–Ъ—А–Є—В–Є–Ї—Г—П, –Ї—А–Є—В–Є–Ї—Г–є –Љ–љ–µ–љ–Є–µ, –∞ –љ–µ –µ–≥–Њ –∞–≤—В–Њ—А–∞. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

 то может провести реструктуризацию промышленного предпри€ти€

 атков ¬ладимир
√руппа независимых экспертов

»з материалов журнала "”правление компанией"


ѕрактика реструктуризации многих предпри€тий региона не дает положительных результатов даже при условии участи€ в этих процессах зарубежных и отечественных консультантов, специалистов отдельных исследовательских институтов или самосто€тельной разработки планов структурных изменений самими предпри€ти€ми. Ќеутешительные результаты станов€тс€ стабильными и устойчивыми, т.е. образуютс€ негативные тенденции.

Ѕез раскрыти€ объективных факторов, сдерживающих реформирование предпри€тий, не решить проблемы подъема российской экономики. Ћиквидаци€ значительной части предпри€тий привела бы не только к разрушению отечественной экономики, но и к серьезным, долговременным отрицательным социальным последстви€м дл€ страны.

Ќќ¬џ≈ ѕќƒ’ќƒџ   –≈—“–” “”–»«ј÷»»

ѕри развитии негативных тенденций руководство предпри€тий, провод€щее реструктуризацию, наталкиваетс€ на непреодолимое сопротивление. ¬ этих услови€х необходимы новые подходы к реформированию, способные подключить достаточно мощные дополнительные силы сторонников реструктуризации предпри€тий. ¬ качестве альтернативы может быть только одна сила - это коллектив предпри€ти€ и его творческий потенциал. Ўирокомасштабные социологические исследовани€, охватившие 21 предпри€тие в регионе, показали, что творческий потенциал работников полностью используетс€ лишь у 35% работающих [1]. ѕоэтому, реша€ проблемы реформировани€, полезно посмотреть на предпри€тие "новыми глазами", дать возможность каждому работнику найти свое оптимальное место дл€ реализации творческих сил. „еловеческий капитал дл€ большинства российских предпри€тий - главное и, пожалуй, единственное на сегодн€шний день конкурентное преимущество. “ребуетс€ раскрыть потенциал среднего и низового звена коллектива, востребовать творческий потенциал молодых высококвалифицированных специалистов, жаждущих дела и творческого роста, не испорченных догмами административно-командной системы.

—ложность, многомерность и динамичность поставленной задачи требуют, чтобы весь персонал предпри€ти€ действовал как хорошо сыгранна€ команда. ѕервостепенна€ роль руководител€ определ€етс€ его способностью добитьс€, чтобы каждый работник имел свое видение будущего предпри€ти€, четко представл€л свою роль и был мотивирован на самосто€тельные действи€.

ѕроблемы реструктуризации вызваны тем, что ее главные идеи приход€т извне, а не по воле и желанию коллектива и без его участи€.  оллектив, обладающий мощным инновационным потенциалом, более других заинтересованный в активном развитии предпри€ти€, обход€т, более того, рассматривают, как фактор, который преп€тствует и тормозит внедрение новшеств.

¬ традиционной модели реструктуризации руководство и коллектив выступают как два антипода, противодействующих друг другу. » это, веро€тно, главный фактор, делающий неэффективными процессы реформировани€ и реструктуризации. »стинные проблемы лежат за чертой формальных решений, корн€ми уход€т в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позвол€ют прижитьс€ инородным новаци€м. ¬ этом случае нововведени€ постепенно забываютс€, а силы инерции зат€гивают в исходное состо€ние.

Ћюбые новые технологии и идеи, если они не осознаны, не осмыслены и не пон€ты всем коллективом, не дадут положительного эффекта.

ќ—Ќќ¬Ќџ≈ —ќ—“ј¬Ћяёў»≈ ѕ–ќ¬≈ƒ≈Ќ»я –≈—“–” “”–»«ј÷»»

„еловеческий капитал

ѕрактически все разрабатываемые проекты структурных реформ предусматривают повышение квалификации работников, но в практике это представл€етс€ проход€щим элементом, и в этом его слабость. ¬ действительности это должно быть главным решающим условием реструктуризации предпри€ти€. ќсновным "местом проведени€ реструктуризации" должны быть умы сотрудников и их руководителей. ≈сли не найдены пути реформировани€ стил€ и методов работы всего коллектива, то даже самые технически зрелые проекты - это лишь неэффективна€ трата денег и времени. ѕроект завершен, довольные консультанты покидают предпри€тие, а на предпри€тии остаетс€ прежний коллектив, мало что знающий о разработанном проекте. ≈сли руководство считает коллектив неспособным разработать проект, то почему коллектив будет способен совершить на пор€док более сложную работу - реализовать его в жизнь?

Ўаги, которые надо предприн€ть дл€ реформировани€ предпри€ти€, достаточно стандартизованы, пон€тны и описаны в любом учебнике по менеджменту или антикризисному управлению. ƒругое дело - реальное внедрение проекта. Ётому нельз€ научитьс€ по учебникам, и каждый случай, несмотр€ на имеющиес€ общие черты, обладает свойственной только данному предпри€тию спецификой и заслуживает внимани€ и обсуждени€. Ёту концепцию подтверждают и те предпри€ти€, которые преодолели рыночные барьеры и стали деловыми участниками рыночной среды.

ѕуть этих предпри€тий долог и тернист, и, как правило, он совершалс€ неуемным желанием и энергией первого руководител€ добитьс€ поставленной цели во что бы то ни стало. ќн стоил дес€тка лет упорного труда, например, —. Ћ€пунову, генеральному директору ѕќ "ѕромприбор", (г. „ебоксары) [2]. Ќо и к нему насто€щий успех пришел лишь тогда, когда созрели высококвалифицированные специалисты, способные разработать миссию, сплотить и активизировать весь коллектив, когда тотальна€ учеба стала нормой и необходимостью, когда была внедрена нова€ организационна€ культура, когда коллектив объединилс€ единой целью, единым духом, когда каждый работник видел будущее и стремилс€ к нему, когда организаци€ стала самообучающейс€.

—оциальна€ система и структура управлени€

¬ысказываютс€ различные суждени€ относительно механизма управлени€ предпри€тием. Ћюбое предпри€тие рассматриваетс€ как экономическа€ или техническа€ система, и лишь совсем недавно стало общепризнанным, что организаци€ представл€ет собой также и социальную систему. ¬ 70-х годах прошлого столети€ голландский исследователь Ѕернард Ћивехуд разработал и описал концепцию органического эволюционного развити€ предпри€ти€, в основе которой лежит утверждение о том, что и человек, и организаци€ развиваютс€ по одним и тем же законам, имеющим универсальную основу.

—оциальна€ система предпри€ти€ - это люди с их жизненными цел€ми и ценност€ми, мотивами и способност€ми, симпати€ми и антипати€ми, уникальной автобиографией и своей судьбой. »менно эта "система" приводит "техническую систему" в соответствие с "экономической". ¬се три системы (подсистемы) - составные части единого целого, но развитие этого целого становитс€ целеустремленным только через социальную подсистему.

Ћюба€ организаци€ в своей жизни проходит объективно закономерные и последовательные фазы развити€: пионерную, дифференциации, интеграции и ассоциативную [3]. ѕодавл€ющее большинство сегодн€шних предпри€тий находитс€ на ранней или поздней стадии дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех стихийных процессов предпри€ти€. ƒоминантной становитс€ техническа€ подсистема. ¬нимание руководителей всецело сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управлени€; разрабатываютс€ и ввод€тс€ системы стандартизации, управленческого учета, управлени€ качеством и др.; работники все более специализируютс€ и отчуждаютс€ от экономического предназначени€ предпри€ти€.

„еловека смен€ет система, форма "подминает" содержание; предпри€тие становитс€ все более неповоротливым и "безразличным" к рынку и своему окружению. „еловек ощущает себ€ маленьким "винтиком" огромного, сложного и не всегда пон€тного организационного механизма - системы.

¬ласть системы поистине безгранична и всеобъемлюща, и человек чувствует свое бессилие перед ней. “акое же бессилие испытывают не только сотрудники, но и руководители. ¬ дальнейшем такое предпри€тие либо "исчезает" и его ресурсы будут использованы дл€ "пионерных" предпри€тий, либо оно переходит в следующую фазу - "интеграции".

ќпредел€ющей в фазе "интеграции" €вл€етс€ социальна€ система, котора€ должна взаимодействовать с эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. ƒостигнуть этого простым укреплением существующей структуры и добавлением к ней "человеческих отношений" невозможно. “ребуетс€ "переосмысление" всей организации в целом. Ёто означает, что нужно не просто изменить в лучшую сторону отношение к своим работникам, необходимо признать и реализовать в организации "равенство возможностей" каждого работающего в ней.

„еловек более эффективен, когда он самосто€тельно устанавливает цели, самосто€тельно выбирает и реализует средства достижени€ целей и самосто€тельно контролирует и оценивает их достижение.

ƒоминирующим фактором развити€ становитс€ коллектив совместно работающих людей, который и €вл€етс€ единственным источником творческой энергии, необходимой дл€ обновлени€ организации и достижени€ целей.

Ќќ¬јя ћќƒ≈Ћ№ –≈—“–” “”–»«ј÷»»

Ќаучна€ ценность новой модели реформировани€ заключаетс€ в том, что она базируетс€ не на классической, а на новой парадигме управлени€, на признании возрастающей роли человека, на смене курса - "успеть за изменени€ми", на цел€х - "жить и продуктивно работать в непрерывно мен€ющемс€ мире". ѕри этом приоритетным в обучении и совершенствовании де€тельности менеджеров €вл€ютс€ "поведение человека в организации и обществе, законы раскрыти€ человеческого потенциала".

«нание и понимание человека, возможностей его поведени€ в организации - важнейший элемент управленческой культуры и важна€ часть менеджмента ’’I в.

— практической точки зрени€ нова€ модель реструктуризации направлена на решение более перспективной стратегической задачи - развити€ творческого потенциала коллектива, необходимого дл€ обеспечени€ устойчивого развити€ предпри€ти€ в услови€х быстромен€ющейс€ внешней среды рыночной экономики (а не на решение текущих задач по выводу предпри€ти€ из кризисного состо€ни€).

¬ начале 80-х годов была осознана огромна€ важность организационной культуры как характеристики, интегрирующей, собирающей словно в фокусе все особенности предпри€ти€ - и системные, и поведенческие. —овременный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позвол€ющий ориентировать все подразделени€ и отдельные лица на общие цели; мо-билизовать инициативу сотрудников; обеспечить преданность фирме; облегчить общение.

—опротивление сотрудников изменени€м давно осознаетс€ и за рубежом [4], и в –оссии [5] как сложна€ проблема на пути реструктуризации. Ќо опрос, проведенный зарубежными специалистами, вы€вил также очень низкий уровень вовлеченности сотрудников (ниже 8%) в новые проекты, а "сам процесс планировани€ происходит в основном в накуренных кабинетах", как отметил один из респондентов. √лавна€ цель реструктуризации - не столько разработка проекта, сколько подготовка персонала к решению масштабных задач, переосмысление всей де€тельности предпри€ти€, получение новых знаний и опыта. –азвитие стратегического мышлени€ и перспективного планировани€, освоение новых технологий, мотивации, коммуникаций, гибкой системы распределени€ полномочий, маркетинго-сбытовой политики, финансового менеджмента, новой кадровой политики и др. - важнейшие элементы новой модели реструктуризации.

ѕроцесс реструктуризации по новой модели целесообразно начать с разработки "рыночной философии управлени€" в процессе проблемно-ориентированной деловой игры, в которой может участвовать до 100 человек, а в обсуждении вырабатываемой миссии фирмы, базовых целей и кодекса поведени€ должен участвовать практически весь коллектив [6]. ”же эта процедура позволит объединить коллектив вокруг общих целей, активизировать де€тельность фирмы, сблизить интересы, мотивировать труд сотрудников, усилить преданность фирме. ‘илософи€ управлени€ фирмы - это ее "духовный дом", живут в котором работники, а если они еще и участвовали непосредственно в построении этого "дома", то это станет мощным фактором мотивации работников к труду.

—ледующим шагом должно быть обучение, тренинг персонала и создание управленческих и проблемных команд. ƒл€ этого целесообразно провести оценку активной части коллектива с целью выделени€ и привлечени€ наиболее активных, целеустремленных, способных к работе по реформированию предпри€ти€ [7].  акие решени€ люди готовы выполн€ть? “олько те, которые прин€ли сами. „то нужно сотрудникам предпри€ти€ дл€ прин€ти€ решений, привод€щих к успеху? ¬о-первых, нужны знани€, которые помогут им преодолеть трудности; во-вторых, взаимопонимание при выборе оптимального решени€ и готовность сообща его выполнить.

"ќбучающимс€" можно назвать предпри€тие, которое создает услови€ дл€ обучени€ и развити€ всех работников с целью посто€нного самосовершенствовани€ и, как следствие, дл€ развити€ самого предпри€ти€. ƒл€ этого используютс€ специальные технологии: среди известных технологий - "управление проектами"; среди малоизвестных - "обучение действием".

ѕрин€то считать, что "управление проектами" успешно тогда, когда по завершению проекта его цель оказываетс€ достигнутой. Ќо гораздо важнее извлечь опыт из процесса достижени€ цели, который можно будет применить в других проектах, т.е. превраща€ каждый проект в "обучающийс€", можно заложить основы создани€ "обучающегос€ предпри€ти€".

"ќбучение действием" €вл€етс€ одним из самых эффективных способов формировани€ "обучающегос€ предпри€ти€" через развитие всех его работников. ѕри этом непередаваемым "ноу-хау" предпри€ти€ станов€тс€ не конкретные работники с их опытом и знани€ми, а сама культура организационного обучени€ и развити€ [8], ставша€ стилем, атмосферой, традицией.

Ќова€ модель включает "процессного" и "обучающего" консультантов, которые учат руководителей находить собственные эффективные управленческие решени€ и вместе с ними их реализует. —уть обучени€ в том, чтобы помочь человеку находить ответы на возникающие вопросы. ¬ процессном консультировании должен реализовывать- с€ подход - ориентирование на позитив, когда надо работать с шансами и возможност€ми, а не с проблемами.  огда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируютс€ на недостатках и проблемах и мало обращают внимани€ на достижени€, при этом не беретс€ в расчет, что именно достижени€ €вл€ютс€ тем проблеском "света в конце туннел€", который служит ориентиром.

ќздоровление предпри€ти€ начинаетс€ с определени€ системы целей и приоритетов его де€тельности. ƒл€ каждой цели разрабатываютс€ критерии оценки ее достижени€, допустимые отклонени€, устанавливаютс€ сроки. –езультатом такой работы становитс€ так называемый "целевой план".

«атем идет согласование компонентов "желаемого будущего" предпри€ти€ по отношению к возможным действи€м со стороны конкурентов, государства и др. ќпредел€ютс€ контрстратегии в отношении негативного вли€ни€ этих факторов. –азрабатываютс€ способы и план управлени€ рыночной ситуацией. »тогом становитс€ "стратегический план".

ѕроцесс построени€ новой организационной структуры должен происходить, естественно, путем создани€ целевых команд, используемых при выработке и реализации программы ре- структуризации, которые перейдут в основные структурные €чейки будущей организации. Ёто позвол€ет сделать структуру гибкой, посто€нно мен€ющейс€, так как рынок посто€нно выдвигает все новые и новые проблемы и предпри€тие должно отвечать на них созданием новых проблемных команд. ¬ равной степени отжившие направлени€ будут отмирать; одновременно при этом решаетс€ наиболее сложна€ проблема - это комплектаци€ новых подразделений высококвалифицированными кадрами.

¬есь комплекс меропри€тий по реструктуризации предпри€ти€ должен реализовыватьс€ временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством.  омандные формы продвижени€ организационных инноваций позвол€ют обеспечить достаточную организационную гибкость, резко расширить диапазон управлени€ и, что особенно важно, добитьс€ высокой вовлеченности и ответственности персонала. ¬есьма значимым следствием этого €вл€етс€ формирование инновационного климата и становление новой организационной культуры.  омандные формы целесообразно использовать дл€ создани€ новых организационных образований, они позвол€ют найти альтернативу рискованным и болезненным методам "организационной хирургии".

 онтуры новой структуры формируютс€ лишь на последней фазе реструктурировани€, так как структура рассматриваетс€ не как самоцель, а как организационное поле дл€ достижени€ максимальной конкурентоспособности предпри€ти€. ¬ качестве источника новых идей используетс€ обучение, изучение передового опыта, сравнение с показател€ми других предпри€тий. ќпора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, св€занных с наработкой собственных схем через экспериментирование.


—писок использованных источников

  1. „айковска€ Ќ.,  атков ¬. »сследование мотивационных механизмов на предпри€ти€х региона //  онсультант директора. 2000. є 12. —. 11.
  2. Ћ€пунов —. –еструктуризаци€ - это переговоры и баланс интересов // Ёксперт. 1998. є 4. —. 37.
  3. ѕавлуцкий ј., ѕавлуцка€ ≈., јлехина ќ. ћенеджмент третьего тыс€челети€: системно-эволюционный подход к развитию организации // ”правление персоналом. 2001. є 2. —. 66.
  4.  ордон  ., ‘оллман “., ¬анденбош ћ. ѕ€ть важных подходов к осуществлению реструктуризации // ћаркетинг. 1999. є 3. —. 75.
  5. јйваз€н «. ќсновные преп€тстви€ в проведении реструктуризации предпри€тий // Ёкономика и жизнь. 1999. 19 апрел€.
  6.  атков ¬. ‘ормирование организационной культуры на промышленном предпри€тии // ”правление персоналом. 2000. є 2. —. 66.
  7.  атков ¬. –еструктуризаци€: технологи€ оценки руковод€щих кадров на предпри€тии //  онсультант директора. 2001. є 13. —. 20.
  8. ѕавлуцкий ј., јлехина ќ., ѕавлуцка€ ≈. ќбучающа€с€ организаци€ - будущее лучших компаний // ”правление персоналом. 2001. є 3. —. 71.




“акже на сайте:
ќкончательное заключение.
«акономерности организационных изменений

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?