Если наш опыт мал, то не потому, что мы мало испытали, а потому, что испытанное не задержалось в нас. (Гюстав Лансон)

Окончательное заключение.

Маленькая притча.

Работал маленький завод и делал маленькие детальки,- каждая по рублю. Содержание дефектных единиц - 0,1%. Работал плохо, еле-еле сводил концы с концами.

Пришел молодой инженер. Голова от мыслей светится. И пришла в эту голову замечательная идея: "Если 1тыс. этих деталек собрать определенным образом, то изделие будет настолько полезно для потребителя, что ни в сказке сказать, ни пером описать:". Услышали посредники, толпой валят:: "Будем по 100тыс. за каждое изделие платить!!"

Ахнули заводчане: "Раньше за 1тыс. деталей 1тыс. рублей получали, а теперь 100тыс.!! Давай быстрее внедрять!". Внедрили :, и заводу пришел конец.

Потому, что при существующей дефектности деталей ( 0,1%), в каждом изделии (в среднем) была одна непригодная деталь и изделие в сборе было неработоспособным.

Из маленькой притчи два важных вывода, два фактора успеха:

  1. Необходимо внедрять новые технологии, которые обеспечивают более значительную долю интеллектуальной составляющей в готовых изделиях.
  2. При внедрении новой технологии необходимо повысить качество на столько порядков, на сколько усложнено новое изделие.

Послевоенная Япония именно в этом направлении сделала наиболее значительные шаги:

Все ресурсы страны были направлены на то, чтобы овладеть самыми современными технологиями и поднять качество на такую высоту, чтобы новые сложные изделия имели высочайшую надежность.

Необходимо заметить, что эти две области знаний довольно основательно налагаются одна на другую, т.е. деятельность по повышению качества нередко приводит к новым технологиям, и наоборот.

Эти две составляющих успеха при реализации выявляют 3-е условие. Назвать его "новым подходом к обучению персонала" не поворачивается язык: слишком много всего из области мотивации, психологии и организации труда скрывается за этим понятием.

Еще в 1922 г. Теодор Райт обнаружил, что каждое удвоение опыта производства приводило к снижению затрат труда на 20 процентов.

Данное обстоятельства исследовалось на различных производствах.

Брюс Хендерсон писал: "Феномен кривых опыта столь же реален, как и сила тяготения... Его эффект можно наблюдать и измерять на примере любого предприятия, любой отрасли, любого компонента затрат, везде. . . Почему кривые опыта производят такой эффект, не суть важно. Важно то, что кривая опыта есть универсально наблюдаемый феномен".

Случайность или нет, но в том же 1922 году, когда Райт осознал столь полезную мысль, ведущий психолог Калифорнийского Университета в Беркли Эдвард Толмэн и его аспиранты в знаменитом эксперименте измеряли роль опыта в процессе обучения на примере лабораторных крыс. Его крысы, от опыта к опыту увеличивали скорость прохождения лабиринта в поисках еды на 20% (до предела, когда уже надо было изобретать велосипед, чего крысы не сумели :).

"Подобно обладающим интеллектом организмам, с накоплением опыта организации повышают свою эффективность. Кривые обучения для разных предприятий и отраслей имеют разную крутизну, потому что эти предприятия и отрасли занимают самые разнообразные экономические ниши, занимаются решением широкого круга технических проблем и обладают различным уровнем интеллекта. Но какова бы ни оказывалась скорость обучения, важно то, что все организации обучаются. В своем стремлении к экономическому выживанию, организации оставляют за собой след в форме данных, открывающих нам эволюционную природу технического прогресса".

Если в Америке интерес к этому явлению то возрастал, то затухал, но ограничивался в основном экономической стороной дела, как механизм для расчета потенциального риска при снижении цены в первоначальный период освоения новой продукции и более успешной конкуренции, то в Японии эта осознанная целым народом мысль стала философией успеха.

Внешне ступени понимания этой философии кажутся довольно простыми:

  • необходимо осознать, что нет предела совершенству. Как бы ни хорош был любой продукт или процесс, через месяц или год они будут сделаны кем - то лучше;
  • если нет предела совершенству, то можно улучшить любой продукт или процесс;
  • если можно улучшить любой продукт или процесс, то пусть каждый улучшит свое дело или изделие.

"Глубокая приверженность Японии принципам обучения организаций может быть кратко выражена одним словом - кайзен. Это слово, не имеющее эквивалента в английском языке, означает постепенное совершенствование с бесконечно малыми приращениями.

Один из японских специалистов в области управление пишет: "Стратегия "кайзен" представляет собой единственную самую важную концепцию японского стиля управления - ключ к успеху Японии в конкурентной борьбе. ... "кайзен" - одно из наиболее употребляемых слов в Японии. Со страниц газет, из радиоприемников и с экранов телевизоров на нас ежедневно сыплются заявления государственных чиновников и политиков, говорящих о "кайзен" нашего торгового баланса с Соединенными Штатами, "кайзен"дипломатических отношений со страной Х и "кайзен" системы социального обеспечения. И рабочие, и руководители говорят о "кайзен" производственных отношений. Что касается сферы бизнеса, концепция "кайзен" настолько глубоко укоренилась в умах как руководителей, так и работников, что они часто даже не осознают, что думают "кайзен".

Очевидно, что развитие предприятия обеспечивают как новые технологии и изобретения, так и постепенное усовершенствование персоналом существующей технологии.

Предпочтение одному, первому фактору, как залогу успеха себя не оправдало.Оказалось, что новые изобретения, как бы их ни засекречивали, довольно быстро становятся известны большинству участников прогресса, в отличие от которых, навыки и секреты мастерства, и, особенно, атмосферу настойчивости и желания коллектива к усовершенствованию "украсть" или скопировать оказалось значительно труднее, если вообще возможно.

Какие бы протекционистские решения ни принимало правительство для защиты "своего товаропроизводителя", эти препоны искусственны, и потому не вечны. Звериный оскал капиталистической конкуренции, возможно, и не симпатичен (особенно тем, на кого скалится) но естественен. Поэтому, для обоснования необходимости разрабатывать Систему Качества, можно только добавить: "Спасение утопающих - это дело рук, прежде всего, самих утопающих :"

Опубликовано в http://www.m2bc.ru/





Также на сайте:
Закономерности организационных изменений
Закономерности организационных изменений

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • http://gruztransgarant.ru Такелажные работы, такелаж, такелажники, такелажные услуги
  • gruztransgarant.ru


Как сюда попасть?