–Ґ–∞–Љ –≥–і–µ –љ–µ—В –Ї—А—Г–ґ–Ї–Њ–≤ –Ї–∞—З–µ—Б—В–≤–∞, –љ–µ –Љ–Њ–ґ–µ—В –±—Л—В—М –≤—Б–µ–Њ–±—Й–µ–≥–Њ —Г–њ—А–∞–≤–ї–µ–љ–Є—П –Ї–∞—З–µ—Б—В–≤–Њ–Љ. (–Ъ. –Ш—Б–Є–Ї–∞–≤–∞)

Ќаступивша€ эра нового менеджмента требует иного представлени€ о команде


ѕитер –. Ўолтес

<ћы учились усердно, но казалось, что вс€кий раз, как только мы начинали формироватьс€
в команду, нам приходилось перестраиватьс€. ѕозже в течение жизни € пон€л,
что мы стремимс€ к реорганизации вс€кий раз, когда попадаем в новую ситуацию, и это
замечательный метод, который может создать иллюзии прогресса,
порожда€ неразбериху, неэффективность и деморализацию>.

Ёто тонкое наблюдение римского сатирика ѕетрони€ говорит нам, что [1]:  оманды - это не новость. ќни встречаютс€ уже давно. „тобы группа людей превратилась в команду, нужно врем€.

— незапам€тных времен команды разрушались управленческими решени€ми, которые не считались с тем, как к этому отнесутс€ рабочие на рабочих местах.

”же давно люди научились довольствоватьс€ иллюзией прогресса.

я дополню наблюдени€ ѕетрони€.

ћногие менеджеры ошибочно вер€т, что <прин€тие новой философии> (второй принцип ”. Ёдвардса ƒеминга), включает <размножение> команд [2]. < оманда> не значит <качество>. —лишком много команд или лжекоманд, взаимодейству€ с прин€тием философии качества, создали себе дурную репутацию.  оманды и сами по себе могут создавать иллюзию прогресса.

–абота€ над проектами, команды часто не взаимосв€заны, а изолированы друг от друга, что иногда может быть и эффективно, но, в общем, никуда не ведет. Ѕывает, что команды даже работают над пересекающимис€ цел€ми. Ќапример, в одной компании по производству сыра посто€нно возникали проблемы с производством высококачественного товарного продукта.  огда качество сыра падало ниже требуемого уровн€, его продавали на корм скоту. Ётой компании пришлось иметь две команды: одну в производстве, искавшую способы искоренени€ причин снижени€ качества сыра, а вторую - в службе маркетинга, искавшую новые рынки дл€ низкокачественного сыра.

„тобы организации избежать <размножени€> разобщенных команд, нужно прин€ть новую философию, котора€ строитс€ на двух предварительных услови€х:
1. команда должна поддерживать клиентов, системы и совершенствование. ћир бизнеса мен€етс€ от эры индивидов, иерархии и контрол€ к эре клиентов, систем и совершенствовани€.  омандна€ философи€ должна отражать этот новый взгл€д.
2. команды должны не только поддерживать систему, но еще и быть системой. “ак же как обща€ ценность команды должна превышать сумму ценностей ее членов (это называетс€ синергией), так и обща€ ценность всех команд в организации должна превышать сумму ценностей отдельных команд. —инерги€ и взаимозависимость должны существовать не только внутри команд, но и между ними. Ќужна система команд - взаимодействующа€ сеть усилий - действующа€ синхронно по направлению к общим цел€м. Ёто требует иного характера лидерства в менеджменте.

ќсновы организации
 ажда€ организаци€ - бизнес ли это или компани€ дл€ игры в покер по вечерам в п€тницу - состоит из трех основных элементов: группы людей, которые преследуют общую цель, использу€ системы, процессы и методы (рис. 1).



ѕрин€тые методы традиционного менеджмента сфокусированы на элементе <люди>: ≈сли менеджеры хот€т успешно следовать намеченной цели, они вмешиваютс€ в дела сотрудников. ћенеджеры <мотивируют> служащих, реорганизуют их, помещают в команды, ведут им учет, надел€ют полномочи€ми, обещают им награды или наказани€. Ќачина€ с середины прошлого века подход в ведении бизнеса превалировал.

ƒвижение за качество, которое началось в японии в 1950 г., представл€ет собой смещение фокуса с человека на системы, процессы и методы. ‘илософи€ менеджмента, которой учили ƒеминг, »сикава и ƒжуран, подчеркивает, что фактически все проблемы порождены неадекватност€ми в системах [3]. “аким образом, все <мотивированные>, собранные в команды, наделенные полномочи€ми, учтенные, самонастраивающиес€, <воодушевленные> сотрудники организации не могут компенсировать ее дисфункциональные системы и процессы. “ем не менее, менеджеры все еще живут с нав€зчивой идеей о подчиненных, как о причинах плохого качества, и средствах защиты от него, и они никогда не поймут, что же такое качество вообще.

—двиг в управленческой парадигме, который началс€ в 1950 г., это не переход от фокуса на иерархию и индивида к фокусу на команды. —корее это переход от фокуса иерархий и индивидов к фокусу на системы (рис. 2). ¬ иерархической парадигме команды рассматриваютс€ как порождение менеджмента, используемое дл€ поддержки его целей. ¬ парадигме систем команды - участники, обслуживающие клиентов.



 оманды в новую эру

Ќова€ перспектива команд образуетс€ двум€ концептуальными положени€ми, которые неразрывно св€заны друг с другом.

1. ћентальность ориентации на клиента - это больше, чем образ мысли, направленный на удовлетворение клиента. ќна охватывает набор ценностей и приоритетов, которые превращаютс€ в образ жизни.  лиенты доминируют в управленческом мышлении, ценност€х, планировании и прин€тии решений. ћентальность ориентации на клиента вли€ет на то, как команды работают, как они определ€ют, что такое хороша€ работа, как устанавливаютс€ их приоритеты, как они измер€ют процесс и многое другое.

 онцепци€ ориентации на клиента, котора€ возникла из идей »сикавы и Ќориаки  ано (преподавател€ качества в “окийском научном университете), понимаетс€ лучше при сопоставлении со своей противоположностью - с ментальностью ориентации на продукт (табл. 1 и 2) [4]. ¬ —Ўј имела место тенденци€ к ориентации на продукт, особенно после второй мировой войны.


“аблица 1

ћентальность, ориентированна€ на продукт ћентальность, ориентированна€ на клиента
Ќаша компани€ (сама) определ€ет, что такое "хороша€ работа" Ќаши клиенты (сами) определ€ют, что такое "хороша€ работа"
ћы проектируем товары или услуги, которые нам нрав€тс€, а затем убеждаем клиента в их ценности ћы учимс€ у наших клиентов тому, что они цен€т, и проектируем товары и услуги так, чтобы удовлетворить и превысить их ожидани€
ћаркетинг состоит по преимуществу из продвижени€ товара: " аким образом мы можем заполучить больше покупателей этой продукции или услуги?" ћаркетинг состоит по преимуществу из исследовани€ клиентов:"¬ чем нуждаютс€ клиенты, но не получают? » что они получают такого, что им не нужно?"

“аблица 2

Ќекоторые отношени€ при ментальности, ориентированной на продукцию Ќекоторые отношени€ при ментальности, ориентированной на клиента
¬ысокомерие: "ћы - специалисты. ћы знаем лучше, чем другие" —кромность: "ћы должны посто€нно учитьс€ у наших клиентов"
–еакци€ "нечего тут изобретать": "≈сли иде€ сто€ща€, мы ее уже обдумали. ј если мы о ней не подумали, она ничего не стоит" јльтруизм и гибкость: " лиенты помогают нам вы€вл€ть идеи, которые хороши дл€ низ.ћы должны реагировать быстро, независимо от источника идеи"
ѕобеда - поражение: сосредоточенность на себе и самодовольна€ изол€ци€ ѕобеда - победа: забота, внимание, быстрое реагирование и скромность


2. √емба (Gemba) - это €понское пон€тие, не имеющее эквивалента в английском €зыке. ќно образовалось из двух иероглифов: <гем> - <важна€ работа> и <ба> - <место действи€>. »так, гемба - это поток работ внутри организации, который непосредственно имеет дело с товарами и услугами, предоставл€емыми клиенту. ƒругими словами, гемба - это совокупность потребных ресурсов и потока работ, которые непосредственно воздействуют на те усили€, которые добавл€ют ценность дл€ клиента.  ажда€ организаци€ состоит из гембы и тех, кто ее поддерживает (рис. 3).



’от€ организаци€ состоит из множества систем, только те из них, что напр€мую относ€тс€ к потоку работ, увеличивающему ценность дл€ клиента, станов€тс€ гембой. √емба - это часть организации, выполн€юща€ работу, в которой клиент наиболее заинтересован. ћера успеха гембы - удовлетворение клиента. ”спех остальной части организации зависит от того, насколько хорошо она обслуживает гембу.

¬ табл. 3 показано, что есть гемба в организации. ÷ель этого различени€ между гембой и <не гембой> состоит не в утверждении новой иерархии важности сотрудников или новой неформальной внутренней соподчиненности, а в определении системы организации и установлении того, какие подразделени€ должны систематически обслуживать другие.


“аблица 3

Ёто - гемба Ёто - не гемба, но предоставл€ет
ей услуги
ѕроектирование продукции или услуг
–азработка продукции
–азработка услуг
 онтакт с потенциальными клиентами и продажи
ѕоставка продукции
ѕоставка услуг
»нструктаж и другие постпродажные услуги дл€ клиента
“екущее обслуживание клиента
Ѕольшинство менеджерских услуг
»сследование потребител€
ѕроектирование системы или процесса
„еловеческие ресурсы
–емонт и эксплуатаци€ зданий и оборудовани€
‘онд оплаты труда и другие финансовые услуги: учет выплат и поступлений
«акупки - административные службы
ќбучение
–азработка бюджета
”слуги по информационному обеспечению руководства

 оманды гембы - это группы, которые сотрудничают (внутри и друг с другом) дл€ сглаживани€ функционировани€ гембы как системы и дл€ удовлетворени€ внешних клиентов. ¬се остальные команды должны взаимодействовать с командами гембы: когда дл€ данной работы создаетс€ команда, стоит описать ее цель, ее миссию и то, как ее работа соотноситс€ с нуждами гембы и внешнего клиента. ѕотребности гембы должны сформировать фокус команды, а не наоборот. ¬ сущности, команды гембы - клиенты всех остальных команд в организации.

Ѕолее широка€ картина

’от€ концепци€ направленности на клиента и гемба придают новый важный контекст цел€м команд, также важно рассмотреть и элементы систем и работы команды (т. е. среду сотрудничества).  ак показано на рис. 4, есть взаимозависимость между целью, системами и командной работой.



÷ель - необходима дл€ создани€ системы. ≈сли попросить человека вытереть стол без определени€ цели, он или она не будут знать, каким методом или системой лучше всего воспользоватьс€. ѕодход к вытиранию стола дл€ еды будет совсем другим, чем стола дл€ хирургической операции. ¬ соответствии с ƒемингом - без цели нет системы [5].

÷ель необходима дл€ создани€ команды. ÷ель дает команде определение, фокус и направление. ќна помогает руководству решить: нужна ли вообще команда и, если да, то какие требуютс€ возможности и ресурсы. Ѕез цели команда - это лишь комната, полна€ людей, пытающихс€ вы€снить, зачем они здесь. “ака€ команда долго не проживет.  ак было упом€нуто выше, целью команды должны быть нужды внешнего клиента, работа гембы или поддержка ее работы.

»ногда можно пон€ть цели команды, наблюда€ за тем, что она делает и как расходует врем€. »спользу€ этот подход, можно заключить, например, что цель бейсбольной команды высшей лиги - это заработать деньги.

—истемы и команды нуждаютс€ друг в друге.  оманда с целью, но без методов ее достижени€, будет <барахтатьс€> и <пойдет ко дну> из-за недостатка средств, чтобы довести дело до конца. Ќо наличи€ системы, процесса или метода выполнени€ работы недостаточно, если нет рабочих взаимоотношений между теми, кто стремитс€ достичь цели.

¬заимозависимость динамики цели, систем и командной работы, котора€ существует на уровне команды, существует и на уровне организации (рис. 5).  огда в большой организации нет этих отношений, работать командам будет гораздо труднее. Ќужны согласованность и союз между командным чувством цели, системами и командной работой и чувством этих отношений в большой организации.

ќрганизации существуют в широком контексте: содружество, общество, наци€ или планета. Ќарушение баланса между цел€ми, системами и чувством общности между организацией и внешним контекстом ее существовани€ создаст диссонанс и нарушит равновесие.  омпании постепенно начинают осознавать это несоответствие, о чем свидетельствует энергичное изучение того, как организаци€ может начать жить в согласии с планетой, а не искать способов управлени€ ею.

—истемы, организации и взаимозависимые взаимодействи€ нос€т сложный характер.



“аким образом, это вызов дл€ команды - достижение равновеси€ в этих, возможно конфликтующих тенденци€х. ¬ызов дл€ лидеров - руководить системами, а не просто <размножать> команды. ƒалее мы рассмотрим несколько концепций, которые могут помочь менеджерам лучше управл€ть системами и командами.

     оманды должны:
  • выражать и направл€ть системы взгл€дов организации;
  • восприн€ть ментальность ориентации на клиента;
  • либо быть гембой, либо поддерживать ее работу.
Ќи одна команда не работает в изол€ции.  оманды - это микросистемы внутри макросистем.  оманда выиграет или проиграет в зависимости от степени согласованности и сотрудничества между ограниченной областью, в которой сфокусированы ее усили€, и большими системами, в которые она включена и с которыми взаимодействует.

“очка отсчета дл€ всех команд - это вопрос: < акова цель команды?> ≈сли цель непосто€нна или не€сна, то команды не будет.

ƒалее, использу€ эти концепции, мы исследуем несколько попул€рных подходов к командам.

ќпубликовано в —тандарты и  ачество





“акже на сайте:
 орпоративный менеджмент на принципах качества
ћ— »—ќ серии 9000:2000 - косметический ремонт —ћ  или шанс изменитьс€?

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?