Сегодня мир движется в таком темпе, что контроль означает торможение. Контроль - это гири на ваших ногах. (Джек Уэлч)

Повышая качество обслуживания в Америке: уроки усвоены

Л. Л. Берри, А. Парасураман, В. А. Зейтамль

Качественное обслуживание - это мудрая и прибыльная стратегия, поскольку позволяет не только привлекать все больше новых клиентов, но и эффективнее работать с существующими, предотвращать их уход и меньше зависеть от ценовой конкуренции. Кроме того, высокий уровень сервиса позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с исправлением допущенных ранее ошибок. Качественное обслуживание способствует формированию определенной корпоративной культуры, стимулирующей сотрудников компании работать на высшем уровне, способствующей выявлению и вознаграждению подобной инициативы.
Обслуживание стало одним из ключевых компонентов успеха современных компаний. Качественный сервис помогает увеличить доходы и снизить неценовые ограничения покупки, такие как неудобное для покупателя месторасположение офиса, недружелюбие персонала, непривлекательность офисного здания.
Исследование качества услуг проводилось исследователями Парасураманом, Зейтамль и Берри (далее будем использовать принятое сокращение PZB) на протяжении многих лет, начиная с 1984 г. Основные вехи исследования концентрировались на поиске ответов на следующие вопросы:
° В чем состоит качество услуги?
° Как можно измерить качество услуги?
° Какова природа ожиданий потребителей относительно услуг?
° Каковы основные причины провалов в оказании услуг?
° Какие шаги стоит предпринять организациям для повышения уровня сервиса?
В данной статье будет рассмотрен последний пункт: основные уроки, которые стоит усвоить тем, кто стремится работать лучше.

Урок 1: Учитесь слушать

Чикагский отель <Мариотт> был открыт за 15 лет до того, как его руководство обнаружило, что 2/3 всех постояльцев, обращающихся в хозяйственный отдел, хотели получить: утюг и гладильную доску. Менеджер отеля решил выделить 000 на оборудование каждой комнаты столь необходимыми предметами. Следующим шагом был поиск средств. С этой целью был проанализирован годовой бюджет запланированных расходов на переоборудование, и выяснилось, что 000 были заложены на замену черно-белых телевизоров в ванных комнатах на цветные. К счастью, так как никаких признаков того, что постояльцы когда-либо нуждались в цветных телевизорах в ванных комнатах, решение было принято в пользу утюгов.
Несмотря на удачно разрешение проблемы в нашем примере, многие подобные ситуации заканчиваются более печально. Это одна из наиболее распространенных ошибок - расходование денег <вслепую>, якобы на повышение качества обслуживания, что не только не приносит результатов (соизмеримых с затратами), но и подрывает веру в возможность улучшений, что выражается, разумеется, в отсутствии дальнейших инвестиций.
Аксиома: качество определяет потребитель. Покорность воле руководства - не качество, качество - это соответствие желаниям клиента. Грамотное расходование средств подразумевает постоянное отслеживание мнений и ожиданий как регулярных покупателей, так и тех, кто пока еще не входит в эту группу. К нашим покупателям мы обращаемся с целью увидеть свои сильные и слабые стороны с точки зрения тех, кто <вкусил> нашей услуги. К не-покупателям - с целью оценить уровень конкурентов, провести сравнение и предпринять необходимые действия.
Компании необходимо непрерывно оценивать свое положение для получения своевременной релевантной информации, которую менеджмент сможет использовать при принятии решений. Очевидно, что для непрерывного мониторинга разового исследования отнюдь не достаточно: необходимо создание полнокровной системы сбора, обработки и хранения полученной информации.
Таблица 1. иллюстрирует концепцию непрерывного изучения потребительского мнения, используя различные комбинации описанных инструментов. Отметим, что это лишь иллюстрация, она не может вместить всего разнообразия методов и не дает рекомендаций по конкретному применению.

Таблица 1 Построение Информационной системы Качества обслуживания

Тип наблюдения

Частота

Цели

Рассмотрение жалоб клиентов

Постоянно

Выделение недовольных клиентов с целью реабилитации; выделение наиболее часто встречающихся ошибок обслуживания

Послепродажные исследования

Постоянно

Установление обратной связи с покупателями по <горячим следам>; возможность немедленно исправить положение

Проведение фокус-групп

Ежемесячно

Позволяет вырабатывать свежие идеи по улучшению обслуживания и быстро получать отклик на новые услуги

<А казачок то засланный!>

Ежеквартально

Оценка работы отдельных сотрудников, использование полученной информации в проведении тренингов, повышении квалификации или вознаграждении сотрудника. Оценка сильных и слабых сторон текущего процесса взаимодействия <продавец-покупатель>

Оценка персонала

Ежеквартально

Измерение внутреннего качества услуг; выявление препятствий повышению качества; оценка качеств и мотивации сотрудников.

Оценка общерыночного уровня качества

3 раза в год

Оценка положения компании относительно конкурентов, выявление приоритетных направлений работы с качеством; отслеживание временных изменений уровня качества

Урок 2: Надежность

Результаты исследований PZB позволили выявить 5 агрегированных критериев, основываясь на которых, клиенты судят о качестве получаемых услуг. Выделенные параметры являются достаточно общими и призваны очертить базовую схему формирования ожиданий потребителя.


32% Надежность: способность выполнять обещанный набор услуг, возможность положиться на компанию.
22% Отзывчивость: готовность сотрудничать с покупателем, быстрота решения возникающих проблем.
19% Взаимопонимание: знания и умения сотрудников, направленные на установление взаимного доверия и понимания с покупателем.
16% Индивидуальный подход: подход к каждому покупателю на основе его личных потребностей.
11% Осязаемость: физическое окружение процесса оказания услуги, выражающееся в техническом оснащении фирмы, персонале и информационных материалах.


Из пяти выделенных критериев <Надежность> - самый важный. В каждом из 13 проведенных обследований потребители ставили его во главу угла в оценке качества полученных услуг. При опросе, проведенном среди более чем 1900 клиентов 5 известных крупных компаний США, было подсчитано, что доля этого параметра в оценке качества обслуживания составляет в среднем 32%. Таким образом, надежность - ключевой фактор качества обслуживания. Если на фирму нельзя положиться, то мало что сможет привлечь клиента. Если фирма постоянно допускает ошибки в работе, не выполняет данных обещаний, то потребитель скоро разуверится в ее способности работать четко и стабильно. Доброжелательность контактного персонала и искренние извинения не в состоянии изменить ход дел. Несмотря на то, что, получив извинения, большинство клиентов сочувственно отнесутся к фирме, попавшей в затруднительную ситуацию, это все же не вытеснит неприятный осадок разочарования. Если потребитель столкнется с серией отказов, то он откажется от услуг фирмы, как бы приятно ему ни было с ней общаться, и сколь бы искренними ни были извинения.
Как показано на Рис.1, компании наиболее уязвимы именно по пункту <Надежность>. Отказ в обслуживании наиболее сильно повлияет на мнение потребителя. В то же время нетрудно заметить, что многие делают основной упор на наименее важном - на внешних атрибутах (<Осязаемость>), предполагая, что это позволит скрыть огрехи в оказании непосредственно услуги.
Часть менеджеров предполагает, что свести ошибки к нулю невозможно. Такая позиция ведет к отсутствию мотивации выдвигать смелые и творческие идеи по улучшению качества в наиболее важных для потребителя областях. Позволим себе заметить, что компания, совершающая еженедельно 100 000 сделок и <надежная> на 98%, позволяет себе терять 2 000 клиентов в неделю.
С целью элиминировать ошибки невероятно успешный ресторан Hard Rock Cafe скрупулезно следует принципу <двойной проверки>. Этот принцип звучит как: Прежде всего, будь внимателен и не допускай ошибок. Если допустил - исправь прежде, чем об этом узнает клиент. На практике <двойная проверка> реализуется через двух дополнительных работников-контролеров на кухне, один из которых следит за процессом приготовления блюд (на случай, если что-то пригорает или на стол хотят подать увядший салат); а второй - за соответствием содержимого тарелки и выставленного счета.
Preston Trucking Company, вошедшая в десятку лучших американских фирм конца 80-х, пошла по другому пути: каждый сотрудник этой компании подписывает <декларацию совершенства>, которая звучит как: <Если я взял на себя обязательства перед клиентом или любым другим лицом, я обещаю выполнить их в срок. Я делаю то, что обещаю, если обещаю, что сделаю это. Я понимаю, что одна жалоба или ошибка - это ЖАЛОБА или ОШИБКА. Я обязуюсь выполнять свои обязанности <на чистовик>, постоянно совершенствуя свои навыки и умения>.

Урок 3: Основы основ

Этот урок тесно связан с предыдущим. Опрос клиентов сервисных фирм Америки показал, что они ожидают фактов, а не фантазий; исполнения, а не пустых обещаний. В процессе исследований не удалось выявить никаких признаков того, что клиенты когда-либо руководствовались из ряда вон выходящими ожиданиями. Это подтверждают комментарии участников фокус-групп:
Клиенты авторемонтной мастерской: компетентность (Установи причину с первого раза), объяснение (Объясни, почему необходим данный ремонт, приведи четкие аргументы), уважение (Не обращайся со мной, как с бессловесной тварью).
Постояльцы отелей: обеспечьте чистую комнату (не стоит класть длинноворсовый ковер, который невозможно отчистить, с микробами там можно буквально за руку здороваться); обеспечьте безопасную комнату (Надежный замок и чистый глазок); обращайтесь со мной, как с гостем (Порой тебя осматривают настолько придирчиво, словно решают, давать тебе комнату или нет); держите слово (Они сказали, что комната будет готова, но в результате я оказался без комнаты).
Страхование автомобилей: держите меня в курсе (Об изменениях в Законе о страховании я должен был узнать не из газеты); будь на моей стороне (Не хочу, чтобы со мной обращались как с преступником, в случае наступления страхового случая); честная игра (Не отворачивайтесь от меня, как только что-нибудь происходит не так); оградите меня от катастрофы (мое состояние должно быть застраховано на случай форс-мажорных обстоятельств); обеспечьте своевременность предоставления услуг (Я хочу быстрого рассмотрения жалоб).
Нетрудно заметить, что ни одно из положений не дает оснований предполагать завышенных, необоснованно высоких требований, которые некоторые из руководителей приписывают современным потребителям.
De Mar, компания, занимающаяся обогревательными, кондиционирующими и охлаждающими установками, увеличила годовой оборот с 0 000 до ,3 млн. всего за 6 лет, придя к пониманию того, что отвечать нужно, прежде всего, наиболее очевидным ожиданиям потребителей. Потребители желали четкого и своевременного обслуживания, и De Mar ответила службой сервиса, работающей в режиме <24-7>: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. De Mar предоставляет возможность разрешения проблем в тот же день, если клиенту это необходимо. Потребители желали честной сметы расходов, и De Mar ответила на это, выставляя чек до проведения работ.
Обладатель Baldrige Award 1992 г., The Ritz Carlton Hotel Company, выразила усилия сервисной стратегии в маленькой пластиковой карточке, выдаваемой каждому сотруднику. Будучи задуманной как часть униформы, она несет кредо обслуживания в компании, ее девиз: , а также двадцать основных предписаний, таких, как: <Каждый сотрудник, получивший жалобу от клиента, становится ее <хозяином>.
De Mar и Ritz Carlton воплотили в жизнь урок <Основы основ>. Обе компании определили те виды услуг, которые клиенты считали необходимыми и наиболее важными, и приложили максимум усилий, чтобы предоставить их на высшем уровне.

Урок 4: Проектирование

Качественная реализация принципа <Основы основ> зависит, в какой-то мере, и от того, насколько слаженно работают все элементы цепочки процесса оказания услуг. Это такие элементы, как персонал, выполняющий отдельные операции, оборудование, на котором работает персонал, а также <физическое окружение> процесса обслуживания. Сбой на любом из участков этой цепочки почти всегда вызывает снижение качества. Очень часто ответственность за невысокое качество обслуживания падает на контактный персонал, хотя истинная причина кроется в неправильной организации процесса <производства>.
Картина складывается из мелочей: представьте себе примерочную в магазине только с одним крючком для одежды, или даже совсем без крючков; несмотря на то, что по здравому смыслу их должно быть не меньше двух: для нашей одежды и для примеряемой, описанная ситуация не столь редка. К немаловажным мелочам стоит отнести и освещение гостиничных номеров, настолько плохое, что в отсутствие дневного света невозможно читать (шить, писать и т.д.); или, например, банковские выписки, совершенно непонятные рядовому пользователю.
Один из возможных путей решения проблемы - составление <карты обслуживания>. Карта обслуживания - визуальное представление всей цепочки процесса, отражающее последовательность выполнения всех операций. Таким образом, на <Карте> можно увидеть все подпроцессы, составляющие рассматриваемую услугу, что дает возможность ответить на такие вопросы, как <Что составляет рассматриваемую услугу>, <Как работает система>.
Главное в Карте - не красота архитектуры построения схемы: архитектор работает в пространстве. Услуга - это действие, а потому дизайнер работает во времени: все элементы отображаются согласно логике выполнения. При моделировании выявляется множество деталей, а процесс перевода неосязаемых процессов в наглядные изображения позволяет лучше разобраться в природе услуги, а значит, услуга становится более податливой для контроля и изменений.
Два базовых элемента Карты - <линии видимости> и <критические точки>. Линии видимости отделяют видимые для покупателя процессы от скрытых. Пересечение ATL (above-the-line) и BTL (below-the-line) процессов позволяет понять влияние, которые последние оказывают на первых. Критические точки отражают наиболее нестабильные процессы, те, которые могут потребовать введения запасных вариантов, дополнительной подготовки персонала или еще одного уровня контроля.
Для создания Карты необходимо привлекать участников всех подпроцессов цепочки. Это требует времени, усилий, упорства, но это необходимо. Цель - построить как можно более детализированную картину процесса (что происходит сначала, что потом и т.д.), а затем задать вопрос: <Можно ли это сделать по-другому>. Такой подход позволит изменить процесс, сделав его проще, надежнее, эффективнее, в общем, таким, каким нам хотелось бы его видеть. В этот момент важно не забыть о покупателе: именно он определяет конечные цели изменения и именно он определяет, насколько нам это удалось.
Качество предоставляемых услуг зависит отчасти от качества разработанного процесса предоставления этих услуг. В этом уроке подчеркивалась важность системного, целостного подхода к рассмотрению системы <производства> услуг, важность влияния мелочей и важность мнения потребителя.

Урок 5: Реабилитация

Когда что-то происходит не так, и с оказанием услуги возникают проблемы, доверие клиента может пошатнуться. В этот момент важно не ошибиться: верный шаг поможет поправить положение дел, а неверный:
Чаще всего шаги оказываются неверными: компании не убеждают клиентов в возможности разрешения проблемы и не испытывают энтузиазма, если клиент настаивает на этом сам; они не занимаются специальной подготовкой персонала или занимаются недостаточно; они не предоставляют работникам автономии для решения проблем; наконец, они не стремятся создавать информационные системы, которые позволили бы накапливать опыт разрешения критических ситуаций.
Если у клиента появляется проблема, то возможны три варианта развития событий: клиент подает жалобу, и он удовлетворен ответом компании; клиент подает жалобу, и он не удовлетворен реакцией компании; клиент не подает жалобу и остается неудовлетворен.
Большинство клиентов не подает жалоб, чтобы избежать конфронтации. Однако многие остаются наедине с неразрешенной проблемой, так как не имеют возможности обратиться в компанию или не уверены, что на их просьбу будет хоть какой-нибудь отклик. То, что клиент, даже встретившись с серьезной проблемой, может не обратиться в компанию, было подтверждено исследованиями Дж. Энтона (J. Anton, 1988), которые показали, что в 31% случаев потребители не жаловались, смирясь с потерей 2 от некачественных товаров. Безвыходных ситуаций не бывает, компания может помочь своим клиентам высказаться, если:

1. Сделает процесс общения более доступным.
Менеджеры, заинтересованные в разрешении проблемы, должны попытаться сломать стереотип <глухоты компании>. Большинство фирм занимает пассивную (реактивную) позицию, ожидая, пока клиент сам обратится к ним. Примерами такой позиции служат <Книги жалоб и предложений> и бесплатные телефоны <доверия>. Хорошо, если это есть, однако подобная практика не подходит для <бесконфликтных> покупателей. Таким образом, лучше применять <проактивную> стратегию, т.е. стратегию, когда компания сама ищет возможность связаться с покупателем, чтобы узнать его мнение.
Так, к постояльцам, выезжающим из Harvey Hotel в Плано, штат Техас, обычно подходит представитель менеджмента и спрашивает, что можно было бы улучшить. Проактивная стратегия позволяет не только работать с жалобами недовольных клиентов, но и получать свежие и интересные идеи для развития бизнеса.
2. Будет отвечать быстро и в личном порядке

Очень часто компании затягивают с ответом на жалобу, а потом отделываются формальной запиской. Отвечая быстро, компания выражает уважение клиенту, показывая, что заботы ее клиентов - ее заботы. Отвечая же в личном порядке (по телефону или выездом на дом), компания получает возможность установить диалог с клиентом, а значит, выслушать его, задать вопросы, извиниться и предоставить адекватное возмещение. В банк North Carolina's Wachovia установлено <Правило заката>: сотрудник банка должен связаться с недовольным клиентом до заката солнца того дня, когда поступила жалоба.

3. Создаст базу данных разрешения проблем
Не стоит забывать, что к общению с разъяренными клиентами контактный персонал надо подготовить. В некоторых случаях может потребоваться обращение к информационной базе данных, чтобы уточнить некоторые сведения о клиенте, причине возникновения проблемы и возможных способах разрешения. Когда пользователи карт American Express звонят по бесплатному телефону компании, указанному на их ежемесячных счетах, они разговаривают со специально обученным сотрудником, обладающим правом разрешать до 85% возникающих проблем на свое усмотрение.

Урок <реабилитации> позволяет осветить перспективу установления доверительных отношений компании с клиентами. То, как компания обращается с жалобами своих потребителей, показывает ее истинные ценности.

Опубликовано в http://ateh.by.ru/





Также на сайте:
судьба КС УКП?
Снабженческая революция

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?