–І—В–Њ –±—Г–і–µ—В –Є–Ј–Љ–µ—А–µ–љ–Њ, —В–Њ –Є –±—Г–і–µ—В —Б–і–µ–ї–∞–љ–Њ. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

Ћитература

001 .

јдлер ё.ѕ., Ўпер ¬.Ћ.

Ёти шесть сигм напали на нас все сразу и совершенно внезапно, как обычно наступает зима в нашей стране.  азалось, что процесс развити€ концепции качества более или менее стабилизировалс€. Ўло нормальное перетекание TQM в международные стандарты »—ќ 9000, менеджмент качества постепенно осваивал «тепленькие местечки» в общем менеджменте и уже был готов потихоньку его поглотить. » вдруг: вот вам, пожалуйста, – шесть сигм. ¬прочем, дл€ специалистов в этом новом модном течении нет, пожалуй, ничего неожиданного. ¬ сущности, речь идет о следующем. ƒопустим, что вы провели переговоры со своим поставщиком и в их ходе договорились о том, что допуск на некоторую, важную дл€ вас, характеристику продукции будет равен некоторой определенной величине, например, плюс-минус 1 миллиметр. “огда задача вашего поставщика, если он привержен иде€м шести сигм, очень проста. ≈му надо, всего-навсего, «загнать» естественный разброс этого показател€ в процессе производства этой продукции в такие устойчивые границы, чтобы он укладывалс€ в согласованные границы допуска 12 (!) раз, что, как раз, и составл€ет (6( (сигма - это греческа€ буква, которую в математической статистике часто используют дл€ обозначени€ квадратичной ошибки, задаваемой распределением некоторой случайной величины). » это все? – спросит изумленный читатель. Ќо после некоторого размышлени€ читатель, возможно, задаст еще несколько вопросов, например, таких:

  • «ачем это надо?
  • ѕочему именно шесть сигм, а не, скажем, 3 или 7?
  •  ак этого добитьс€?

¬ данной работе предприн€та попытка набросать общую «панораму» этой концепции и ее отношений с другими подходами, развитыми в рамках современного движени€ за качество. ќт более амбициозных целей пришлось отказатьс€ из-за колоссального объема материалов по шести сигмам, которым мы в насто€щий момент располагаем. ≈го описание – задача будущего. “еперь же, перейдем к описанию ситуации, как мы ее понимаем. » начнем издалека.

¬ середине 20-го века процесс разделени€ труда дошел до уровн€ управлени€, что сделало менеджмент модной наукой, которую руководители различного уровн€ активно изучают на практике и в бесчисленных бизнес-школах. «а полвека в этой очень молодой науке возникло огромное число различных течений и направлений, каждое из которых обещало своим последовател€м процветание и успех в бизнесе. Ќапример, ћ. ’аммер и ƒж. „ампи в своем бестселлере по реинжинирингу (одно из последних таких течений) [1], перечисл€ют 14 модных направлений, возникших только за период 70-х - 90-х годов. —реди самых новомодных течений, возникших в последние дес€тилети€ уход€щего века, нельз€ не обратить внимание на очень попул€рный подход, работающий под скромной шапкой “Ўесть сигм”. “олько что закончившийс€ 44  онгресс ≈вропейской организации по качеству еще раз показал степень попул€рности в мире этого подхода. Ўести сигмам не только было посв€щено специальное заседание и пленарный доклад, но интерес к ним, можно сказать, проходил красной нитью через всю работу конгресса [2].   сожалению, отечественна€ промышленность и научна€ общественность мало знакомы с этим подходом к совершенствованию организаций.  раткое упоминание о нем в мартовском номере журнала за 1999 год [3], и только что опубликованный перевод статьи ћ. ’арри [4], не соответствуют масштабу и достижени€м этого стил€ менеджмента.

„то такое “Ўесть сигм”?

“Ўесть сигм - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремитс€ найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточени€ на тех выходных параметрах, какие оказываютс€ критически важными дл€ потребител€ ... Ўесть сигм - это стратегический подход, который работает дл€ всех процессов, продуктов и отраслей” [5]. Ётот подход был впервые развит компанией ћоторола, чь€ зарегистрированна€ торгова€ марка и отражена в данном названии [6]. «а последнее врем€ этому подходу удел€етс€ все большее внимание [4 - 13], что, в первую очередь, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижени€ми тех компаний, что за€вл€ют о своей приверженности данному направлению.

¬ частности, в указанных выше публикаци€х привод€тс€ следующие цифры.  омпани€ Ёлайд —игнал (Allied Signal) сообщила об экономическом эффекте в 800 миллионов долларов, полученном между 1995 и 1997 годами за счет осуществлени€ инициативы совершенствовани€ под знаком шести сигм.  омпани€ ƒженерал Ёлектрик (GE) в третьем квартале 1997 года сообщила об увеличении прибыли с 13,8% до 14,5%, что принесло ей 600 миллионов долларов, “извлеченных благодар€ инициативе шесть сигм в сфере качества” [8]. ¬ краткой информации дл€ акционеров по итогам 1999 года указано, что инициатива 6 сигм в 1999 году принесла компании более 2-х миллиардов долларов прибыли [14]. ¬от как определ€ет концепцию 6 сигм фирма ƒженерал Ёлектрик в своем кратком глоссарии [15]: “Ўесть —игм - это видение (мечта, vision) качества, равного всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей дл€ любой продукции или услуги. —тремление к совершенству.”

„то такое шесть сигм со статистической точки зрени€?

–ечь идет о том, что цель компании - осуществление всех процессов так, чтобы дл€ любых параметров любого процесса индекс воспроизводимости Cp [16, 17] был равен 2,0 (или больше). Ќа рис. 1 этому условию отвечает центральна€ крива€, дл€ которой Cp равно 2,0, если верхн€€ и нижн€€ границы допуска наход€тс€ на рассто€нии (6( от центра этой кривой (это как раз то определение, с которого мы начали обсуждение). ќдновременно известно, что концепци€ шести сигм основана на том, что удовлетвор€ющие данному критерию процессы производ€т не более 3,4 дефектов на миллион изделий. —трого говор€, эти две цифры не соответствуют друг другу, т.к. значению Cp, равному 2,0, отвечает уровень дефектности 2ppB [18], т.е. 2 дефекта на миллиард изделий. Ёто несоответствие объ€сн€етс€ очень просто: в рамках концепции шесть сигм принимаетс€, что центр распределени€ может смещатьс€ в пределах полутора сигм (см. [19] и рис.1) в ту или иную сторону. ¬ [19] представлены вычислени€, показывающие, как 6 сигм превращаютс€ в 3,4 дефекта на миллион изделий. ¬еличина 1,5 сигм вз€та из следующих соображений. ƒело в том, что как только, например, автомобильные поставщики начали ежеквартально собирать данные о воспроизводимости процессов, вы€снилось [20], что настройка процессов "гул€ет" в весьма заметных пределах. «на€ это [21], ћоторола с самого начала поставила своей целью добитьс€ такого уровн€ вариабельности процессов, чтобы даже при неконтролируемом смещении центра настройки значение индекса Cpk было не хуже, чем 1,5 [5].  омпани€ ƒженерал Ёлектрик сформулировала основную идею этого подхода так: “Ќаши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению”[15].

’арактерной особенностью концепции 6 сигм оказалась ее тесна€ св€зь с финансовыми результатами работы компании. ¬ рамках данной концепции прин€та следующа€ классификаци€ организаций по критерию воспроизводимости

 

  цифрам в этой таблице не стоит относитьс€ слишком строго. ƒело в том, что определени€, на основе которых получаютс€ эти цифры, относ€тс€ к операциональным определени€м, как любил выражатьс€ Ё. ƒеминг, а не к строгим статистическим определени€м. —о статистической точки зрени€ здесь речь идет о поведении «хвостов» распределений случайной величины (см., например, работу [22]).

–ис. 1

Ќа чем основана концепци€ шести сигм?

ќсновы концепции были заложены, как уже отмечалось, в фирме ћоторола [6]. ѕодход ћоторолы строилс€ по классической схеме непрерывного совершенствовани€ на базе посто€нного применени€ цикла Ўухарта - ƒеминга: планируй – делай – провер€й – внедр€й. ¬от как понимали на ћотороле этапы этого цикла.

ѕервый этап «ѕланируй» – включал формулировки целей и задач, вы€вление ключевых параметров дл€ достижени€ успеха, план совершенствовани€, выбор проекта и создание команды.

¬торой этап «ƒелай» - включал обучение и тренировку, плюс внедрение.

“ретий этап «ѕровер€й» - предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности и анализ и пересмотр проектов.

„етвертый этап «¬недр€й» - предполагал корректировку внедрени€, непрерывность совершенствовани€, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

¬последствии в рамках концепции 6 сигм цикл Ўухарта-ƒеминга трансформировалс€ в цикл MAIC: Measure (»змер€й) - Analyze (јнализируй) - Improve (”лучшай) - Control (”правл€й) [4]. ¬ последнее врем€ наблюдаетс€ тенденци€ к дополнению этого цикла р€дом дополнительных стадий. Ќаиболее часто встречаетс€ вариант DMAIC - в начале цикла добавл€етс€ стади€ Define (ќпредел€й) [21,23]. –уководители академии 6 сигм ’арри и Ўредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (ќсознай) - DMAIC (как описано выше) - Standardize (—тандартизируй) - Integrate (»нтегрируй) [20, 24].

—тоит подчеркнуть, что в подходе 6 сигм акцент делаетс€ не столько на числе дефектов на миллион возможностей, сколько на методологии систематического снижени€ вариабельности процессов [20]. —леду€ [25], обратим внимание читателей на два существенных обсто€тельства. ќструю потребность в отходе от традиционного подхода, основанного на концепции 3 сигм, легко увидеть, если представить себе выход процесса, состо€щего, например, из 20 последовательных ступеней, на каждой из которых обеспечиваетс€ заданный процент выхода. ≈сли этот процент соответствует подходу на основе 3 сигм, то на выходе имеем (0,9973)20 = 0,947, т.е. около 5% брака, тогда как при 6 сигмах имеем (0,9999966)20 = 0,99993, т.е. брак равен всего лишь 70 ppm. ¬торой момент св€зан с формулировкой уровн€ дефектности как числа дефектов на миллион возможностей. —лово “возможности” здесь далеко не случайно.

—квозной выход (на основе дефектов) - Throughput Yield (defect-based) - веро€тность того, что дл€ всех возможностей возникновени€ дефектов на данной конкретной стадии процесса будет реализовано соответствие стандартам.

Ўтучный сквозной выход (на основе дефектов) - Rolled Throughput Yield (defect-based) - веро€тность того, что единичное изделие или услуга пройдут сквозь весь процесс свободными от дефектов.

¬ажно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий, с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство, включающее в себ€ инициативу сверху, приверженность данному подходу и активное участие в нем, €сность и согласованность целей, "прорывное" мышление, проектный стиль жизни, командна€ работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. ƒругими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход с самого начала был очень широким, и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. ѕодобное расширение концепции далеко за пределы чисто статистического подхода, на наш взгл€д, св€зано с тем обсто€тельством, что ћоторола была одной из тех передовых фирм, которые раньше других осознали преимущества статистического мышлени€, св€занного с именами ”. Ўухарта и Ё. ƒеминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрени€.

—удьба статистического мышлени€ в 20-м веке оказалась не слишком счастливой. ѕочти 50 лет идеи Ўухарта то недопонимались, то извращались. ≈го любимое детище – контрольные карты - получили широкое распространение, но, в основном, не дл€ тех целей, дл€ которых они были предложены. » только в 80-90-х годах началось возрождение интереса к этому подходу. ќказалось, что он органически вписываетс€ в новый стиль менеджмента, без которого невозможно добитьс€ сколько-нибудь устойчивого развити€ в современных услови€х [26]. Ќадо сказать, что саму ћоторолу шесть сигм тоже не спасли от т€желого кризиса, который разразилс€ в середине 90-х годов [27].

Ѕеды ничто не предвещало. — 1993 по 1995 год годовые темпы роста объема продаж компании были около 27%. Ќо уже в 1997 они равн€лись всего 5%. «а это же врем€ на целых 33% снизилась и прибыль компании. “акие показатели не замедлили сказатьс€ и на дивидендах. — 1995 по 1997 они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. ѕодобный ход событий всегда ведет к потере самых лучших клиентов.

ћежду тем, еще в 1988 году компани€ получила национальную премию ћалколма Ѕолдриджа в области качества (это был итог дес€тилетней программы улучшени€ качества) и с тех пор посто€нно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству. ѕрекрасные достижени€ в прошлом может быть и ласкают слух, но мало что значат в насто€щем, а, тем более, в будущем. » в 1998 году ћоторола оказалась заваленной рекламаци€ми и претензи€ми потребителей, которых не устраивало именно качество продукции.

—егодн€ мы знаем, что компании хватило сил и решимости дл€ выхода из этого глубокого кризиса. » произошло это, тоже, хот€ бы отчасти, благодар€ шести сигмам, плюс, конечно, благодар€ целому р€ду новых подходов к организации работы людей в командах [27, 28]. 1997 год началс€ с прихода к власти в компании  ристофера √елвина – внука основател€. ¬от каким был, следу€ работе [27], диагноз исходной ситуации к этому моменту: «… причиной падени€ стали высокомерие и самоуспокоенность. –уководство компании отказалось признавать достоинства более совершенных технологий, не замечало или отказывалось –замечать новые тенденции на рынках сбыта и не обращало внимани€ на запросы покупателей. «а всем этим последовали неверные управленческие решени€, плохо рассчитанна€ стратеги€ и далека€ от совершенства практика реализации замыслов». ј вот первый рецепт выздоровлени€, цитируемый по тому же источнику: «√елвин начал борьбу за создание на ћотороле новой корпоративной культуры. ѕо его мнению в компании сложилась атмосфера некоторого самодовольства, причем основные силы уходили на решение чисто технических проблем, а внутри ее разъедало нездоровое соперничество между отдельными подразделени€ми. „тобы утвердить дух сотрудничества, он решил ув€зать выплату вознаграждений руководител€м подразделений не с результатами их работы, но с достижени€ми всей компании в целом.»

¬ыходит, что шесть сигм – не панаце€, но и не совсем бесполезна€ вещь. ѕоэтому давайте посмотрим, чему же учат в рамках этой концепции.

ќбучение в рамках концепции шести сигм. ¬ ходе внедрени€ данного подхода были найдены не тривиальные способы мотивации персонала - награждение обучившихс€ применению концепции шесть сигм по€сами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. ¬озникла так называема€ јкадеми€ шести сигм, где специалисты различных организаций проход€т обучение, по окончании которого они получают звание "„ерный по€с шести сигм". ƒело в том, что, если вы посмотрите на содержание предметов, вход€щих в шесть сигм, то легко обнаружите, что оно практически целиком укладываетс€ в прикладные методы математической статистики и планировани€ экспериментов. ј это, как известно, «скучные материи». “ак вот, чтобы «подсластить пилюлю», весьма кстати оказалась игра в разноцветные по€са (не только черный – дл€ насто€щих мастеров своего дела, но и зеленый – дл€ людей менее искушенных, и желтый – дл€ тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждени€, звани€, и прочие аксессуары, роль которых часто недооцениваетс€. » зр€.

Ќа самом деле в рамках концепции 6 сигм создаетс€ определенна€ инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. ѕеречень лиц, кого можно назвать агентами 6 сигм выгл€дит следующим образом: чемпионы и спонсоры; мастера черного по€са; черные по€са; зеленые по€са; желтые по€са [4,5,7,15,20]. ¬от краткие по€снени€ к тем функци€м, какие кажда€ из перечисленных категорий выполн€ет в рамках программы 6 сигм ( урсивом в скобках дано соответствующее определение из глоссари€ ƒженерал Ёлектрик [15]).

„емпионы и спонсоры. „емпион - это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию 6 сигм и активно стрем€щийс€ к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании).  роме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, какие примен€ют методы 6 сигм в своей повседневной де€тельности, и дел€тс€ этими иде€ми при любой удобной возможности. —понсоры - это владельцы процессов, которые помогают инициативе 6 сигм и координируют соответствующую де€тельность в пределах своей ответственности.

ћастера черного по€са - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умени€ми. ќни обеспечивают техническое руководство программами 6 сигм. ћастера черного по€са должны не только знать все, что знают черные по€са, но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно примен€ть эти методы в нестандартных ситуаци€х. ќбычно мастера черного по€са сами обучают статистическим методам черные и зеленые по€са.

(ѕрежде всего - это учител€. ќни также провер€ют и учат черные по€са.  ритерии отбора дл€ мастеров черного по€са - это количественные навыки и способность обучать и быть наставником. ћастера черного по€са целиком зан€ты этой работой.)

„ерные по€са - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе, и посв€щающие работе над проектами 6 сигм от 50 до 100% своего времени. ¬ компании "ѕол€роид" этих людей называют "лидеры уменьшени€ вариабельности" [7]. ќбучение черных по€сов часто проходит по такой схеме [7]: недел€ обучени€ - 3-4 недели применени€ изученных методов на рабочем месте в процессе осуществлени€ очередного проекта 6 сигм. «атем снова недел€ и т.д.

(Ћидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, вли€ющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. „ерные по€са целиком зан€ты этой работой.)

«еленые по€са - это лидеры конкретных проектов, возглавл€ющие соответствующие команды. ќни получают уменьшенный курс обучени€ (6 - 10 дней), и в отличие от черных по€сов трат€т на проекты 6 сигм лишь небольшую часть своего времени. (јналогичны черным по€сам, но зан€ты этой работой не все врем€.)

∆елтые по€са - зачастую это временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы они могли осознанно участвовать в работе команд, возглавл€емых черными и зелеными по€сами.

ќриентировочный пор€док численности по некоторым из вышеперечисленных групп выгл€дит следующим образом. ѕрин€то считать [20], что дл€ компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь:

мастер черного по€са – 1; черные по€са – 10; проектов 6 сигм - 50…70 в год (по 5…7 проектов на черный по€с в год)

ѕри этом экономи€ от одного проекта в среднем составл€ет от 150 до 240 тыс€ч долларов —Ўј.

’арри и Ўредер предлагают такую оценку [20]: организации нужен один черный по€с на каждые 10 миллионов долларов оборота. “аким образом, дл€ компании GE с оборотом 190 миллиардов долларов нужно примерно 19000 черных по€сов.

ѕодчеркнем здесь, что все предлагаемые знани€ «вписываютс€ в контекст» проектного стил€ жизни и командной организации работ.

¬от перечень статистических курсов обучени€ на ћотороле [6]:

Ќаименование курса

„исло часов

ќбзор курса статистическое управление процессами (SPC)

2

»дентификаци€, сбор и визуализаци€ данных

4

√истограммы

4-6

ƒиаграммы ѕарето

4-6

јнализ с помощью диаграмм причина-результат

2-4

ћногомерный анализ

2-4

—татистика I: ƒл€ инструментов SPC до и после эксперимента

6-12

¬оспроизводимость процессов

4-6

 онтрольные карты по количественным признакам

4-6

јнализ измерительных систем

4-6

 онтрольные карты по качественным признакам

3-5

—татистика II: ƒл€ планировани€ экспериментов и их анализа

16-24

—равнительный эксперимент: B с —

5-7

‘акторный эксперимент

16

ƒробный факторный эксперимент

16

 омпонентный анализ

4-6

ѕроектирование дл€ обеспечени€ технологичности

16

ќбратите внимание, что из 112-146 часов обучени€ 57-69 (примерно 50%) посв€щаютс€ в данной программе изучению методов планировани€ экспериментов. ¬ других компани€х программа может слегка отличатьс€, однако в среднем черные по€са проход€т обучение по курсу объемом пор€дка 150-160 часов.

—тоит заметить, что стандартной программы обучени€ пока что не существует, хот€ ведутс€ работы в направлении ее создани€ [29].

ѕочему концепци€ шесть сигм работает? ћы знаем по опыту многих стран, в том числе и по собственному опыту, что в прошлом статистические методы весьма туго внедр€лись в реальную производственную практику. ѕочему же теперь, те же самые статистические методы должны работать? ќтвеча€ на этот вопрос –ональд —ни в работе [5] приводит такие аргументы. ¬о-первых, потому, что теперь статистические методы сочетаютс€ с процессным подходом и учетом человеческого фактора. ј во-вторых, потому, что на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. ¬се это всел€ет надежду и пока, вроде бы, не опровергаетс€ практикой.

¬ работе [5] на наш взгл€д весьма удачно сформулировано, почему данна€ концепци€ оказалась столь плодотворной. ¬от этот перечень в нашем вольном изложении:

- —овершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объедин€ющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. —ни подчеркивает, что в рамках 6 сигм наиболее полно используютс€ все соответствующие компоненты, чем и объ€сн€ютс€ достижени€ этого стил€ менеджмента.

- ќриентаци€ на конечный финансовый результат. Ќи один проект 6 сигм не получает одобрени€, если не определен его конечный результат в виде прибыли.

- ќбъединение инструментов совершенствовани€ в единую систему. ”пор€доченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строга€ ограниченность проектов во времени (от трех до шести мес€цев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд - все это вместе вз€тое и создало столь высокую результативность, о которой выше уже говорилось.

¬ дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей де€тельность по совершенствованию требуемыми ресурсами - одна из важнейших особенностей подхода 6 сигм. јвтор [23], например, считает, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу около 80% всех проектов внедрени€ TQM в недавнем прошлом.

 ритика концепции шесть сигма

 ак и вс€кие другие подходы, шесть сигма имеет своих гор€чих поклонников и столь же гор€чих противников. ¬ частности, майский номер журнала “Quality Digest” опубликовал статью –эмберга в защиту концепции [21], и р€дом статью —таматиса против нее [30]. —уммиру€ содержание этой статьи, а также писем ƒж. —еддона и “. ѕетерсена в сети ƒеминга (от 28 марта и 12 ма€ сего года), основные возражени€ можно свести к следующим позици€м.

 онцепци€ шесть сигм приводит к тому, что главным дл€ черных по€сов становитс€ не удовлетворение потребител€, а вопрос: “ акую экономию даст этот проект?”.

Ўесть сигм - это инструмент оценки, который не имеет ничего общего с предотвращением проблем. Ѕольшинство черных по€сов признают, что 90% улучшений достигаетс€ с помощью 20% полученного ими обучени€.

ѕрограммы 6 сигм эффективны только в компани€х с сильной директивной культурой (мастера черного по€са сообщают, что трат€т до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). ≈сли нажим сверху ослабеет, все усовершенствовани€ останов€тс€.

ќбучение корпоративного клиента в академии 6 сигм стоит от 1 миллиона долларов и выше - это приемлемо только дл€ огромных компаний.

 онцепци€ 6 сигм не использует систему глубинных знаний ƒеминга и не предполагает изменени€ культуры организации и ее стил€ менеджмента - поэтому это очередное модное проход€щее увлечение, принос€щее огромную прибыль тем, кто им торгует.

ћы не будем здесь обсуждать эти тезисы, прежде всего потому, что в рамках данной статьи нашей первоочередной задачей было дать читател€м по возможности более широкое представление о концепции 6 сигм, включа€ и ее возможные негативные стороны. «десь же следовало бы обсудить проблему отношени€ этой концепции с другими широко известными подходами к совершенствованию организаций, такими как TQM, подход ƒеминга, рачительное (щад€щее) производство (Lean Production), премии по качеству и т.п. ясно, что это невозможно сделать в рамках данной статьи, поэтому ограничимс€ мыслью ћ. “райбуса, с которой согласны авторы: все инициативы в области качества, как то »—ќ 9000, TQM, премии качества и т.д. и т.п. могут достигать своей цели, а могут и не достигать, что зависит от того, насколько их внедрение сопровождаетс€ пониманием системы глубинных знаний, и соответствующей трансформацией культуры организации. “о же, на наш взгл€д, относитс€ и к инициативе 6 сигм, котора€ начиналась как проста€ статистическа€ инициатива по снижению потерь, а затем выросла в программу перестройки организаций. ƒругими словами, все дороги ведут к храму, если только мы не останавливаемс€ на достигнутом, а посто€нно, повсюду, и все вместе ищем пути и способы совершенствовани€ и себ€, и своих организаций, и своего бизнеса.

Ўесть сигм: что было, что будет и чем сердце успокоитс€. ≈сли спросить, а было ли что-нибудь на свете до по€влени€ концепции шести сигм, то ответ будет положительным. ћожно вполне уверенно утверждать, что шести сигмам предшествовал подход, называемый «нуль дефектов» или «бездефектность» [31]. ћожет быть он рекламировалс€ не с такой помпой как шесть сигм, но свою, и при том весьма заметную, роль он сыграл. » хот€ прин€то считать, что зате€ с бездефектностью закончилась провалом, ее про€влени€ можно встретить во многих современных подходах.

Ќе надо быть знаменитой гадалкой, чтобы предсказать судьбу шести сигм, конечно, в общих чертах. ѕроизойдет «вы€снение отношений» шести сигм со всеми другими концепци€ми и подходами, действующими в сфере качества. Ётот процесс уже началс€. ¬ работе [20], например, обсуждаетс€ св€зь шести сигм и стандартов QS-9000. ¬ ней отмечаетс€ большой потенциал подхода, основанного на иде€х шести сигм, дл€ автомобильной промышленности. ѕри этом обращаетс€ внимание на некоторые несостыковки и неув€зки, требующие дальнейшей работы.

ƒругое очевидное направление развити€ – это внедрение в организаци€х среднего и малого бизнеса, а не в гигантах, где зародилось это движение, а также в иных област€х бизнеса, чем промышленность. «десь тоже есть примеры. “ак, в работе [32] обсуждаетс€ внедрение шести сигм в банке. ¬ этом банке дл€ сокращени€ времени цикла обслуживани€ и увеличени€ приверженности потребителей предлагаетс€ использовать процесс, включающий п€ть этапов: планирование (2-4 недели), построение блок-схемы (схемы потоков) бизнес процессов «как есть» (2-5 дней), вовлечение сотрудников, не участвовавших в работе команды (3-5 недель), построение модели желанного состо€ни€ «как хотелось бы» (3-5 дней) и подробна€ разработка и внедрение (5-10 мес€цев).

¬заимодействие шести сигм с концепцией рачительного (щад€щего) производства обсуждаетс€ в работе [33]. ясно, что все сопоставлени€ такого рода только начинаютс€, хот€ уже довольно давно американский журнал «Quality Progress» публикует статьи по шести сигмам практически в каждом номере, например, [34]. јдреса сайтов, посв€щенных концепции 6 сигм, приведены в [35], а также в последующих выпусках "¬естей из »нтернет".

„то будет дальше? —уд€ по тому, как разворачиваютс€ событи€, концепцию шести сигм ждет бурна€ и, видимо, довольно долга€, жизнь. ј затем по€витс€ что-то новое, и сигмы начнут отходить в тень, их забудут. Ёто естественно: «все проходит» [36]. Ќо важно не это. ¬ажно, что останетс€ потом. ѕотому что пока есть рынок потребител€, остаетс€ продавец, в задачу которого входит безусловное удовлетворение любых желаний потребител€ самым эффективным способом. » в этой св€зи статистические методы, какие бы формы они ни принимали, будут служить продавцу верой и правдой. ѕоэтому и у шести сигм есть шанс, мен€€сь и приспосаблива€сь, остатьс€ в вечности.

«аключение.

¬ целом, истори€ развити€ и результаты внедрени€ данного подхода демонстрируют, как нам кажетс€, очень простую мысль: с какого бока ни начинай работы по совершенствованию организации, и как не называй свой подход (шесть сигм, TQM, преми€ качества, и т.д.), все равно, дорога ведет к одной и той же вершине (храму): процветанию организаций и их сотрудников на основе концепции win-win - "выигрываем вместе". »бо выиграть можно только вместе.

  1. ’аммер ћ., „ампи ƒж. –еинжениринг корпорации: ћанифест революции в бизнесе. ѕер. с англ.; под ред. и с предисл. ¬.—.  атькало. – —ѕб.: »здательство —.- ѕетербургского университета, 1997. – 332—.
  2. Proceedings 44th Annual EOQ Congress, Budapest, 2000, Vols. S, 1-3.
  3. Ўпер ¬.Ћ. ¬ести из »нтернет. - Ќадежность и контроль качества (ћетоды менеджмента качества), 1999, No3, с.35-40.
  4. Harry M.J. Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability. - Quality Progress, 1998, May, p.60 - 64. ѕер.: ћетоды менеджмента качества, 2000,No6, —.8-14.
  5. Snee R.D. Why Should Statisticians Pay Attention to Six Sigma? An examination for their role in the six sigma methodology. – Quality Progress, 1999, September, p. 100-103. (http://qualityprogress.asq.org/qp/0999_statroundtable.html)
  6. Hoskins J., Stuart B., Taylor J. Statistical Process Control. –Motorola,1991.–31 P.
  7. Hoerl R.W. Six Sigma and the Future of the Quality Profession. - Quality Progress, 1998, June, p.35 - 42.
  8. Hahn G.J. et al. The Impact of Six Sigma Improvement - A Glimpse into the Future of Statistics. The American Statistician. – 1999, August. (www.amstat.org/publications/tas/ abstracts%5F99/various.html)
  9. Tomkins R. GE Beats Expected 13% Rise. - Financial Times, Oct.10, 1997, p.22.
  10. Blakeslee J.A. Implementing the Six Sigma Solution. – Quality Progress, 1999, July, p. 77-85.
  11. Maguire M. Cowboy Quality. – Quality Progress, 1999, October, p. 27-34.
  1. Marash S.A. Six Sigma: A Quality Philosophy for the Next Millennium. - Proc. 44th EOQ Congress, Budapest, 2000, v.1, p.168-174.
  2. Aubrey Ch. Breakthrough to World Class Service Levels with Six Sigma. - Proc 44th EOQ Congress, Budapest, 2000, v.1, p.175-178.
  3. Six Sigma Quality (Annual Report 1999: Letter to Share Owners). - www.ge.com/annual99/letter/letter_three.html
  4. What is Six Sigma? The Roadmap to Customer Impact. - www.ge.com/sixsigma/SixSigma.pdf
  1. Adler Yu.P., Shper V.L. Some Remarks on Capability Indices. – Proc. 9th Intern. Conf. ISQC, Jerusalem, 1992, p.921-926.
  2. јдлер ё.ѕ., Ўпер ¬.Ћ. »ндексы воспроизводимости процессов – краткий обзор современного состо€ни€. - ¬естник машиностроени€, 1994, No 7, —. 39-45.
  3.  ейн ¬.Ё. ¬оспроизводимость процесса. -  урс на качество, 1992,No2,с.87-114.
  4. Latzko W.J. Notes on the Six Sigma Concept. - http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/deming_papers.htm
  1. Munro R.A. Linking Six Sigma with QS-9000. - Quality Progress, 2000, May.
  2. (http://qualityprogress.asq.org/qp/0500_munro.html)

  3. Ramberg J.S. Six Sigma: Fad or Fundamental? - www.qualitydigest.com/may00/html/sixsigmapro.html
  4. ћостеллер ‘., “ьюки ƒж. јнализ данных и регресси€. ¬ып. 1. – ѕер. с англ./ѕод ред. и с предисл. ё.ѕ. јдлера. – ћ.: ‘инансы и статистика, 1982. – 317 с.; —. 24-35.
  5. Pyzdek Th. The Six Sigma Revolution. - www.pyzdek.com/six-sigma-revolution.htm
  6. The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations. - www.6-sigma.com/six_sigma_the_book.html
  7. Pyzdek Th. Yield the Right Way. - www.qualitydigest.com/mar00/html/sixsigma.html
  8. јдлер ё.ѕ., јронов ».«., Ўпер ¬.Ћ. „то век гр€дущий нам готовит? (ћенеджмент 21 века - краткий обзор основных тенденций). - Ќадежность и контроль качества (ћетоды менеджмента качества), 1999, No1, с.26-46. ѕерепечатано в: —тандарты и качество, 1999. - No 3.
  9.  рокетт –., Ёлстром ѕ. Ќа чем споткнулась ћоторола. »стори€ внутренних конфликтов и стратегических ошибок. - Ѕизнес уик, 1998, No 6-8, —. 46-50.
  10. Ўолтес ѕ.  оманды в век систем. – ћетоды менеджмента качества, 2000, No 6, —. 20-24; No 7, —. 20-27.
  11. Pyzdek Th. What is Black Belt? - www.qualitydigest.com/feb00/html/sixsigma.html
  12. Stamatis D.H. Who Needs Six Sigma, Anyway? -www.qualitydigest.com/may00/html/sixsigmacon.html
  13. ’олпин ƒж. Ѕездефектность. Ќовый подход к проблеме качества. ѕер. с англ./ѕод ред. я.ћ. —орина, с ѕредисл. ј.». Ѕерга. – ћ.: ћир, 1968. – 336 с.
  14. Rucker R. Six Sigma at Citibank. – www.qualitydigest.com/
  15. Dec99/html/citibank.html

  16. Pyzdek Th. Six Sigma and lean production. – Quality Digest. – 2000. - # 1. – P. 14.
  17. Harry M.J. Six Sigma Focuses on Improvement Rates. – Quality Progress, 2000, #6, P.76-80.
  18. Ўпер ¬.Ћ. ¬ести из »нтернет. - ћетоды менеджмента качества, 2000, No8, с.-.
  19. —аррот Ќ. “«олотые плоды”/ѕер. с французского. – —ѕб.:јмфора,2000. – 171 с.


001 ѕервоначальный сокращенный вариант этой статьи был представлен на ћеждународной школе проблем точности в —ѕб (см. ћћ , 2000, є , C. - ).



“акже на сайте:
ƒжон ƒью
«аключение

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?