою долю участи€ по каждой категории поставл€емого клиенту продукта. ≈ще более глубокое понимание достигаетс€ в результате анализа того, как бизнес поставщика распределен по производственным площад€м. “ак, если у производител€ (клиента) есть дес€ть заводов, то какой процент поставок на каждый из них обеспечивает поставщик? Ётот показатель может значительно варьироватьс€ - от эксклюзивных поставок на один завод до полного их отсутстви€ на другом.

Ѕольшинство компаний собирают данные дл€ оценки своей доли участи€ в бизнесе клиента, опрашива€ самих клиентов. ќпросы провод€т менеджеры по продажам. √руппа Global Corporate and Investment Bank (GCIB; входит в Bank of America Corp.) и National Gypsim Co. используют метод пр€мых опросов вот уже дес€ть лет. —таршие менеджеры обеих компаний утверждают, что более чем в 90% случаев клиенты с готовностью предоставл€ют необходимые сведени€.

ƒругие компании дополн€ют данные, собранные менеджерами по продажам, результатами исследований рынка. Ќапример, центральное место в структуре ведущего бельгийского »“-интегратора Telindus занимают восемь подразделений, так называемые центры компетенций (защищенные сети дл€ предпри€тий, решени€ дл€ е-бизнеса, аудио- и видеорешени€, менеджмент »“-систем и т.д.). ћенеджеры направлений оценивают долю участи€ в бизнесе клиентов по каждому из этих центров, а менеджеры по продажам участвуют в формировании ежегодного »“-бюджета 20 крупнейших клиентов. Ѕлагодар€ этому они €сно представл€ют долю участи€ Telindus в бизнесе этих клиентов по направлени€м каждого центра компетенций.

¬ оценке остальной части клиентской базы Telindus полагаетс€ на результаты исследований, проводимых бельгийской компанией Computer Profile. ≈е работники опрашивают »“-менеджеров более 600 компаний, составл€€ в итоге оценку годовых »“-бюджетов и определ€€ главные новые проекты в области »“. ƒанные этих исследований и использует Telindus, чтобы вы€снить долю участи€ в бизнесе каждого своего клиента.

ћенеджеры-скептики часто спрашивают: "ј с какой стати клиенты будут периодически предоставл€ть такие данные? " ƒействительно, некоторые из них могут потребовать компенсацию за сотрудничество. ¬едущий поставщик горюче-смазочных материалов Lubrizol Corp. предлагает клиентам, которые предоставл€ют компании данные участи€, отчеты по доле отдельных продуктов на рынке. “акие сведени€ в отраслевой ассоциации или у консалтинговой фирмы сто€т - 50 тыс.

≈сли клиенты все-таки не желают предоставл€ть информацию, компании используют опосредованные методы оценки доли своего участи€ в их бизнесе. “ак, GCIB обращаетс€ к опубликованным правительственным и отраслевым данным. Ќа основе годовых отчетов и других документов, подготавливаемых клиентами в соответствии с требовани€ми  омиссии по ценным бумагам и биржам (SEC), менеджеры определ€ют размеры приобретений, коммерческих ссуд и операций по торговле ценными бумагами, которые проведены каждым клиентом за прошедший год. »сход€ из этих оценок, специалисты Bank of America легко подсчитывают соответствующие банковские комиссионные и процентные ставки дл€ каждого клиента. –азделив фактический размер бизнеса, который они ведут с GCIB, на размер всего их банковского бизнеса, специалисты получают обоснованную оценку доли GCIB в бизнесе клиента.

„тобы отслеживать размер этой доли, лучшие компании создают специальные базы данных. ‘ирма Lubrizol разработала систему управлени€ такой базой по характеристикам клиентов (—–-система) и использует ее в режиме посто€нного доступа в интранет-сети компании. ≈жеквартально продавцы и менеджеры по продажам просматривают и уточн€ют информацию по своим "глобальным клиентам". —–-система отслеживает данные по товарным смазкам, горючему и количеству присадок в метрических тоннах. ѕродавцы собирают и внос€т в систему данные в галлонах, фунтах, тоннах или литрах, а —–-система переводит их в метрические тонны.

—–-система дает возможность анализировать изменени€ рынка - например, как вли€ет на его состо€ние внедрение новых продуктов. “акой анализ позвол€ет менеджерам по продажам получать обобщенную информацию о состо€нии рынка (например, как выросла в странах Ћатинской јмерики дол€ универсальных масел за счет снижени€ доли специализированных) и сравнивать ее с данными, поступающими из других регионов.

 омпани€ Technische Unie (ведущий голландский дистрибутор электрической аппаратуры, водопроводных и водонагревательных систем дл€ домашнего, коммерческого и промышленного использовани€) тоже строит базу данных о своей доле в бизнесе каждого клиента. „тобы собрать эти сведени€, два штатных работника компании регул€рно опрашивают клиентов на местах. ƒл€ каждого филиала

Technische Unie интервьюеры случайным образом делают выборку из 30 фирм-клиентов и разбивают их на три группы в зависимости от того, сколько техников там работает: мелкие (менее 10 человек), средние (10-50) и крупные (более 50 человек). ѕосле чего они посещают этих клиентов и провод€т опросы.

¬ результате таких диалогов Technische Unie многое узнает о своих клиентах. “е сообщают, сколько всего материалов приобретено ими по всем сегментам продуктовой линейки, а также сколько техников работали на данном производственном участке. Ёто позвол€ет подсчитать количество материалов, использованных одним техником за год. ¬ дополнение менеджеры по продажам из Technische Unie дважды в год опрашивают каждого клиента об изменени€х в количестве техников, приписанных к определенному участку. Ёто позвол€ет компании сравнивать историю продаж по категори€м продуктов дл€ каждого клиента. Ќапример, Technische Unie может определить, что по одному сегменту компани€ достигла целевой доли участи€ в бизнесе заказчика, а по другому - нет.

 лиенты также указывают, какую часть материалов они приобрели у оптовиков, а какую - непосредственно у производителей. Ёту информацию Technische Unie сопоставл€ет с информацией, получаемой в отраслевых ассоциаци€х.

Technische Unie разработала и запатентовала программу дл€ переносных компьютеров, позвол€ющую отслеживать развитие, объем продаж по заказам, маржу и долю участи€ в бизнесе каждого клиента. Ёто программное обеспечение позвол€ет получить сравнительные данные по результатам продаж каждого дилера компании. ѕоследние при этом имеют полный доступ ко всей информации в процессе работы с клиентами, ѕрограмма используетс€ исключительно как справочник, облегчающий прин€тие решений, а не дл€ оценки эффективности работы продавцов.

 лиенты Technische Unie отвечают на вопросы и предоставл€ют эти данные, чтобы потребовать от компании включени€ в свой ассортимент определенных продуктов или чтобы обсудить какие-то улучшени€ (например, заказы в электронной форме).

 огда поставщик понимает, какова дол€ его участи€ в бизнесе каждого клиента, он гораздо лучшее представл€ет себе перспективы этого сотрудничества. Ѕолее того, информаци€ о наиболее ценных дл€ клиентов предложени€х и затратах на них помогает точно определить, какие проекты станут самыми прибыльными. ѕроще говор€, стратеги€ увеличени€ доли участи€ состоит в том, чтобы убедить клиента: ему выгоднее приобретать больше именно этих товаров и услуг дл€ данного конкретного производства.  роме того, детализированна€ информаци€ о клиентах позвол€ет ведущим поставщикам разработать новые способы ведени€ бизнеса, увеличивающие добавленную стоимость или снижающие издержки, чтобы дать возможность использовать их преимущества и клиенту,

SEGHERS Group - бельгийска€ компани€, занимающа€с€ разработкой, производством и обслуживанием оборудовани€ дл€ нефтехимических, энергопроизвод€щих и водоочистных компаний по всему миру. SEGHERS анализирует прибыльность клиентов, чтобы правильно строить свою долю в их бизнесе.  омпани€ избегает малорентабельного бизнеса и добиваетс€ статуса эксклюзивного поставщика отдельных товаров и услуг, необходимых клиенту. »ными словами, цель компании - обеспечить все потребности клиента.

Ќапример, один из ключевых клиентов SEGHERS недавно построил новый завод р€дом с уже существующим на том же земельном участке. Ѕольшинство конкурентов стремились заключить договоры на обслуживание оборудовани€ на новом заводе, SEGHERS же предложила такие услуги старому предпри€тию, которое испытывало в этом гораздо большую потребность. јнализ показал, что современное оборудование, установленное на новом заводе, требует лишь минимального обслуживани€ и, что еще более важно, его могут поставить многие конкуренты, которые не будут избегать демпинга. “аким образом, SEGHERS получила 100% бизнеса на старом заводе, а относительно непривлекательный бизнес на новом оставила конкурентам.

„тобы получить большую долю участи€ в бизнесе клиента, поставщик может разработать специфические технологии или услуги, потребность в которых испытывает клиент. «атем он может приспособить эти технологии и услуги к нуждам других клиентов. ¬ дальнейшем поставщик может предлагать подобные разработки избирательно по пониженной цене в обмен на растущую долю в бизнесе клиента.

Ќапример, компани€ KLM Cargo (подразделение KLM Royal Dutch Airlines) кардинально изменила свою стратегию - от простого предоставлени€ места в грузовых самолетах до полного цикла управлени€ поставками.  огда KLM Cargo воспринималась просто как поставщик грузового пространства, у нее был риск превратитьс€ в низкодоходное подразделение, которое просто занимаетс€ перемещением товаров по воздуху из одной точки в другую. ј поставщики дополнительных услуг в это врем€ контролировали все операции и захватывали самые прибыльные их участки. „тобы репозиционировать компанию, бизнес-подразделение спецгрузов (SC) KLM изучило запросы и предпочтени€ р€да клиентов, а также перспективы роста добавленной стоимости и снижени€ издержек, которых удалось бы достичь при переходе на комплексный цикл. ѕричем объектом анализа стали не посредники (экспедиционные агентства), которым она ранее продавала грузовое пространство, а импортеры и крупные торговцы, как раз и заказывающие подобные операции. SC KLM вы€снило, с какими проблемами сталкиваютс€ эти клиенты, каков типичный уровень потерь и порчи товара при транспортировке, какой максимальный уровень оплаты приемлем дл€ них при доставке свежих продуктов.

¬ соответствии с программой Fresh Partners SC KLM начало предлагать услуги по перемещению грузов, которые гарантировали непрерывную "охлажденную цепь" от производител€ до пункта доставки. —ейчас компани€ предлагает три уровн€ перемещени€ охлажденных грузов: обычный свежий, свежий охлажденный и свежий суперохлажденный. ѕоследний предусматривает транспортировку скоропорт€щихс€ грузов в специальных контейнерах с регулируемой температурой - от грузовика до склада, до самолета, снова до склада, до грузовика и, наконец, в точку доставки.

“ак, SC KLM обеспечивает охлажденную транспортировку орхидей от производител€ в “аиланде до места проведени€ крупнейшего в мире цветочного аукциона в јалсмеере (Ќидерланды) и далее в другие страны.  омпании вроде U.S. Florimex, крупнейшего в мире торговца цветами, готовы платить KLM наивысшую цену за перевозку.  роме того, KLM предоставл€ет транспорт дл€ перевозки лосос€ с рыбных ферм в фиордах Ќорвегии в разные точки в “окио, ќсаке, —аппоро, √онконге и ѕекине за 48 часов.

Ѕлагодар€ программе Fresh Partners KLM стала эксклюзивным поставщиком своего клиента, импортирующего и экспортирующего орхидеи, а также получила наибольшую долю бизнеса клиента, производ€щего лососину. Ѕывший поставщик грузового пространства обеспечил себе более прибыльные предложени€ и добилс€ большей доли бизнеса избранных клиентов за счет стратегического построени€ пакета предложений.

¬есьма актуальный пример дл€ –оссии. –егиональные (внутри страны) грузоперевозки по –оссии - в полном соответствии с диалектическим законом перехода количества в качество - сильно отличаютс€ от региональных перевозок других европейский стран. ¬ первую очередь за счет большой прот€женности маршрута и "альтернативному" качеству дорог. » при этом рынок достаточно неразвит (достаточно много мелких и частных перевозчиков и относительно мало крупных интергированных компаний). —амое врем€ перенимать и заимствовать опыт - –ед.

—тратеги€ SEGHERS по увеличению доли участи€ в бизнесе своих клиентов строитс€ на том, чтобы постепенно расшир€ть сотрудничество с каждым из них. SEGHERS использует растущий спрос на комплексное промышленно-техническое обслуживание и тенденцию к передаче этих услуг на аутсорсинг.

—тратеги€ SEGHERS состоит из четырех последовательных шагов по развитию бизнеса.

  1. ѕри поиске возможностей дл€ бизнеса с целевыми клиентами компани€ фокусируетс€ на предоставлении одной специализированной услуги, которую она способна выполн€ть очень качественно: нат€жение болтов и крепежей, станочные работы на месте, плановый или капитальный ремонт. SEGHERS прилагает все усили€, чтобы обеспечить высококлассное обслуживание с самого начала работы с клиентом, чтобы убедить его в своей надежности и опыте.

  2. Ќа основе этого опыта SEGHERS предлагает второй, более прибыльный дл€ себ€ уровень сервиса - продолжительное техническое обслуживание завода.  омпани€ не пытаетс€ заполучить бизнес по техническому обслуживанию предпри€ти€ целиком, а предлагает только те услуги, которые может предоставить со значительной прибылью дл€ себ€. ≈сли же заказчик настаивает на полном техническом обслуживании, SEGHERS подбирает партнеров, которые могут оказать необходимые дополнительные услуги,

  3.  апитальный ремонт оборудовани€ €вл€етс€ третьим шагом в стратегии SEGHERS. —таршие менеджеры используют данные службы непрерывного технического обслуживани€, чтобы получить глубокие знани€ о потребност€х клиента. “ехники SEGHERS умеют находить любые возможности дл€ расширени€ обслуживани€. Ќапример, капитальный ремонт теплообменника может быть слишком сложной операцией дл€ технической службы клиента, но дл€ SEGHERS это довольно прибыльный бизнес.

  4.  огда клиент полностью убеждаетс€ в возможност€х SEGHERS, менеджеры по продажам предлагают четвертый уровень организации бизнеса - полный профилактический или капитальный ремонт. Ёто сама€ технически сложна€ услуга SEGHERS. ќна включает в себ€ ремонт и замену водопровода и других коммуникаций, ремонт насосов и гидроаппаратов, ремонт и замену котлов, техническое обслуживание системы контрол€ на производстве. Ёта работа достаточно дорога€ и может потребовать остановки всего завода на неделю или больше. ƒл€ SEGHERS выполнение такого заказа становитс€ весьма сложным, но гораздо более прибыльным делом.

» дл€ поставщиков, и дл€ клиентов выгодны больша€ согласованность, непрерывность и меньшие операционные затраты при эксклюзивных поставках. ќднако нежелание отдавать 100% своего бизнеса одному поставщику вполне объ€снимо. Ќепрерывность поставок и доступ к конкурентным ценам и новым технологи€м - законные требовани€ клиента.

»спользование нескольких эксклюзивных источников позвол€ет и клиентам, и поставщикам минимизировать потенциальные риски. ¬ этом случае каждый завод в производственной схеме клиента полностью снабжаетс€ только одним поставщиком, но клиент сохран€ет как минимум двух дл€ всей производственной сети. Ќапример, дл€ своих дес€ти заводов клиент выбирает двух поставщиков, один из которых снабжает шесть заводов, а другой - четыре. ѕри этом каждый поставщик выступает по отношению к другому в роли резервного.  лиент может потребовать, чтобы поставщики совместно участвовали в улучшении качества продукта. ¬ дальнейшем клиент может отслеживать улучшени€, внедренные каждым из поставщиков, и использовать их в качестве критери€ дл€ распределени€ доли бизнеса между ними.

—хема с несколькими эксклюзивными поставщиками чаще всего реализуетс€ в два этапа. —начала поставщики убеждают клиентов в наибольшей ценности эксклюзивных поставок на каждый отдельный производственный участок вне зависимости от того, кто их осуществл€ет. ѕотом они убеждают этих клиентов в том, что €вл€ютс€ дл€ них самыми ценными и выгодными эксклюзивными поставщиками. ќпыт Honeywell Performance Fibers с поставкой материалов дл€ ковровых фабрик стал весьма характерным примером такого подхода.

„резвычайно высока€ консолидаци€ клиентов в отрасли, где работает Honeywell Performance Fibers, вынудила компанию сконцентрировать усили€ на работе с теми ковровыми фабриками, которые обладали наибольшими шансами на процветание. —егодн€ крупнейшим производителем ковров в мире €вл€етс€ компани€ Shaw Industries Inc., продажи которой выросли с 0 млн. до млрд. за последние 15 лет. Shaw имеет около ста производственных площадей, 10-15 из них - волоконные фабрики. —начала поставки Honeywell в адрес Shaw были невелики. „тобы стать стратегическим поставщиком, компани€ разработала инновационный продукт специально под высокие производственные стандарты Shaw.

Honeywell Performance Fibers и Shaw совместно создали команды "шесть сигма", чтобы справитьс€ с некоторыми ключевыми требовани€ми Shaw: повышение операционной эффективности, эстетические характеристики продукта и восприимчивость к окрашиванию. —овместные исследовани€ показали, что использование единого поставщика дл€ каждого завода Shaw повысит производительность и снизит издержки. Ќа каждой производственной площадке Shaw сможет уменьшить врем€ на инвентаризацию с одной-двух недель до трех дней.  роме того, это позволит ограничить перенастройку пр€дильных линий (путем использовани€ волокон одного типа в качестве сырь€), подн€ть выработку и консолидировать выставление счетов.

ѕрактическое воплощение этой схемы началось с того, что Shaw сделала Honeywell эксклюзивным поставщиком на одной из производственных линий завода, что составл€ло около 25% ее бизнеса. «атем Honeywell стала эксклюзивным поставщиком на двух лини€х, а постепенно и на других лини€х на других заводах. ¬ конце концов Honeywell стала эксклюзивным поставщиком дл€ одного из предпри€тий Shaw.

—ейчас Honeywell Performance Fibers €вл€етс€ эксклюзивным поставщиком нескольких волоконных фабрик, a Shaw - одним из крупнейших клиентов компании. —овместный рост их бизнеса был ограничен только взаимными стратегическими представлени€ми о том, какую часть своего бизнеса каждый из них готов разделить с другим. — одной стороны, Honeywell модифицировала свой ассортимент так, чтобы поставки были выгодны и дл€ нее, и дл€ Shaw; с другой - она ограничивала себ€ поставками волокна только дл€ производства средних по цене и дорогих ковров Shaw. Ћюбопытно, что в результате последовательного выбора целей участи€ в бизнесе клиента Honeywell больше не поставл€ет волокно дл€ того завода, на котором впервые была продемонстрирована жизнеспособность схемы с несколькими эксклюзивными поставщиками,

”величение доли в бизнесе клиента мало что дает поставщику, если достигаетс€ в ущерб прибыльности. ќпытные клиенты пользуютс€ тем, что он недостаточно хорошо осведомлен об истинных затратах на их обслуживание. –ассчитыва€ прибыльность с учетом затрат только на основные услуги, менеджеры и продавцы снижают цены ради больших объемов продаж и, чтобы заключить сделку, предлагают клиентам дополнительные "бесплатные" услуги, программы и системы. Ќо если поставщик не оценивает св€занные с этим издержки, прибыльность оказываетс€ под угрозой.

Ћучшие поставщики детально оценивают затраты на предоставление дополнительных услуг, программ и систем. Ќапример, Technische Unie проводит анализ таких показателей, как затраты на коммерческие визиты к клиентам, логистику, кредиты и бонус, выплачиваемый клиенту в конце года. “аким образом, вы€сн€етс€ истинна€ маржа от сотрудничества с каждым клиентом.

¬едущие поставщики официально документируют, каким образом увеличение доли в бизнесе клиента переходит в рост прибыли. ѕрибыльность может по€витьс€ в результате снижени€ издержек, большей цены, уплачиваемой клиентом, или за счет более выгодного сочетани€ долей совместного с клиентом бизнеса. Bank of America €вл€етс€ здесь весьма показательным примером.

¬ начале 2001 года вступавший в должность —≈ќ  еннет ƒ. Ћьюис (Kenneth D, Lewis) резко изменил общую стратегию Bank of America - упор был сделан не на быстрый рост за счет агрессивного приобретени€ других банков, а на обеспечение максимально высокой акционерной стоимости за счет повышени€ операционной доходности. ¬ соответствии с новой стратегией менеджеры GCIB, подразделени€ банка, выдвинули р€д инициатив по расширению его участи€ в бизнесе своих клиентов. ¬ GCIB считали, что есть 375 стратегических клиентов, которым банк мог с прибылью дл€ себ€ предложить услуги высочайшей ценности. » группа GCIB стремилась стать целевым эксклюзивным поставщиком избранных услуг, отказыва€сь от предоставлени€ побочных,  оманды GCIB направили свои усили€ на развитие прибыльного (за счет банковской комиссии за операции) и стабильного "глобального" кассового отдела и отдела по управлению денежными средствами, работа которых заключалась в сборе и концентрации фондов, выплатах, работе с инвестици€ми, информационной и прогностической де€тельности,  роме того, эти команды искали возможности дл€ расширени€ участи€ банка в высокодоходном инвестиционном бизнесе клиентов, включа€ работу с акци€ми, сли€ни€ и поглощени€, услуги по управлению рисками. ¬ то же врем€ банк пыталс€ сократить участие или вообще выйти из малорентабельного бизнеса по кредитованию, св€занного с высокими рисками.

„ерез два года новый подход GCIB начал приносить плоды. ’от€ в 2002 году доходы снизились на 4%, прибыль от основной де€тельности выросла на 12%, а добавленна€ акционерна€ стоимость практически удвоилась. Ѕалансы по малорентабельным видам де€тельности упали с пиковой отметки млн. в августе 2000 года до млн. в 2001 году и приближаютс€ к млн. GCIB отказалась от многих малорентабельных (в основном св€занных с займами) проектов, участниками которых были крупнейшие корпорации, включа€ Wall-Mart и IBM. ¬ 2001 году GCIB добилась статуса головного банка у 34% своих целевых стратегических клиентов (в 1999 году - лишь 12%). „то более важно, доход от обслуживани€ стратегических клиентов вырос на 54% по сравнению с 1999 годом.

DeSter ACS, дочерн€€ компани€ шведского производител€ бумажных продуктов Dani Travel, тоже последовательно проводит оценку и поиск прибыльных долей бизнеса своих клиентов. DeSter производит и продает более 10 тыс. видов изделий из бумаги, пластика, нержавеющей стали и стекла дл€ пищевых продуктов и наборы дл€ обслуживани€ авиапассажиров по всему миру; она также предлагает системы управлени€ материально-техническим снабжением и дизайнерские работы. ƒе€тельность менеджеров по продажам этой компании частично оцениваетс€ по размерам роста доли DeSter в бизнесе клиентов компании.  аждый сейлз определ€ет те продукты, которые DeSter в насто€щее врем€ не поставл€ет, но может поставл€ть с прибылью дл€ себ€. ƒл€ каждого типа товаров старшие менеджеры DeSter определили целевую маржинальную прибыль. DeSter отказываетс€ от поставок товаров, которые клиенты требуют за слишком низкую цену.  роме того, самим менеджерам по продажам определены целевые показатели маржинальной прибыли по каждому клиенту.

—лова об ориентированных на рынок и клиентоориентированных компани€х очень часто так и остаютс€ словами. Ќа самом деле большинство фирм ориентируютс€ лишь на продажи. “ем не менее поставл€ть клиентам большее количество одних и тех же товаров и услуг одним и тем же способом - значит пренебрегать более прибыльными способами развити€ бизнеса. Ќеобходимо расшир€ть сотрудничество и избирательно увеличивать свою долю в бизнесе клиента. ѕоставщики должны инвестировать не только в —Rћ-системы, но и в сбор данных о предпочтени€х и требовани€х клиентов, ценности своих предложений и общих издержках на обслуживание каждого заказчика. » хот€ получение детальной информации - дело непростое, в услови€х жесткой конкуренции оно становитс€ жизненно необходимым.

ќценка:
  • текущего объема поставок на каждое предпри€тие клиента по сравнению со всем ассортиментом поставщика
  • ценности каждого предложени€ поставщика дл€ клиента по сравнению с лучшими предложени€ми конкурентов
  • издержек на обслуживание всех коммерческих предложений по всем снабжаемым производственным площад€м
¬ыбор перспективной доли участи€ на основе:
  • возможностей дл€ значительного роста доли в бизнесе
  • предполагаемого значительного роста потребностей клиента
  • значительного потенциала роста добавленной стоимости или снижени€ издержек в результате увеличени€ доли участи€
  • готовности клиента разделить с поставщиком преимущества от роста добавленной стоимости или снижени€ издержек
»спользование возможностей по увеличению доли участи€ путем:
  • целенаправленного построени€ доли участи€
  • расширени€ диапазона коммерческих предложений
  • расширени€ партнерских отношений
  • использовани€ нескольких эксклюзивных поставщиков
ƒокументирование:
  • реальных и запланированных результатов увеличени€ доли участи€ по каждому предложению
  • добавленной стоимости и снижени€ издержек
  • роста прибыльности клиента
  • роста прибыльности вашей компании




“акже на сайте:
÷енности как ключевой элемент организационной культуры
 ачество. Cистема посто€нного совершенствовани€ -Continuous process improvement (CPI).

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?