За 85% проблем качества отвечает менеджмент. (Уильям Эдвардс Деминг)

Менеджмент как джаз. Сопоставительные метафоры


Л.Б. Переверзев

Возьмите наиболее известные, влиятельные и, так сказать, авангардные работы по теории и практике менеджмента в минувшем десятилетии. Скажем, таких авторов, как Сендж, Жак, Хаммер и Чампи, Даунс и Чанка Му. Посмотрите на чаще всего повторяющиеся ключевые слова:
нарастающий темп изменений, непредсказуемость, случайные процессы, разукрупнение, децентрализация, от вертикальных структур к горизонтальным сетям, плохо определенные проблемы и размытая логика, конец эпохи жестких стратегий, невозможность долгосрочного планирования и линейного программирования, непрерывный дизайн, навигация в хаосе, вообще смена всех и всяческих парадигм и жизненная необходимость новых образов деловой активности.


У меня нет под рукой точных цитат, но вот что запомнилось из огромной книги Тома Питерса (того самого, что в середине 80-х написал вместе с Уотерменом <В поисках Совершенства> - ). Его <Либеральный менеджмент> -

  • имеет подзаголовок: <необходимая дезорганизация для нано-секундных девяностых>. Он не устает повторять: повсюду сегодня победу одерживают фирмы, не боящиеся отказываться от строгих формул, по-шаговых процедур деятельности и детальных инструкций, обязательных для исполнения до последней запятой. Успех вознаграждает тех, кто умеет импровизировать, мгновенно откликаться на внешние вызовы, спонтанно генерировать идеи новых продуктов, услуг и организационных схем, запускать сразу множество вариантов, на ходу испытывать и отбирать наиболее жизнеспособные.

    Две главы в этой книге называются <Поиск метафор> - новых, более глубоких и мощных образных аналогий бизнес-менеджмента.

    Почему Питерс уделяет первоочередное внимание именно метафорам? Да потому, что когда бизнесмен или бизнес-менеджер мыслит (а его основная работа не в том, чтобы перемещать руками какие-то тяжелые грузы, рычаги или зубчатые колеса, или даже отдавать приказы и контролировать их выполнение, а именно мыслить), ему необходимы мыслительные средства, адекватные возникающим перед ним проблемам. Или, иначе говоря, ему нужны концептуальные орудия для построения моделей, наиболее полно отображающие ту реальность, с которой он имеет дело. Не так давно идеалом организации считался часовой механизм. Завод, фабрика, транспортная компания, торговое предприятие должны были <работать, как часы>. Каждое состояние этого механизма (по крайней мере, в теории) могло быть заранее рассчитано наперед в сколь угодно продолжительном интервале времени. Можно было заранее расписать все роли, все обязанности, все действия, все процедуры и операции, подлежащие беспрекословному выполнению каждым работником. Неудачу того или иного делового начинания объясняли просчетом в планах, ошибками проекта или дефектами его осуществления. Преуспевающие же хозяева и руководители любили говорить: у меня во всем полный порядок, ибо я всегда все до конца просчитываю, всегда все предусматриваю и исключаю любую случайность.

    Чепуха! - говорят Питерс (США), Лайонел Жак (Канада) и Ральф Стэйси (Великобритания). Утверждать так - значит либо искренно заблуждаться, либо намеренно вводить других в заблуждение. Ничего похожего. В любом случае такие менеджеры эксплуатируют господствующие предрассудки уже минувшей эпохи: они хотят представить себя и свои фирмы в виде эдаких безупречно функционирующих, абсолютно надежных механизмов, внушающих полное доверие. Когда-то - часов, потом - паровых двигателей, а ныне - компьютеров, реализующих алгоритмы и программы.

    Провал на таком пути неминуем. Во-первых, сегодня уже всем должно быть ясно, что мир бизнеса, да и конкретная деловая среда (бизнес-энвайронмент) любой фирмы есть среда существенно хаотическая, и события в ней в принципе не могут быть сколько-нибудь уверенно предсказаны и точно рассчитаны - разве что на очень короткий отрезок будущего времени.

    Во-вторых, любой бизнесмен, любой руководитель корпорации, любой менеджер - не вычислительная машина, а человек, движимый честолюбием и стремлением к богатству или власти, жаждой признания и престижа, надеждами и страхами, завистью, ревностью и кучей других явных и тайных страстей, пороков, влечений, комплексов и прочих иррациональных мотивов.

    И для того, чтобы повысить шансы на удачу, надо не только понять сильные и слабые стороны своего характера и привычные, чаще всего неосознаваемые, стереотипы мышления, но и критично относиться к собственной мыслительной деятельности.

    Вот тут-то и наступает пора выбора метафор, отвечающих как объективной структуре конкретных деловых проблем, так и складу ума, темпераменту и другим субъективным особенностям, склонностям и уникальной психофизике индивидуума.

    Если мы это внимательно проанализируем, у нас, быть может, появится шанс усовершенствовать наш внутренний инструментарий, подобрать себе такие оперативные метафоры, использование которых приносило бы заметно больший эффект по сравнению с теми, что достались нам в наследство, навязаны кем-то насильно или сложились случайно, а потом были приняты нами абсолютно некритично как нечто само собой разумеющееся.

    В русле такого рода рассуждений Питерс приводит ряд метафор, обнаруженных им в мыслительной практике наиболее продвинутых менеджеров. Он также отсылает нас к другим авторам, подкрепляющим его взгляды. Одна из цитируемых им статей называется <Когда гиганты учатся танцевать> (When Giants Learn to Dance), где речь идет о проведенной в конце 80-х структурной и функциональной перестройке таких колоссов, как General Motors, IBM и ITAT. Ранее никому бы не пришло в голову сравнивать их с танцорами, слишком уж они были громоздкими, статичными, неповоротливыми и страшно инерционными. Да и обращаться к танцевальным сравнениям в столь серьезных вопросах до недавних пор в деловых кругах было не принято. А теперь вот в европейском бизнес-образовании громко говорят о необходимости овладевать <хореографией информационных технологий!>

    Короче, в художественно-игровом свете начали пересматривать свой внутренний образ и другие большие корпорации. Когда-то они с удовольствием и гордостью представляли себя величественными пирамидами, сложенными на века из огромных каменных глыб. При этом упускалось из виду, что древние пирамиды были усыпальницами, и что совет директоров во главе с президентом компании по аналогии нужно было бы помещать в погребальной камере, где находилась мумия фараона в окружении принесенных ему в жертву жен, ближайших слуг и множества рабов.

    Музыка же, под которую теперь учатся танцевать гиганты, менее всего напоминает хвалебные (тем более - торжественно-траурные) гимны, воинские марши и даже придворные менуэты или грациозные вальсы XVIII и XIX вв. Сегодня они вынуждены осваивать уличный рэп, брейк-данс и хип-хом - ибо только в таком ритме, таких тембрах, таких интонациях они могут генерировать и отыскивать нужные им решения. Другими словами? им требуется не какая-то одна строгая форма, один сложившийся жанр, один высокий стиль, но принципиальная множественность и полистилистика: непрестанно изменчивый поток тем, вариаций и турбулентно-перемешивающихся течений.

    Более того, современному руководителю-менеджеру приходится мыслить не в одиночку, привлекая в качестве активных сомыслителей ближайших сотрудников, коллег и прочих членов его бригады: ведь в сегодняшних условиях от любого работника будет мало толку, если он будет чисто механически исполнять приказы свыше. И музыку для своих концептуальных танцев ему уже не может поставлять симфонический оркестр, где каждый голос исполняет отведенную ему линию партитуры, т. е. соподчинен единому замыслу композитора и координируется в реальном времени дирижером. Это очень важное обстоятельство и стоит рассмотреть его чуть подробнее.

    Культуролог и историк техники Льюис Мамфорд уже давно установил аналогию, да и прямое тождество между общими принципами организации симфонического оркестра и фабрично-заводского предприятия индустриальной эпохи.

    Симфонический оркестр, по Мамфорду, воспроизводит звуковую ткань музыкальной пьесы, сочиненной композитором и записанной им в нотной партитуре - проекте подлежащего изготовлению продукта. Партитура же есть не что иное, как <проектно-техническая документация>: она разбивается на отдельные части (партии) и раздается оркестрантам. Каждый из них видит только свое частичное задание, лишь маленькую часть проекта; будучи <частичным работником> он <изготовляет> лишь <частичный продукт>, действуя изолированно от остальных, не вступая в прямые производственные отношения с другими частичными работниками, не общаясь с ними и даже не зная (не слыша), что именно изготовляют.

    Множество разрозненных частей собираtтся в одно целое, в <конечный продукт>, каковым является предлагаемая потребителям-слушателzv пьеса, исключительно заботами дирижера, перед которым лежит партитура. Характерно, что сам дирижер <физических> звуков не производит: он распоряжается и управляет их <конвейерным> производством и правильным сочетанием в музыкальном пространстве и времени.

    Главный вывод Мамфорда: атомарное разделение труда, точная калиброванность и размеренность операции, централизованное координирование и строгая исполнительская дисциплина были рождены и доведены до совершенства в исполнении симфоническим оркестром задолго до того, как все эти принципы были внедрены в машинном капиталистическом производстве конца XIX и начала XX вв. :

    Но ныне <симфоническая> метафора уже не схватывает содержания текущего перехода от индустриальной эпохи к так называемому пост-индустриализму. Современный менеджмент ставит во главу угла не абсолютно точный расчет всего наперед и не беспрекословное усердие исполнительных агентов. Все больше ценится способность и умение работников всех ступеней самостоятельно дополнить, скорректировать или даже существенно видоизменить полученные от начальства приказы и стандартные образцы поведения, если это позволит сделать ход, более выигрышный или перспективный по сравнению с ранее запланированным. Отсюда и адресуемые им распоряжения должны содержать не одни только формальные указания или инструкции, но и какие-то личностно мотивирующие обращения: призывы к взаимодействию, знаки доверия, гарантии поддержки, готовность лидера прийти в нужный момент на помощь подчиненному и т. д.

    Иначе говоря, менеджмент по природе своей коренным образом отличен от управления механизмами и машинами. Да и вообще управлять можно только объектами, с человеком, если мы хотим получить от него максимум того, на что он способен, необходимо вступать в отношения, далеко не исчерпывающиеся <управляющими воздействиями>, пусть и с <обратной связью>. Тут нужна двусторонняя коммуникация, нужен диалог, а значит и некая игра, правила которой предоставляют и <младшему партнеру> достаточный простор для его индивидуальных выборов и собственных инициатив.

    Менеджеру приходится сперва договариваться с теми, чьей деятельностью он собирается распоряжаться, о неких условиях, соблюдаемых обеими сторонами. Устанавливать с ними не просто операциональный, но и своего рода нравственный и эмоциональный контакты. Только тогда есть надежда, что задание, за которое они берутся, будет восприниматься всеми как действительно ценное дело, а его выполнение станет чем-то по настоящему ответственным, увлекательным и даже вдохновляющим для каждого из его участников.

    Вот откуда берется та мобилизация энергии, и тот empowerment, переводимый на русский не только как делегирование полномочий, но и как дополнительное наделение кого-то особенно большой силой или способностью к свершению чего-то выдающегося, а также и как пробуждение, и актуализация дотоле дремлющего личного потенциала.

    Вопрос в том, какими средствами этого добиться? Как вызвать подобный отклик и ответ у тех, чьей деятельностью мы хотели бы управлять?

    Том Питерс рекомендует привлекать, воскрешать, воссоздавать образцы праздника, карнавала или ярмарки, где все кипит, кружится и сверкает и где коммерция - не скучная формула <товар - деньги - товар>, а нечто вроде веселых танцев, жонглирования, акробатики, азартных состязаний, потешной клоунады или даже акробатических номеров.

    В качестве же наиболее емкой и концентрированной метафоры успешного бизнес-менеджмента приводится пример джаз-комбо. Это небольшой ансамбль, квартет или квинтет, где все участники так близко знают друг друга, так тесно сработались и хорошо изучили вкусы, нравы, повадки и манеру исполнения друг друга, что им не нужен ни руководитель-дирижер, ни расписанные нотные партии, ни долгие репетиции. А на джем-сешен, устраиваемых не для публики, а в узком кругу коллег, не требуется даже и определенной темы для импровизаций - достаточно взять блюзовую схему и пьеса рождается прямо в процессе игры.

    Блюз для джазменов есть то, что для деловых людей можно назвать образом успеха, рождающимся в процессе деятельности, направленной на его достижение. Конкретные цели и формы успеха могут быть самыми разными и сменяемыми, но пафос стремления к нему остается неизменным. Это - пафос напряженного и самозабвенного предвкушения победы над тем, что пока еще ограничивает и сковывает наши внутренние силы, наши способности, наш потенциал самореализации. Такая победа никогда, разумеется, не бывает полной, но все же мы подчас восклицаем: да, у нас получилось, мы с этим справились, мы многое преодолели и кое-что нам все-таки удалось!

    Образ успеха у каждого члена джазового ансамбля индивидуален, там нет какого-либо униформированного, раз навсегда заданного идеала. Он, повторяю, вырабатывается, дополняется, развивается в живом и совместном, всегда диалогическом музицировании. Кто-то вводит исходную тему, иногда просто короткую фразу, иногда только гармоническую последовательность. Другой мгновенно на нее откликается, подхватывает и подтверждает. Третий начинает ее варьировать, вызывая их на состязание - кто изобретательнее придумает и наиболее искусно исполнит какое-нибудь оригинальное коленце.

    И дальше возникает нечто парадоксальное: музыканты очевидно соперничают и конкурируют, но одновременно и преданно сотрудничают! Когда кто-нибудь один выходит вперед со своими виртуозными импровизированными вариациями остальные его вовсе не перебивают, не препятствуют и не мешают ему в этом. Совсем наоборот, все с огромным удовольствием, с радостью и наслаждением всячески его поддерживают, помогают, поощряют и стимулируют. Когда он отыграет соло, то отступит назад и, в свою очередь, станет столь же усердно и радостно помогать тому, кто, опять-таки, лишь на какое-то время, окажется ведущим голосом.

    Импровизирующий солист в джазе - фигура в известном роде героическая и глубоко парадоксальная. Ведь он выступает исключительно от собственного лица, а не от профессионального цеха, академической школы, философско-эстетического учения или художественного направления; он все ставит на карту и рискует всем; отсюда такая неровность, столь большие перепады взлетов и провалов, такие колебания качества исполнения от концерта к концерту.

    Вот очень показательная черта: продолжительность джазовой пьесы, т. е. число составляющих ее квадратов, обычно не устанавливается заранее сколько-нибудь строго. Оно не записано в партитуре (которой и нет), и дирижер (которого тоже нет) не указывает тому или иному музыканту, когда ему начинать и кончать его сольную партию. Последняя, как правило, длится до тех пор, покуда солист не перестанет <вырабатывать продукт>, удовлетворяющий спрос потребителей-слушателей.

    Джазмен сам решает, сколь долго ему стоит солировать: заканчивать надо сразу, как только он поймет, что сделал все, что мог на данный момент, т. е. уже не в силах добавить к сказанному что-либо новое и может лишь повторяться: Если же он излишне затянет соло, то нарвется на шикание, насмешливые выкрики и прочие позорящие его реакции аудитории. Так что побыв героем - как бы <монополистом рынка> - несколько квадратов (или минут) и выполнив свой художественный микроподвиг, трубач-солист подает кивком головы знак саксофонисту, гитаристу или пианисту, только что бывшему скромным ему аккомпаниатором, предлагая ему занять вакантное место лидера. Сам же экс-герой, как и полагается по всем законам мифологии, добровольно уходит в тень, превращаясь в скромного помощника, в оруженосца, слугу, по-прежнему выполняющего, впрочем, истинное служение духу джаза.

    Духу этому они служат, конечно, все вместе, и тут мы касаемся области уже мистической, о чем я говорить сегодня не буду, но замечу в скобках, что у бизнеса и бизнес-менеджмента тоже есть своя мистика, игнорируя которую мы рискуем не понять ряда очень важных вещей. Оставляю это вам лишь как намек, как некая линия к упомянутой области, как говорят завсегдатаи киберпространства в Интернете. Впрочем, кое-что должен все-таки здесь добавить.

    Понятно, что джазовый коллектив характеризуется весьма специфичной системой внутригрупповых отношений. Каждый участник знает, что сможет выразить свое дарование в полную силу и проявить наивысшее свое искусство, свою неповторимую уникальность лишь при полной открытости себя навстречу партнеру, при абсолютной взаимной самоотдаче, при максимально тесной кооперации всех членов ансамбля.

    Есть, конечно, и еще одно условие: нужно, чтобы тебя любили и желали тебе удачи, ожидая того же и от тебя. Выглядит наивно и утопически, но самое смешное в том, что так иногда действительно получается! Я имею в виду не шедевры, оставшиеся на века, но те минуты, когда участники пусть самого скромного, но искреннего музыкального события сами переживают и осознают его примерно так, как оно было сейчас мною очерчено. Не исключаю, что вы сочтете сказанное ужасным преувеличением, пустой риторикой, дутой патетикой, да и просто беспочвенным вымыслом, и тут уж мне делать нечего. Верят подобным бредням обычно только любители джаза.

    Джазовой практике присуще острейшее соперничество ее участников. Иногда, правда, оно бывает мнимым, фальсифицированным, нарочно изображаемым ради дешевого эффекта на концертах перед непосвященными. Но на джем-сешн, по гамбургскому счету, партнеры свирепо конкурируют друг с другом и ожесточенно сражаются уже по-настоящему, стараясь находить выходы из совсем, казалось бы, безвыходных тупиков и ям.

    Я постоянно говорю - <партнеры конкурируют>. Налицо явное терминологическое противоречие, не так ли? Но в джазе мы постоянно сталкиваемся с таким противоречием. Как его разрешить? Бывают ситуации (и гораздо чаще, чем кажется), когда для того, чтобы максимально проявить нашу <конкурентоспособность> и преуспеть в битве жизни, чтобы добиться наипревосходнейшего качества нашей деятельности, того пресловутого excellence (совершенства) в том performance (представления), о котором твердят учителя и учебники бизнес-менеджмента, нам абсолютно необходимо заручиться поддержкой тех, в ком мы привыкли видеть наших противников (а то и врагов), соперников и конкурентов.

    Но в ответ и мы, в свой черед, должны обещать и сдержать свое обещание поддержать их в стремлении к excellence в их собственном performance. Я подчеркиваю: не потерпеть поражение, не быть сокрушенными, не сдаться, не пощады просить и не довольствоваться рабьей участью, но договориться о доверии и сотрудничестве ради самой возможности иметь будущее, такое будущее, где у нас имелся бы шанс сохранить достоинство и не потерять надежды. Такая вот диалектика.

    Опубликовано в Стандарты и Качество





    Также на сайте:
    Как измерить качество?
    Наступившая эра нового менеджмента требует иного представления о команде

    Подготовлено при поддержке:
  • О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте



    • Оценка одинцово
    • консультация, представительство в суде, оценка имущества, ущерба не дорого
    • оценка-24.рф


    Как сюда попасть?