Опыт и наблюдение - таковы величайшие источники мудрости, доступ к которым открыт для каждого. (Уильям Эллери Чэннинг)

Теоремы управления (без доказательств)

Автор: Игорь Альтшулер,
Опубликовано: 9.9.2003


c 2002, Издательский дом <КОМПЬЮТЕРРА> | http://www.computerra.ru/
Журнал <Компьютерра> | http://www.computerra.ru/
Этот материал Вы всегда сможете найти по его постоянному адресу: http://www.business-magazine.ru/offline/2003/28/29034/

Практически на каждом растущем предприятии наступает момент, когда управлять по-старому невозможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Появилась новая функция - нашли специалиста. Возрос объем работ - наняли ему помощников. Не прошло и пары лет, а уже целый отдел занимается этой функцией, требует ресурсов. Таких отделов и групп со временем становится настолько много, что никто уже не помнит, когда и зачем их, собственно, создавали.

От иерархии до анархии:
и обратно

Когда ситуация окончательно становится неуправляемой, собирается совет директоров предприятия и принимает решение - об укрупнении структуры, объединении групп и отделов в департаменты и управления. Ведь изничтожить отдел гораздо труднее, чем его породить. А под <знаменем> укрупнения высшее руководство избавляется от необходимости ежедневно лицезреть множество мелких начальников. Механизм известный, однако хочется на конкретном примере показать - к чему может привести неправильное его использование.

Итак, совет директоров одной московской фирмы принял решение укрупниться и утвердил руководителей вновь созданных управлений. При этом неизбежно люди, ранее стоявшие на разных ступенях служебной лестницы, оказались на одной, и, напротив, те, кто были равными, перестали быть таковыми.

Хочется побыстрее заняться конкретным делом, сэкономить на фазе проектирования, писания и переписывания всяких бумаг, планов и бизнес-планов. Но это псевдоэкономия времени и денег.Начались обиды, склоки, хождения к генеральному директору, и тот, в конце концов, единолично принял решение: некоторым <обиженным> дать статус его заместителей. Он не считал это решение стратегическим. Просто хотел, чтобы <перестройка> побыстрее закончилась и люди начали нормально работать.
К чему же привело это тактическое управленческое решение?

1. К потере авторитета совета директоров (получается, что решения этого органа свободно и быстро можно менять).
2. К потере генеральным директором <крыши> над головой (до этого он мог сослаться на решение совета директоров).
3. К замене мотивационной схемы (руководители управлений и департаментов должны были стремиться к <погонам> замов генерального директора) на <карательную>. К тому же лишать человека должности и технически, и психологически намного труднее и опаснее, чем не давать ее вообще.
4. К огромному числу ничего не решающих <золотопогонников>, смущающему не только сотрудников предприятия, но и внешний мир (они-то думают, что разговаривают с важным должностным лицом).
5. О новых назначениях замов генерального директора немедленно оповестили весь свет средства массовой информации. Работникам предприятия, естественно, было обидно, что о переменах первыми узнали не они.

Генерального директора долго уговаривали исправить последствия своего шага, но он так и не решился этого сделать. В результате через некоторое время возникло сразу несколько конфликтных ситуаций: новые <генералы> требовали не только соответствующих титулу зарплат и кабинетов, но и подчиненных, претендовали на участие в выработке решений. Когда один из них, не получив желаемого, ушел с предприятия, он долго и активно клеймил в прессе начальство.

При решении управленческих проблем (даже на базе известных методов и механизмов) надо быть очень осторожным, не идти на поводу у сиюминутных чувств и стараться просчитывать ближайшие и отдаленные последствия.

О кавалерии и танках

Переход из госструктуры в коммерческую можно сравнить с переездом в другой город или даже в другую страну. Бывший военный П., много лет успешно проработавший в <оборонке>, выйдя на пенсию, устроился замом директора в коммерческую структуру. Он не был специалистом в той отрасли, к которой принадлежала фирма, но, ознакомившись с положением дел - слабая производственная дисциплина, отсутствие нормального делопроизводства, неисполнение приказов - решил быстро навести армейский порядок. Однако другие замы директора и руководители подразделений к его деятельности отнеслись крайне негативно.

Даже когда П. удавалось подготовить проект разумного приказа и уговорить директора подписать его, люди не торопились выполнять этот приказ, находя тысячу отговорок. В конце концов, ситуация вошла в зону конфликта и прямого противостояния. Ясно, что когда человеку (даже если он прав!) противостоит весь коллектив, шансы его на победу невелики. П. начали откровенно выживать.
В чем состояла проблема самого П.? Он много лет успешно проработал в ситуации, которую можно назвать <бюджетной>:

- ресурс известен;
- нужно эффективно распределить его, получить результат и <выбить> увеличение бюджета на следующий период.
Перейдя на работу в коммерческую структуру, он попал в <бизнес-ситуацию>, в которой:
- ресурс изначально не известен, распределяется случайным образом;
- оценить эффективность его использования при сложившейся системе крайне трудно, сами понятия <результата>, <успеха>, <неудачи> размыты.

Соответственно изменились и задачи. Нужно было:

а) показать, как увеличить доход или сократить издержки (что может дать организационная перестройка);
б) заполучить реальные полномочия для проведения преобразований;
в) найти союзников в руководстве и коллективе, опереться на них;
г) подготовить детальный и вариантный план преобразований.

Ни одну из этих задач П. даже не попытался решить. Он предпринял <кавалерийскую атаку>, которая была легко отбита. Бессмысленно было обвинять руководителей подразделений в неисполнительности, сложившаяся система отношений и мотивации их никак не стимулировала. Положения об отделах, должностные инструкции и прочие документы, которые в большом количестве разрабатывал замдиректора, тоже отражали либо существующее положение, либо фантазии П. на тему <как было бы хорошо, если бы:> Они не воспринимались сотрудниками серьезно еще и потому, что навязывались сверху.

Позиция П. <я знаю, как надо, и заставлю вас всех делать так, как надо> была изначально неконструктивной. Разумная по содержанию - и дисциплину надо было поднимать, и документооборот налаживать, и систему принятия решений потихоньку менять, - позиция была совершенно неприемлемой по форме.

Стремление добиться абсолютной четкости и ясности в любом, даже самом мелком и пустяковом вопросе, привели к тому, что коллектив отторгнул нового зама как инородное тело. Более того, вместе с замом, которого вскоре вынудили уйти, оказались выброшенными за ворота предприятия и все здравые идеи, на которых он настаивал. Такие словосочетания, как <контролируемый документооборот>, <функциональные обязанности>, <распределение полномочий>, <контроль исполнения приказов и распоряжений> и др. стали на предприятии ругательными. Пришлось затратить много времени и приложить немалые усилия, чтобы отделить в сознании сотрудников фирмы фигуру П. от преобразований, которые были жизненно необходимы предприятию.

Семь раз отмерь. Резать не надо

В разработку сложного изделия, длившуюся более двух лет, были вложены значительные ресурсы, собраны лучшие специалисты (кое-кого даже <завезли> из других городов, сняв им несколько квартир в Москве). Предполагалось, что основной заказчик, крупное предприятие нефтяной отрасли, закажет большой объем этих изделий, разработка окупится менее чем за год, и начнет давать прибыль.

Но - грянул мировой кризис, цены на нефть резко упали, некогда богатые нефтяники стали <считать копейки>, ожидаемый большой заказ не состоялся. Хозяин (он же инвестор, он же генеральный директор фирмы ) впадает в глубокое раздумье - что делать. Ему советуют: <Подожди, не торопись, все образуется>. Он пытается заработать деньги в других бизнесах, ищет партнеров, но все же частично персонал фирмы приходится сократить, работы по усовершенствованию изделия - притормозить.

Через некоторое время на мировом рынке нефти начинается бурный подъем цен. Казалось бы, сейчас-то и грянет <звездный час> нашего бедного изделия. Не тут-то было. Нефтяные компании (в том числе и первоначальный заказчик) начинают получать бешеные доходы и принимают решение закупить совсем другие изделия. Вопрос экономии средств уже не стоит, можно позволить себе приобрести очень дорогую, но качественную и надежную продукцию мировых лидеров в этой области. Что же все-таки делать фирме ?

Попробовать создать из сложного и дорогого, по отечественным меркам, изделия несколько менее сложных и более дешевых (продавать свой товар по частям)? Вложить еще ресурсы (погибать, так с музыкой!), доработать изделие до экспортируемого уровня и серьезно заняться западными рынками? Переориентироваться на другие отраслевые рынки в России и странах СНГ? Уволить людей и закрыть предприятие? Вариантов было множество, и каждый имел свою цену.

Мало того, что владелец уже понес огромные моральные и финансовые убытки. Ясно было, что придется нести их и дальше - на исследование новых рынков, переработку изделия или увольнение людей. Более того, если ничего не делать, платить все равно приходится - зарплату, арендную плату и т. д. Можно было довольно точно оценить, во что обходится один день не принятых решений и несбывшихся надежд.

Конечно, задним числом легко рассуждать. <Зачем же вы сделали крупную ставку на одного заказчика? Такое ведь очень рискованно>, - говорили владельцу фирмы . <Но крупные ставки - это и крупные выигрыши, - резонно отвечал тот. - Играя по пятачку, миллион не выиграешь>. Кроме того, столь модное сегодня слово <диверсификация> (или, попросту, нежелание класть все яйца в одну корзину, дабы уменьшить риски) имеет и обратную сторону - она легко может превратиться в распыление ресурсов.

В чем же состояла ошибка, на наш взгляд? В том, что весьма дорогостоящий проект был начат без глубокого просчета альтернативных вариантов. То, что цены на нефть изменчивы, известно давно. И следовало оценить - при каком падении (или, напротив, повышении) цен на нефть данное изделие еще будет пользоваться спросом. Проработать запасные варианты и решить - стоят ли возможные прибыли предполагаемых затрат.
Всегда хочется побыстрее заняться конкретным делом, сэкономить на фазе проектирования, писания и переписывания всяких бумаг, планов и бизнес-планов. Но это псевдоэкономия времени и денег. Лучше уж переводить писчую бумагу, чем другие, значительно более дорогие ресурсы.
Что касается данного проекта, он бесславно закрылся.

Кто ответит за прогноз?

Производственники попросили новое оборудование. Высшее руководство завода согласилось выделить средства, но попросило подготовить рыночный прогноз - когда же оборудование окупится? Производственники, не задумываясь, нарисовали бодрую картину захвата рынка, коммерсанты ее без вопросов завизировали.
Пришло заказанное оборудование, его быстро наладили, а вот прогноз по объему продаж сбываться упорно не хотел. Да и как ему сбыться, если горе-прогнозисты рассчитывали на быстрый захват половины регионального рынка по своему продукту? А рынок этот был занят преимущественно мелкими частными производителями и торговцами. Их мало заботили этические нормы бизнеса - могли и продукт подменить на разбавленный, и цены понизить. Большой и неповоротливый новый конкурент был им не очень опасен, свою сложившуюся клиентуру они легко удержали.

Планировался вывоз продукта за пределы региона, но, учитывая сравнительную дешевизну продукта, пришлось бы возить <воздух> (себе в убыток - из-за роста цен на железнодорожные перевозки). К сожалению, управление <по отклонениям> не было реализовано на предприятии - лишь через несколько месяцев высшее руководство вспомнило о новом оборудовании и обнаружило, что объемы продаж остались прежними.

Что делать? Наказать производственников? Но те ссылаются на коммерсантов, они - специалисты, дали заключение, что значительный рост объемов продаж возможен. Наказать коммерсантов? Но они справедливо замечают, что с ними не обсуждалось качество продукта, производственники не обеспечили требуемого рынком качества, поэтому продукт и не берут. Признать свою вину большие начальники не могут, в итоге зацикленность на начальной задаче (вернуть потраченные на оборудование средства) в изменившейся ситуации повлекла лишь новые бессмысленные затраты. Альтернативные варианты даже не пробовали рассматривать.

Промышленники не очень любят слово <гипотезы>, между тем в рыночной экономике без них никак не обойтись. Очень важный цикл:
Не надо забывать - на основании каких предположений был подготовлен прогноз и сверстан план? Какие из этих предположений оправдались, какие нет? Почему? Должна быть накоплена база типовых ошибок по предпосылкам (гипотезам) как одна из важнейших составных частей будущей базы знаний.

Вымойте стекла. И позвоните нам. Прямо сейчас

Известный консультант, специалист по антикризисному управлению, рассказывал, как его пригласили на одно из крупнейших добывающих и перерабатывающих предприятий на Урале. Ситуация там была парадоксальной - с одной стороны, шла не снижающаяся добыча ископаемых, с другой стороны, росли долги, рабочие месяцами не получали зарплату. Вроде бы, с точки зрения здравого смысла, если предприятие работает на полную мощь, такого быть не может. Кто виноват? Ясное дело - налоговая система и Москва.

И вот поехал консультант на Урал, начал копаться в балансах и обнаружил, что по разным производствам от 60 до 75% всех расходов идет на энергоносители. Энергетики, конечно, монополисты, и с тарифами у них не все ладно, но это уж слишком. И отправился консультант, в сопровождении заводского начальства, по цехам. Первый же цех оказался построенным в 60-х годах огромным зданием со стеклянными стенами. Освещался он немыслимыми огромными светильниками, при этом света все равно было мало. Прошелся столичный консультант по цеху и понял: 1000-ваттные лампочки этих светильников никогда в жизни не мыли, а стены и окна здания закопчены настолько, что не пропускают естественный свет. Ко всему прочему, половина стекол разбита, поэтому цех пытается отапливать не себя, а 40-градусную уральскую зиму. В этом же цехе стоял компьютер, управлявший каким-то жутким старым прессом, который все время ломался. Оператор в грязном комбинезоне, обслуживающий сразу и пресс, и компьютер, завершал картину.

Первый рецепт, выданный консультантом, был прост: вставьте фанерки, вымойте стекла, вкрутите другие лампочки. Начальники закивали: <ясное дело>. Через пару месяцев, когда консультант уже успел подзабыть о своих новых знакомых, у него в Москве раздался звонок: <Слушай, что ты там говорил про стекла и лампочки, мы что-то забыли?>

А вот совсем другой пример - как умеют работать небольшие коммерческие структуры. Руководитель одной из таких структур, фирмы <С>, поставляющей, налаживающей и поддерживающей сложное оборудование для машиностроительных заводов, посетил крупного клиента и, обходя цеха, обнаружил, что у одного из рабочих возникли проблемы с оборудованием <С>. Он поинтересовался, что рабочий собирается делать.

<Доложу мастеру, - сказал тот. - А потом? Тот доложит начальству, оно позвонит к вам на фирму, приедут ваши спецы и разберутся>. - <А почему нельзя сразу позвонить нашим специалистам, зачем терять столько времени?> Рабочий задумался: <Как же я позвоню вашим специалистам в другой город? У нас на участке и обычного-то телефона нет, домой не позвонишь, когда очень нужно>.

Пришла очередь задуматься директору фирмы <С>. Он прекрасно знал, что его наладчики и ремонтники и так с ног сбиваются, колеся по стране, при этом большинство вызовов оказываются <ложными> - неисправность к приезду специалистов бывает уже устранена, в иных случаях это требует всего нескольких минут (из-за которых теряются дни). Решение пришло немедленно - включить в комплект поставки сложного оборудования сотовый телефон, разработать и утвердить регламент его использования, обучить рабочих, чтобы при любой неисправности они могли пользоваться <горячей линией>, и тогда при возникновении на экране ошибки рабочий будет не мастера ждать, а позвонит в техническую поддержку, и ему немедленно ответят: <Вы забыли закрыть дверцу такого-то шкафа. Выключите станок, закройте дверцу, включите станок снова, и все заработает>.

О новых ушах для новой музыки

Нужно отдавать себе отчет в том, что сегодняшняя ложь завтра создаст большие трудности.Преувеличивать можно и нужно (чтобы привлечь клиентов, озадачить конкурентов) - но в меру. С мощным оружием надо уметь обращаться - это утверждение, вроде бы, никто и не опровергает. На практике, однако, многим кажется, что мощное <оружие> - будь то рекламная акция, интервью в прессе или презентация для потребителей - сработает само по себе. Не обязательно обучаться самому или приглашать профессионалов - консультантов, все получится само собой, надо только быть поактивнее и не слишком обращать внимание на такие <мелочи>, как соответствие слов и дела.

Между тем нужно отдавать себе отчет в том, что сегодняшняя ложь завтра создаст большие трудности. Преувеличивать можно и нужно (чтобы привлечь клиентов, озадачить конкурентов) - но в меру. Точно зная, что событие обязательно состоится, а названные цифры вот-вот будут достигнуты. Когда руководитель фирмы, давая интервью журналисту, говорит, что в его фирме работает уже более 400 человек (реально их не более 200), он не просто <надувает щеки>, он еще (косвенно!) дает полезную информацию кредиторам и инвесторам. Чем больше сотрудников, тем меньше выработка на одного работающего, значит, тем хуже фирма управляется и тем слабее ее лидер. Парадокс: желая повысить свой вес в обществе, недальновидный руководитель, оказывается, резко его снижает.

Другой пример - из газетного интервью: <Мы создали сильную сбытовую сеть, у нас уже более 100 дилеров, работающих практически во всех регионах страны>. Но из текста беседы следует, что более половины оборота фирмы связано с одной областью. Что же представляют из себя дилеры, кто и как с ними работает? Похоже, говоря о сильной сбытовой сети, фирма занимается самообманом, зачисляя в дилеры всех, с кем хотя бы единожды вступала в какие-либо договорные отношения. Но если она привыкла обманывать сама себя, где гарантия, что не будет обманывать клиентов? Опять парадокс: стремясь продемонстрировать <крутость>, фирма показывает лишь несостоятельность.

Таким образом, интервью, которые могли стать мощным инструментом информирования общественности, привлечения клиентов и партнеров, стали инструментом саморазоблачения фирмы и ее руководителя. Умные люди всегда читают <между строк> и анализируют прочитанное, а прочие - чем могут помочь становлению и развитию вашего бизнеса?

Если вы, предположим, производите самолеты и, рекламируя их, сообщаете о том, что каждый пассажир и член экипажа будут обеспечены индивидуальными парашютами, из этого вовсе не следуют гарантии полной безопасности (хотя именно это вы хотели подчеркнуть!), а лишь то, что вы не очень уверены в надежности своего изделия. Важно не то, что вы сказали или хотели сказать, а то, что люди услышали. Как узнать, что они услышали? Очень просто. Вежливо переспросить: <Вы читали? А как вы считаете?..>

Общаться с людьми, <закрыв глаза> и с упоением слушая только собственный голос, опасно. Консультант любит вспоминать одну презентацию, которую руководитель фирмы <А> начал со слов: <Уважаемые дамы и господа! Дорогие коллеги!> Так уж получилось, что в зале в тот момент не было ни одной женщины, а присутствующим двум десяткам мужчин эта нечаянная оговорка мгновенно показала, что выступающий не видит аудиторию, а просто произносит вызубренный текст. Кстати, оговорку эту вполне можно было использовать себе во благо, ее можно было даже специально применить, чтобы потом исправиться, пошутить (<ах, извините, дам в зале еще нет, видимо, они, как обычно, чуть задерживаются>) и снять напряжение официоза.

Сразу приходят на ум известные стихи Александра Галича, когда записной оратор-рабочий получил в суете не тот текст для выступления и понес с трибуны: <Израильская, говорю, военщина известна, говорю, всему свету, как мать, говорю, и как женщина, требую их к ответу>. Никто не засмеялся ни в зале, ни в президиуме - такие уж были времена, никто никого не слушал и не слышал. Но трудно сегодня рассчитывать на рыночный успех с таким глубоко нерыночным подходом.

Публикуется по изданию:
Альтшулер И. Г., Городнов А. Г.
Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы. - Н. Новгород,
ДЕКОМ, 2002. - 304 с.





Также на сайте:
С чего начинается эффективное управление предприятием?
Управление качеством - это перспективно

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?