Вы не сможете до конца понять другого человека, пока не посмотрите на вещи с его точки зрения, пока не влезете в его шкуру и не побудете в ней какое-то время. (Аттикус Финч)

Стратегическое управление каждый день

Мария Каменнова, Олег Вишняков, Александр Громов

Актуальность вопроса
        Каждое предприятие рано или поздно сталкивается с необходимостью четко сформулировать свои стратегические цели, миссию, видение, концепцию развития. Без этого невозможно управление в крупных структурах. Причем формулирование - это только начало стратегического целеполагания. Необходимо донести ценностно-целевые установки до сотрудников. Иначе неизбежны вопросы: а зачем всё это? что мы делаем? к чему стремиться? Если они долго остаются без ответа, то начинается разложение компании. Потеря цели - серьезный фактор снижения привлекательности работы для персонала. Но просто транслировать целевые установки персоналу явно недостаточно: сотрудники должны эти установки "купить" (по К. Маркидесу*). Здесь мы не будем рассматривать подробно все аспекты проблемы, примем за аксиому: формулировка (вербализация) ценностей и целей на определенном этапе жизненного цикла (ЖЦ) предприятия - необходима.
        Однако, сформулировав цель, топ-менеджеры понимают - это к серьезному прорыву не привело и все затраченные усилия как бы пропали даром. И даже высказывается крайнее мнение - ничего не изменилось, мы работаем, как и работали. Тогда встает вопрос: что делать с этими формулировками? как внедрить стратегию? как заставить все это работать? Причем наш опыт сотрудничества с различными предприятиями свидетельствует о типичности подобного положения. Можно отдать весь процесс на откуп топ-менеджменту, который будет руководить реализацией мероприятий, направленных на достижение стратегических целей. Но как вовлечь в него весь персонал? Как оценить конкретное мероприятие, - помогает ли оно движению компании к светлому завтра или тормозит его?
        Сегодня становится общим местом базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес-процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес-среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом и являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.
        Большинство классических подходов к стратегическому управлению не уделяют достаточного внимания связи между формулировкой целей компании и мерами по их реализации, а также механизмам контроля достижения этих целей.
        Ситуация усугубляется также тем, что многие руководители компаний до сих пор используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, так как они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. Только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т. д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.
        Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления явилась сбалансированная система показателей (ССП, в английском варианте - Balanced Scorecard, BSC). Надо сказать, что концептуальная схема этой системы витала в воздухе. Ряд предприятий, целенаправленно реализуя стратегические установки, вынужденно изобретали элементы и варианты этой системы. Однако как технология менеджмента ССП появилась совсем недавно.
        Открытие концепции Balanced Scorecard относится к 1990 г., когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления. Это исследование получило название "Measuring Performance in the Organization of the Future" ("Измерение эффективности организации будущего") и проходило в течение одного года**.
        В текущем году мы наблюдаем взрыв интереса к концепции ССП в России. Все возрастающее число компаний осознают ценность такого подхода к реализации стратегического управления и начинают оптимизацию своей деятельности именно с внедрения ССП.

Основные положения концепции сбалансированной системы показателей
        Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания рассматривается и оценивается - в четырех перспективах: перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели), в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.), в перспективе, связанной с внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и эффективны), и в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала. С помощью подбора ключевых показателей результативности (КПР, Key Performance Indicator - KPI), которые являются по сути измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. Такая система управления, ориентированная на цели компании, включ ает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также описание и контроль мероприятий с использованием сбалансированных КПР. Вот почему ССП-подход - это больше, чем референтная система управления результативностью. Он связывает стратегии компании и их реализацию для достижения эффекта постоянного развития Процесс стратегического управления и ССП
        Процесс стратегического управления в контексте ССП-подхода состоит из двух фаз.
        В первой должна быть разработана стратегия компании на основе информации, собранной при стратегическом анализе. Целью анализа является определение и оценка тенденций, возможностей и рисков в развитии компании, а также накопление корпоративных знаний. Фазу завершает определение индивидуальной стратегии. В принципе в этой фазе руководители компании могут использовать имеющуюся систему стратегического планирования. ССП-подход (ССП - система сбалансированных показателей) не предъявляет никаких специфических требований к этой фазе - ни к методам, используемым организацией, ни к содержательной стороне результата. Единственное условие состоит в том, что этот результат должен быть получен. В общем случае способ его достижения тесно связан с организационной культурой компании и является индивидуальным. Навязываемые извне методы стратегического строительства обычно приживаются плохо*.
        Во второй фазе компания уже реализует свою стратегию. Методология ССП как раз и обеспечивает такую возможность. В дальнейшем стратегию можно разбить на подстратегии (например, направленные на определенные области бизнеса). Эти подстратегии являются источником стратегических целей, которые детализируются в ходе корпоративного планирования по принципу "что это значит" до уровня различных отделов и подразделений. Для каждой выработанной цели нижнего уровня вырабатываются КПР (ключевые показатели результативности). Кроме того, определяется система весов для КПР нижнего уровня, позволяющая методом средневзвешенного рассчитать КПР целей более высокого уровня. Таким образом, движением снизу вверх создается дерево КПР. Процесс анализа достижения целей основывается на заданных плановых значениях показателей. Затем могут быть определены меры по реагированию на отклонения вплоть до пересмотра всей стратегии.
        В большинстве случаев в результате построения ландшафта целей формулируются финансовые цели компании (финансовая точка зрения). Цели эти могут быть разными, например, достижение определенных показателей рентабельности капитала или рентабельности инвестиций, курс акций, валовая прибыль от продаж или денежный поток. Финансовые цели должны быть реализованы через определенное поведение на рынке, связанное с политикой в области взаимоотношений с клиентом (так называемая точка зрения клиента). Для этого после определения финансовых целей выбирается соответствующий рынок и сегмент. Затем вырабатываются стратегические цели, с точки зрения клиента, которые выражаются с помощью специальных показателей. Например, в качестве показателей может выступать доля рынка или процент роста определенных его сегментов.
        Для реализации конкретных рыночных стратегий компании необходимы соответствующие ресурсы, которые можно разделить на две категории:
  • критические бизнес-процессы (процессная точка зрения), являющиеся ориентиром при определении целей, соответствующих мероприятий и КПР. При рассмотрении процессов внимание фокусируется обычно на их стоимости и затратах времени;
  • стратегические цели по развитию персонала, информационным технологиям и инновациям (точка зрения обучения и развития), определяемые на основе стратегических целевых стандартов для финансовой, процессной точек зрения и точки зрения клиента.

        Все сформированные стратегические цели помещаются в соответствии с методологией ССП в матрицу (так называемая матрица 4х4), которая описывается в виде причинно-следственной цепочки.
        Необходимо отметить, что для первого шага очень важно, чтобы было достигнуто согласие на управленческом уровне в видении отдельных стратегий и стратегических целей.
        Таким образом, ССП содержит четыре стандартные точки зрения.
  1. Финансовая точка зрения - ожидания акционеров: "Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?".
  2. Точка зрения клиента - ожидания клиентов: "Как мы позиционируем себя на целевых рынках?".
  3. Процессная точка зрения - требования процесса: "Какие процессы стратегически важны?".
  4. Точка зрения обучения и развития - требования к развитию и инновациям: "Каким образом мы станем постоянно обучающейся организацией? Каким образом мы сможем стимулировать рост?".

        Стандартные точки зрения имеют явную логику, которая полезна при реализации стратегии и формулировании конкретных причинно-следственных отношений. Помимо этого можно найти и другие точки зрения, имеющие отношение к компании (например, точка зрения лидерства) или к стратегии и взаимосвязанные через цели и КПР с другими точками зрения.
        Причинно-следственная цепочка иллюстрирует отношения между подцелями стратегии в разрезе определенных точек зрения (рис. 1). Это означает, что она описывает способы достижения целей для различных точек зрения. Можно сказать, что точки зрения сами по себе формируют условия для построения причинно-следственной цепочки. Например, улучшение с точки зрения обучения и развития имеет прямое и позитивное влияние на цели и КПР с точки зрения внутренних процессов. В свою очередь, развитие точки зрения процессов положительно влияет на цели и КПР с точки зрения клиента, что в конечном счете ведет к улучшению финансовых показателей.
        ССП позволяет в несколько шагов связать долгосрочное стратегическое планирование и процесс бюджетирования:
  • Стратегические цели доводятся до сотрудников. Определяются КПР, соответствующие целям различных точек зрения ССП, выявляются их причинно-следственные взаимоотношения и индикаторы симптомов (КПР клиентской и финансовой точек зрения).
  • Стратегические мероприятия начинаются с достижения тех КПР, чьи текущие значения в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура твердо увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде.
  • Ключевые корпоративные инициативы (мероприятия) компании должны формироваться так, чтобы их синергетический эффект позволял достигнуть стратегических целей.
  • Плановые значения КПР связывают бюджетные документы, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных мероприятий (инициатив, проектов) компании.

        Таким образом, ССП позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и в конечном итоге выстроить все ресурсы для реализации стратегии компании.
        Обратная связь в ССП представляет собой процесс, замыкающий контур непрерывного совершенствования системы показателей. ССП способствует процессу стратегического обучения в компании и облегчает достижение стратегических целей. Стратегическое обучение направлено не только на каждого отдельного работника, но и на всю компанию, если ее рассматривать как обучающуюся организацию. Важно, что после внедрения ССП работники будут знать стратегию и выстраивать свои действия в соответствии с ней. При этом формулировки стратегических целей и в особенности КПР подвергаются критическому взгляду снизу вверх. Обратная связь представляет собой процесс, препятствующий расхождению в системе показателей. Она не только обеспечивает предложение мероприятий, но и помогает идентифицировать любую возможную противоречивость в достижении цели.

Преимущества и выгоды ССП
        Преимущество ССП состоит в том, что компания, внедрившая стратегически ориентированную систему управления компанией, начиная с самых низких уровней, получает в результате "систему координат", помогающую определять поведение в соответствии со стратегией на любых уровнях. Все ресурсы и работники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании. Таков механизм последовательного доведения до персонала и контроля достижения стратегических целей с помощью ССП.
Рис. 2. ССП-диаграмма окружения КПР

        По отношению к системам, традиционно рекомендуемым для управления компанией, ССП имеет следующие преимущества:
  • ориентация не только на прошлое;
  • возможность учитывать также и качественную информацию;
  • снижение сложности в стратегическом управлении и в достижении согласованности в деятельности различных подразделений и сотрудников;
  • ориентация на стратегические цели как на отправные точки для ССП;
  • ориентация на контроль узких мест, а не на доступную информацию;
  • ускорение необходимых изменений.

        ССП лишена следующих ограничений, типичных для традиционных систем стратегического управления компанией:
  • ограничения материализации: в классическом подходе к управлению вопрос планирования конкретных действий остается открытым;
  • ограничения видения: стратегия очень часто непонятна работникам, которые ответственны за ее реализацию;
  • ограничения связывания: стратегии не связаны с конкретными отделами и индивидуальными целями;
  • ограничения применения: составление отчетов направлено на оперативные монетарные цели вместо стратегических;
  • ограничения функционирования: процесс бюджетирования идет отдельно от процесса стратегического планирования.


Использование инструментария ARIS BSC для внедрения Balanced Scorecard
        Инструментарий немецкой фирмы IDS Sheer AG дает компаниям широкие возможности для поддержки ССП, обеспечивая наглядную связь дерева KPI с информационными системами (рис. 1 и 2), он позволяет не только увидеть актуальные и плановые значения показателей, но и постоянно контролировать движение компании по системе координат стратегической карты целей.
        Точки зрения должны быть определены в начале проекта ССП и могут быть смоделированы в виде причинно-следственной диаграммы ССП (BSC cause-and-effect diagram).
        Основу структуры ССП формируют следующие модели:
  • организационная диаграмма (оrganizational chart). ССП-система может быть создана в соответствии с организационной структурой компании. В результате через ориентацию на организационную диаграмму она может опускаться с самого высокого уровня до уровней определенных отделов и работников;
  • структурная модель (structuring model) может быть использована в качестве начальной для ССП-структуры, если компания хочет, чтобы эта структура базировалась не на организационной диаграмме, а на стратегических сферах бизнеса;
  • диаграмма цепочки добавленного качества (value added chain diagram) или дерево функций (function tree). Систему ССП можно структурировать в ARIS Toolset c ориентацией на добавление стоимости. Модель причинно-следственной диаграммы ССП привязывается к объектам организационной диаграммы, функциям или структурным элементам, определяющим корпоративную структуру ССП-системы компании.

        После описания стратегических целей и критических факторов в причинно-следственной диаграмме ССП к каждому объекту привязывается модель в виде диаграммы окружения КПР. В этой модели целям и критическим факторам присваиваются ключевые показатели результативности (см. рис. 2). Они будут служить контрольными точками для соответствующей цели или критического фактора. Все ключевые показатели результативности соответственно определены и связаны друг с другом. В том случае, если несколько таких показателей определяют один объект, можно рассчитать вес для соответствующего ключевого индикатора результативности в достижении цели или критического фактора. В диаграмме окружения КПР наряду с ключевыми показателями результативности к целям и критическим факторам могут быть привязаны и такие объекты, как тип сущности, файл, документ, база данных, жесткий диск и т. д., служащие для определения исходной информации.

Статья размещена на сайте http://www.russianenterprisesolutions.com/





Также на сайте:
Диагностическая самооценка для результативного улучшения
Бережливость не роскошь, а средство выживания

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?