–Ґ–∞–Љ –≥–і–µ –љ–µ—В –Ї—А—Г–ґ–Ї–Њ–≤ –Ї–∞—З–µ—Б—В–≤–∞, –љ–µ –Љ–Њ–ґ–µ—В –±—Л—В—М –≤—Б–µ–Њ–±—Й–µ–≥–Њ —Г–њ—А–∞–≤–ї–µ–љ–Є—П –Ї–∞—З–µ—Б—В–≤–Њ–Љ. (–Ъ. –Ш—Б–Є–Ї–∞–≤–∞)

VIII. «аключение.



японские методы управлени€ в корне отличны от европейских и американских.
Ёто не значит, что €понцы управл€ют более эффективно. —корее можно сказать, что основные принципы €понского и европейского менеджмента лежат в разных плоскост€х, име€ очень немного точек пересечени€.

„ем отличаетс€ €понский метод управлени€ от методов, используемых в большинстве стран ≈вропы и јмерики ?
ѕрежде всего своей направленностью: основным предметом управлени€ в японии €вл€ютс€ трудовые ресурсы.
÷ель, которую ставит перед собой €понский управл€ющий - повысить эффективность работы предпри€ти€ в основном за счет повышени€ производительности труда работников.
ћежду тем в европейском и американском менеджменте основной целью €вл€етс€ максимализаци€ прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усили€ми.
ќчевидна разница в акцентах.

ѕо мнению €понского специалиста по менеджменту ’идеки …осихара, есть шесть характерных признаков €понского управлени€.

1. √аранти€ зан€тости и создание обстановки доверительности.
“акие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. —табильность служит стимулом дл€ рабочих и служащих, она укрепл€ет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношени€ р€довых сотрудников с руководством. ќсвободившись от дав€щей угрозы увольнени€ и име€ реальную возможность дл€ продвижени€ по вертикали, рабочие получают мотивацию дл€ укреплени€ чувства общности с компанией.
—табильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровн€ и р€довыми рабочими, что, по мнению €понцев, совершенно необходимо дл€ улучшени€ де€тельности компании.
—табильность дает возможность количественного увеличени€ управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направлени€ вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.
√арантии зан€тости в японии обеспечивает система пожизненного найма - €вление уникальное и во многом непон€тное дл€ европейского образа мысли.

2. √ласность и ценности корпорации.
 огда все уровни управлени€ и рабочие начинают пользоватьс€ общей базой информации о политике и де€тельности фирмы, развиваетс€ атмосфера участи€ и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. ¬ этом отношении встречи и совещани€, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.
японска€ система управлени€ стараетс€ также создать общую дл€ всех работников фирмы базу понимани€ корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживани€, услуг дл€ потребител€, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.
”правление стремитс€ посто€нно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровн€х.

3. ”правление, основанное на информации.
—бору данных и их систематическому использованию дл€ повышени€ экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придаетс€ особое значение.
¬о многих фирмах, собирающих телевизоры, примен€ют систему сбора информации, при которой можно вы€вить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла.
“аким образом вы€вл€ютс€ не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаютс€ меры дл€ недопущени€ подобного в будущем.
–уководители ежемес€чно провер€ют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку , чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть гр€дущие трудности на ранних этапах их возникновени€.

4. ”правление, ориентированное на качество.
ѕрезиденты фирм и управл€ющие компаний на €понских предпри€ти€х чаще всего говор€т о необходимости контрол€ качества.
ѕри управлении производственным процессом их главна€ забота - получение точных данных о качестве. Ћична€ гордость руководител€ заключаетс€ в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. ѕосто€нное присутствие руководства на производстве.
„тобы быстро справитс€ с затруднени€ми и дл€ содействи€ решению проблем по мере их возникновени€ €понцы зачастую размещают управл€ющий персонал пр€мо в производственных помещени€х.
ѕо мере разрешени€ каждой проблемы внос€тс€ небольшие нововведени€, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. ¬ японии дл€ содействи€ дополнительным нововведени€м широко используетс€ система новаторских предложений и кружки качества.

6. ѕоддержание чистоты и пор€дка.
ќдним из существенных факторов высокого качества €понских товаров €вл€ютс€ чистота и пор€док на производстве.
–уководители €понских предпри€тий стараютс€ установить такой пор€док, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодар€ чистоте и пор€дку.

¬ целом €понское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность зан€тости и гармонизацию отношени€ между рабочими и управл€ющими.




—овременные методы управлени€ сложились в японии в услови€х послевоенной разрухи, котора€ поставила перед руководител€ми задачу восстановлени€ социальной, политической и экономической жизни.
ѕод вли€нием американской оккупационной администрации будущие €понские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управлени€ бизнесом.
»менно в этот период лидеры €понского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последстви€ своей де€тельности.
–уководители €понских предпри€тий осуществл€ли свои задачи, сперва примен€€ традиционные методы управлени€ к новым услови€м, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управлени€. ќни пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым услови€м, но и извлечь полезные уроки, восприн€ть новые идеи и таким образом найти новый, €понский путь развити€.
¬ результате основные черты €понской системы управлени€ определ€ет р€д концепций, отсутствующих в американской модели. ¬ажнейшими из них €вл€ютс€ система пожизненного найма и процесс коллективного прин€ти€ решений.

японское общество однородно и пронизано духом коллективизма.
японцы всегда мысл€т от имени групп.
Ћичность осознает себ€ прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.
–уковод€щий принцип €понского менеджмента находитс€ в согласии с исследовани€ми Ё. ћайо, который показал, что работа есть группова€ де€тельность.

¬опрос о том, какие черты человека окажутс€ достаточно прочными дл€ того, чтобы на них можно было оперетьс€ в услови€х быстрого изменени€ общественной психологии и этических ценностей, дл€ японии, как и дл€ других стран, остаетс€ до сих пор открытым.
ћногие исследователи считают, что даже кажущиес€ наиболее современными особенности мышлени€ и чувствовани€ личности и общественных групп €вл€ютс€ порождением прошлых эпох и по ходу развити€ общества исчезнут. »зменение методов управлени€ в японии сегодн€ характеризуетс€ возрастанием свободы выбора концепций дл€ создани€ оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управлени€ не забываютс€.
—тремление к изменени€м, основанное на уважении к национальным духовным ценност€м, €рко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей японии —. ’онды:
"“от, кто €вл€етс€ руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Ёто значит, что он должен прекрасно понимать цели де€тельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. ƒл€
того, чтобы выработать такой образ мышлени€, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых услови€х, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией".


ƒругой немаловажной особенностью €понского менеджмента €вл€етс€ концепци€ непрерывного обучени€.
японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к посто€нному совершенствованию мастерства.
 аждый человек путем непрерывного обучени€ может улучшить выполнение своей работы. Ёто приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты принос€т моральное удовлетворение.
— другой стороны, целью обучени€ €вл€етс€ подготовка к более ответственной работе и продвижени€ по службе.
Ќо, в отличие от западного подхода к управлению, €понцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидани€ какой-либо материальной выгоды.
японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

японцы восприимчивы к новым иде€м. ќни люб€т учитс€ на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. ќни внимательно наблюдают за происход€щим в мире и систематически пополн€ют информацию из-за рубежа. ќни заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. японские рабочие не оказывают сопротивлени€ внедрению новинок технического прогресса.
»нноваци€ - основа экономического роста, и €понцы ей искренне привержены.

ќписанные выше представлени€ были важны дл€ подготовки изменений в €понской стратегии управлени€ и стиле руководства, а также дл€ структурной перестройки отдельных предпри€тий и экономической системы в целом. —тержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управл€ющих.

¬ 1947 году предприниматель, один из основателей компании "Panasonic" ». ћацусита основывает творческую лабораторию "ƒойкай" дл€ исследовани€ новых управленческих решений.
¬ одним из первых трудов этой лаборатории господин ћацусита отмечает:
" ажда€ компани€, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получени€ прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. ќна должна иметь свое собственное призвание в этом мире. ≈сли руководитель обладает пониманием этой миссии, он об€зан довести до сознани€ служащих, чего хочет достичь компани€, указать ее идеалы. » если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напр€женной совместной работе во им€ достижени€ общей цели".

Ёта же иде€ выражена в документе, опубликованном в 1956 году:
"ƒействи€ управл€ющего в современной корпорации выход€т далеко за рамки извлечени€ прибыли.  ак с нравственной, так и с практической точки зрени€ жизненно необходимо, чтобы управл€ющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использовани€ производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в цел€х повышени€ благососто€ни€ всего общества. Ќесомненно, что ответственность управл€ющего перед обществом €вл€етс€ важным рычагом, развивающим систему управлени€ в направлении поставленных целей".

“аким образом, современное €понское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.
японскую систему управлени€ можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.
ѕоэтому, чтобы пон€ть природу современной управленческой мысли японии, необходимо коснутьс€ некоторых черт традиционной культуры этой страны. »сследу€ источники €понской философии менеджмента, необходимо упом€нуть об эре “окугавы, когда €понска€ культура после продолжительного процесса ассимил€ции китайских традиций достигла, наконец, своего классического выражени€.
Ќапример, —итеи ямомото в книге "ƒух €понского капитализма" обратилс€ к личности —ойзана —удзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, вли€ние идей которых обнаруживаетс€ и в современной управленческой мысли.
¬се учение —удзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались кресть€не и ремесленники в повседневной жизни. ≈го знаменитый афоризм переводитс€ приблизительно так: " огда мы вт€гиваемс€ в мирские дела, мы продолжаем придерживатьс€ религиозных обычаев".
≈го учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохран€етс€ в сознании €понца. ј. …осино отмечает: "Ёра “окугавы завещала современной японии как способность быстрых преобразований, так и дисциплину и пор€док в неизменном движении по пути совершенствовани€".



 ак отмечалось, €понска€ система управлени€ сформировалась к насто€щему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.
„то касаетс€ национальных традиций, то их очень существенна€ (в контексте данной работы) черта состоит в том, что €понцы предпочитают не придерживатьс€ писаных правил; а их €зыку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четка€ однозначность определений, характерна€ дл€ европейских €зыков, в частности, немецкого.
—ами €понцы пишут: "...в традиционном €понском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписани€. Ќе существовало даже четкой системы представлений о грехе..." (ћ. …осино).

„ийе Ќакане провел блест€щее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в св€зи с традици€ми национальных культур.
ќн выдвинул основные положени€ концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихс€ между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, св€занны определенной социальной св€зью (например, семь€, клан, клуб). »менно второй, "вертикальный" тип отношений €вл€етс€ характерным и определ€ющим "лицо" €понского общества.

√руппа, к которой принадлежит €понец, значима дл€ него так же, как семь€. ¬ €понской фирме ее глава похож на отца. „лены семьи сотрудничают спонтанно. ÷арит неформальна€ атмосфера. ¬нутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношени€.
¬ японии фирма считаетс€ органически целым, живым организмом, наделенным душой. ћожет сменитьс€ руководитель, но фирма останетс€.
—читаетс€, что фирма - долговременна€ организаци€, поэтому что она гарантирует пожизненный найм. (“акие отношени€ закреплены "«аконом о корпоративной реорганизации", согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудност€ми и наход€тс€ на грани банкротства, провод€тс€ реорганизации).
—читаетс€, что предпри€тие бизнеса €вл€етс€ замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.
"–аботодатели не используют один труд человека, они используют его всего".
‘ормула "предпри€тие есть люди" €вл€етс€ искренним убеждением работодателей.
японские управл€ющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

 ак порождением концепцией "человеческого потенциала" можно рассматривать систему группового прин€ти€ решений –инги.
—огласно ей ответственность за прин€тие решени€ не персонифицирована. «а прин€тое решение несет ответственность все группа.
ѕредполагаетс€, что ни один человек не имеет права единолично прин€ть решение. ћожно рассмотреть более подробно процесс прин€ти€ решени€ группой.
—ущность системы –инги в том, что решени€ должны приниматьс€ путем консенсуса. —истема требует, чтобы решение было прин€то всеми. ≈сли кто-то против, предложение возвращаетс€ к его инициатору. Ётот подход все еще сохранен, хот€ процедурна€ часть системы –инги претерпела изменени€.  аждое предложение обсуждаетс€ в неофициальных группах. –ешение никогда не выноситс€ на официальное обсуждение без неформального.

¬от как описывает процесс группового прин€ти€ решений –ичард ’аллоран:
"¬ процессе официального обсуждени€ каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состо€ние наход€щегос€ в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Ѕо€тс€ они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей.  огда лидер группы уверен, что все в основном
согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и огл€дывает зал дл€ получени€ одобрительных кивков. Ќе слышно ни единого выкрика."


Ќужно четко понимать, что €понский метод предполагает полное единодушие.
Ёто не решение большинства.
японцы питают отвращение к тирании большинства. ≈сли полного единодуши€ нет, решение не принимаетс€. ≈сли решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгл€ды остальных. Ёта компромиссна€ позици€ позже будет вознаграждена.

ƒл€ €понца считаетс€ невежливо открыто возражать старшему и вышесто€щему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее.
 роме того, €понцы чувствуют себ€ гораздо более взаимозависимыми. ѕоэтому они готовы предпринимать дальнейшие усили€, направленные на совершенствование людей и на воспитание умени€ эффективно работать друг с другом.
¬ противовес традиционной модели поведени€ "’" и "Y" €понцы развили и успешно примен€ют модель "человеческого потенциала", согласно которой на первый план выдвигаетс€ иде€ о том, что люд€м требуетс€ возможность примен€ть и развивать свои способности, получа€ от этого удовлетворение.
 онцепци€ "человеческого потенциала" защищает такие услови€ труда, в которых способности работника поощр€ютс€ к развитию, и удел€ет особое внимание развитию у работников стремлени€ к самоуправлению и самоконтролю.

–уководител€м среднего звена г-н »сикава  аору советует:

1. "ѕолезность сотрудника определ€етс€ не его посто€нным физическим присутствием, а потребност€ми фирмы в этом сотруднике.
ѕри четкой организации меропри€тий физическое присутствие руководител€ на фирме вообще не об€зательно. Ёто относитс€ к организаци€м, где доверие к подчиненным €вл€етс€ непреложным законом.
— другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участи€ именно этого работника будут решатьс€ дольше или будут решены заведомо менее удачно - например, разработка перспективного, нового издели€ или освоение нового рынка сбыта.
ѕотребность фирмы в сотруднике определ€етс€ такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. ѕри возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника прос€т вернутс€ на фирму дл€ участи€ в решении проблемы.

2. “от, кто управл€ет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. —осто€вшимс€ руководителем можно назвать того, кто способен управл€ть и вышесто€щими по должности.

3. Ќаделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности.
–уководитель €вл€етс€ воспитателем своих подчиненных. ќн должен делитс€ с ними знани€ми и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах.
ќдним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, €вл€етс€ наделение подчиненных необходимыми правами, позвол€ющими им решать вопросы по своему усмотрению. ѕри этом подчиненные должны хорошо представл€ть себе общую стратегию фирмы.

4. Ќе стремитесь посто€нно следить за реакцией вышесто€щего руководства на результаты труда.

5. –уководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.

6. –уководство среднего звена несет ответственность за де€тельность кружков качества.

7. —отрудничество и св€зь с другими отделами - это и есть управление по функци€м.

8. ќриентаци€ на перспективу - залог успешной де€тельности фирмы.
√лава фирмы должен ориентироватьс€ в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена - на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделени€ - по крайне мере на 1 год.

¬ заключении рекомендую руководител€м среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать сто€щие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах".


—читаетс€, что власть менеджмента в японии законна, и поэтому она с готовностью принимаетс€ и уважаетс€. –абочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. ћенеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность.
»х оклады и другие вознаграждени€ считаютс€ скромными по сравнению к их заслугам.
ј эффективный менеджмент €вл€етс€ необходимым условием дл€ процветани€ самих рабочих.

¬ыводы, которые можно сделать, рассматрива€ €понскую систему управлени€, таковы:
- люди получают удовлетворение от зависимости, определ€емой тесной вертикальной св€зью в структуре коллектива, котора€ воспринимаетс€ как гаранти€ защищенности и безопасности;
- основной задачей менеджера €вл€етс€ поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;
- когда создана обстановка, обеспечивающа€ групповое прин€тие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.



”правленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планировани€ и обратной св€зи, которое €вл€етс€ инструментом де€тельности менеджеров в достижении организационных целей.
—пособность человека управл€ть имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позвол€ющий управл€ть эффективно.

ћожно рассмотреть этот процесс на примере фирмы "ћацусита".
¬ основу организации фирмы положена система филиалов. ќни классифицируютс€ следующим образом:

1. дл€ высших управл€ющих компаний с целью контрол€ управл€ющих филиалами - система планировани€ в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемес€чных бухгалтерских отчетов;

2. дл€ управл€ющих филиалов с целью контрол€ руководителей отделов - бюджеты отделов, система ежемес€чных бухгалтерских отчетов.

—истема планировани€ в филиалах предполагает, что каждый самосто€тельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. Ќа их основе подготавливаетс€ общий план всей компании. ¬ общих чертах метод планировани€ предполагает следующие этапы:

1. ѕровозглашение стратегии компании. —тратеги€ компании €вл€етс€ чем-то абстрактным и выражаетс€ устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерени€ преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Ёто своего рода лозунг дл€ персонала.

2. ƒирективы о планировании в филиалах. “ак как стратеги€ компании абстрактна, то ориентиры дл€ планировани€ в филиалах задаютс€ президентом компании в виде директивы.

3. ќпределение политики планировани€ филиала. Ќа этом этапе управл€ющий филиалом определ€ет свою собственную политику выполнени€ поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.

4. ѕодготовка плана каждого отделени€.

5. ѕодготовка проекта бюджета отделени€.

6. ѕодготовка проекта плана филиала.

7. ѕроверка и утверждение планов филиала.

8. ѕередача утвержденного проекта плана филиала. Ёта смета называетс€ "документом с королевской печатью".
÷еремони€ этой передачи - чисто €понска€ особенность, потому что "документ с королевской печатью" рассматриваетс€ как контракт между президентом компании и управл€ющим филиалом.
¬ыполнение плана €вл€етс€ об€зательным дл€ управл€ющего.  аждый управл€ющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в "документе с королевской печатью" пунктов. ¬ыбор метода дл€ выполнени€ этого соглашени€ предоставл€етс€ управл€ющему филиалом. ќчевидно, что такой подход к управлению требует от управл€ющего высокого чувства ответственности и самоконтрол€.

Ќеобходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществл€етс€ не путем прин€ти€ определенных директив, как это прин€то в традиционном менеджменте, а путем оказани€ помощи и вы€влении слабых звеньев в производственном процессе (слово "контроль" св€зана не с моделью "вы€вление-наказание", а "проверка-помощь".

„тобы избавитс€ от субъективизма, €понские управл€ющие повсюду, где есть малейша€ возможность, примен€ют методы статистики дл€ определени€ текущей ситуации. японцы вер€т цифрам. ќни измер€ют все. ќни стараютс€ количественно описать все аспекты бизнеса. японцы не расточают силы впустую. ¬се устроено безупречно, что €вл€етс€ сущностью хорошего менеджмента.
ƒл€ сохранени€ дисциплины и улучшени€ качества работы €понский менеджмент больше полагаетс€ на вознаграждение, чем на наказание. ¬ознаграждени€ выдаютс€ за полезные предложени€, за спасение жизни при авари€х, за выдающиес€ результаты в учебных курсах, за отличное выполнение об€занностей и за "преданность своему делу как образец дл€ коллег". Ёти вознаграждени€ бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.
Ќаказани€ дел€тс€ на выговоры, штрафы и увольнени€.
”вольнение допускаетс€ в случа€х воровства, прин€ти€ вз€ток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновени€ инструкци€м старших. ѕоказательно, что раздел "вознаграждени€" в книге правил компании "’итачи" стоит перед разделом "наказани€". ‘ирма выпустила документ, озаглавленный "√лавные принципы "’итачи". ¬ нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечна€ гармони€.
Ётот официальный документ показывает, насколько серьезно €понцы относ€тс€ к своей работе.

японские менеджеры прибегают к мерам наказани€ крайне неохотно. ¬ противовес тактики запугивани€ наказанием, €понский менеджмент удел€ет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует "тактику лозунгов", побуждающих повысить дисциплину. “ака€ позици€ вполне объ€снима: с одной стороны, каждый подчиненный €вл€етс€ индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильна€ кадрова€ политика при приеме на работу "не допустит" в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его прин€л на работу.

”правление персоналом становитс€ стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.




ќдной из отличительных особенностей €понского управлени€ €вл€етс€ управление трудовыми ресурсами.
японские корпорации управл€ют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. ƒл€ достижени€ этой цели €понские корпорации используют американскую технику управлени€ кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.
Ќо существует и больша€ разница между американским и €понским управлением.
японские корпорации больше используют преданность своих служащих компани€м. ќтожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. японска€ система управлени€ стремитс€ усиливать это отожествление, довод€ его до жертвенности интересам фирмы.
японский служащий очень тесно отожествл€ет себ€ с нан€вшей его корпорацией.  ак высшие должностные лица, так и р€довые исполнители считают себ€ представител€ми корпорации.
¬ японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо дл€ своей компании - это одно из про€влений отожествлени€ себ€ с фирмой.
ƒругим про€влением €вл€етс€ то, что €понский работник в ответ на вопрос о его зан€тии называет компанию, где он работает. ћногие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компани€ в этом нуждаетс€, тем самым про€вл€€ свою преданность компании.

“еоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, дл€ того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. ѕерешедший в другую компанию лишаетс€ трудового стажа и начинает все сначала. ¬с€ система пожизненного найма основана на гарантии зан€тости работника и на гарантии его продвижени€.
¬ свою очередь, каждый служащий или р€довой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зна€, что его действи€ когда-нибудь будут об€зательно оценены.

«ан€тость в японии имеет особое значение. Ёто не только вопрос контракта между работодателем и работником. ќна имеет эмоциональный и моральный подтекст.
японские рабочие труд€тс€ методично и преданно. ќни пунктуальны. ¬озможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы.
” €понских рабочих природна€ любовь к чистоте и элегантности. ” них очень развито чувство долга. ќни горд€тс€ своим мастерством. ќни получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себ€ несчастливыми в случае неудачи. ” них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. японским рабочим не возбран€етс€ выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

ѕожизненный найм - это не юридическое право. ≈го утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в €понском феодальном обществе. ‘ирма морально об€зана заботитс€ о своем работнике вплоть до выхода на пенсию.
Ўтат комплектуетс€ на основе личных качеств, биографических данных и характера. Ћо€льность ценитс€ больше, чем компетентность.
  каждому рабочему относ€тс€ как к члену семьи. “очно также, если возникают финансовые трудности, все достойно перенос€т сокращение доходов.
¬ таких обсто€тельствах менеджмент персоналом особенно важен. японские менеджеры вер€т, что люди - это величайшее досто€ние. ѕри отборе претендентов дл€ менеджмента высшего уровн€ больше всего ценитс€ способность руководить людьми.

японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. ќдин эксперт сказал:"¬ японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы".
Ћичность отожествл€ет себ€ с группой. ≈е устремлени€ - это устремлени€ группы; человек гордитс€ работой этой группы. ќн отдает себе полный отчет, что €вл€етс€ членом команды, и не стремитс€ к личному
авторитету. ≈го всегда интересует успех команды. ¬се это усиливает координацию в организации производства, а личные трени€ свод€тс€ к минимуму.

ѕоскольку фирма должна функционировать как одна сплоченна€ команда, то больше всего цен€тс€ такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармони€ и полна€ поддержка в решении задач, сто€щих перед группой. »ндивидуальна€ ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываютс€.
÷елью €вл€етс€ улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

“аким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. √руппа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. ѕоэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или св€занные с рискованным предпри€тием. ¬ €понских фирмах решение принимаетс€ группой. ѕодчиненные формулируют свои предложени€ и передают их заинтересованным лицам. ѕосле того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определ€ет свои собственные и приступает к их выполнению. ≈сли будет замечено, что подчиненный не в состо€нии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешаетс€ и будет самолично осуществл€ть руководство. “акое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положени€. “аким образом, акцент делаетс€ не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Ёто требует взаимопонимани€.

„еловек нуждаетс€ в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знани€ и мастерство. ¬ этом случае, как считают €понцы, у него долга€ творческа€ жизнь.
Ќаправленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.
ћенеджеры в японии посто€нно разъ€сн€ют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. –абочие имеют свободный доступ к администрации. ”спех фирмы - это и их успех.



»сторическими предпосылками управлени€ качеством €вилось общегосударственное движение "за отсутствие недостатков", которое переросло в комплексный метод управлени€ качеством.
Ёто движение оказало существенное вли€ние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развива€ в них чувство самоконтрол€.

»значально система контрол€ и управлени€ качеством основывалась на кружках качества. ѕо мнению основател€ и теоретика управлени€ качеством в японии »сикава  аору, дл€ организации кружков руководител€м необходимо следовать следующими принципами:

- добровольности.  ружки должны создаватьс€ на добровольной основе, а не по команде сверху.
- саморазвитие. „лены кружка должны про€вл€ть желание учитьс€.
- группова€ де€тельность.
- применение методов управлени€ качеством.
- взаимосв€зь с рабочим местом.
- делова€ активность и непрерывность функционировани€.
- взаимного развити€. „лены кружка должны стремитьс€ к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
- атмосфера новаторства и творческого поиска.
- всеобщего участи€ в конечном итоге.  онечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
- осознание важности повышени€ качества продукции и необходимости решени€ задач в этой области.

—уществуют также особенности €понской системы управлени€ качеством, отличающа€ ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.
2. подготовка кадров и обучение методам управлени€ качеством.
3. де€тельность кружков качества.
4. инспектирование де€тельности по управлении качеством (премии ƒеминга предпри€тию и проверка де€тельности руководства.)
5. использование статистических методов.
6. общенациональные программы по контролю качества.

«адачами кружков качества в рамках общей де€тельности по управлению качеством на предпри€тии €вл€ютс€:

1. содействие совершенствованию и развитию предпри€ти€.
2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке.
3. всестороннее развитие способностей работников и ориентаци€ на использование этих возможностей в интересах фирмы.

”правлением качеством имеет многие преимущества:

- ќна дает истинную гарантию качества.  ачество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добитьс€ полностью бездефектного производства.
Ёто достигаетс€ путем управлени€ технологическим процессом. Ќедостаточно просто обнаружить дефекты и устран€ть их. Ќеобходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты.  омплексное управление качеством может помочь рабочим вы€вить, а затем и устранить эти причины.

-  омплексное управление качеством вскрывает каналы св€зи внутри фирмы, дава€ приток свежего воздуха.
 омплексное управление качеством позвол€ет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

-  омплексное управление качеством дает возможность отделу проектировани€ продукции и производственному отделу умело и точно следовать мен€ющимс€ вкусам и позици€м заказчика, с тем чтобы выпускаема€ продукци€ последовательно удовлетвор€ла их запросам.
 омплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает вы€вить ложную информацию. ќно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. "«нание - сила" - вот лозунг комплексного управлением качеством.

ќсновные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1. ≈стественной потребностью каждого человека €вл€етс€ достижени€ совершенства в работе. ≈сли на ним осуществл€ть правильное руководство и поощр€ть, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2. Ћюди, выполн€ющие индивидуальную работу, - насто€щие в ней специалисты. —уществует множество деталей в работе, выполн€емых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

3. –абочие наделены умом и воображением. ќни обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. ќни стрем€тс€ к успеху и не бо€тс€ ответственной работы. ≈сли их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

4.  ружек качества - это не механическа€ машина, а непрерывный процесс. ќн имеет две отличительные, но дополн€ющие друг друга черты.
— одной стороны, это образовательный и познавательный процесс.
— другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в меропри€ти€х, затрагивающих их повседневную работу.
Ёто обеспечивает основу дл€ взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

«а вклад в достижение высоких результатов в области управлени€ качеством ежегодно с 1951 года в японии вручают премии ”. Ё. ƒеминга - основател€, как считаетс€, управлени€ качеством в японии.

¬ св€зи с посто€нно измен€ющимис€ вкусами, потребност€ми людей и по€влением новых технологий от руководителей требуетс€ посто€нна€ перестройка самосознани€ и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1. ѕрежде всего - качество, а не кратковременные прибыли.
2. √лавный человек - потребитель, то есть нужно сто€ть на точке зрени€ конечного пользовател€.
3. —ледующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции.
Ётот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стади€ми жизненного цикла продукции.
4. »нформационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс прин€ти€ решений спокойным, эффективным и более творческим зан€тием.
5. „еловек в системе управлени€ - вовлечение всех без исключени€ работников в процесс управлени€ качеством.
6. ‘ункциональное управление.




ѕримечательны три основные черты €понских промышленных организаций:
во-первых, пожизненна€ зан€тость,
во-вторых, вли€ние стажа на оклады и зарплату и,
в-третьих, организаци€ профсоюзов.
¬ японии дл€ рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род зан€тий. японский рабочий скажет, что он принадлежит "’итачи", потом, что работает на заводе "’итачи", и только потом, что работает электриком. ѕоэтому на €понских предпри€ти€х только один профсоюз.

¬ —Ўј, јнглии, »талии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности в управлении персоналом. —тановитс€ все труднее внедр€ть новые методы и технику.
ѕрофсоюзы всегда в оппозиции к менеджменту. ќбычно от профсоюзов утаиваетс€ важна€ информаци€, котора€ €вл€етс€ конфиденциальной. ¬ этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.

Ќа €понской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимани€ и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Ёто привело к созданию "—одз€нкай". "—одз€нкай" - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи дл€ обсуждени€ интересов рабочих, зарплаты и благососто€ни€. Ќо на этом функции общества не ограничиваютс€ - оно занимаетс€ организацией досуга рабочих, участвует на собрани€х менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решени€ принимаютс€ путем взаимного согласи€.

японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Ќо поскольку профсоюзы в японии не раздел€ютс€ по професси€м, а €вл€ютс€ союзом рабочих одной фирмы, то они раздел€ют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост.
Ёто не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохран€ют свою независимость. ќни посто€нно след€т за правильным соблюдением всех согласованных норм. ѕрофсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышени€ производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Ќеобходимо посто€нное объединенное консультирование по всем
вопросам, оказывающим вли€ние на производительность.
ѕроцесс модернизации не пр€молинеен. ћожет возникнуть переизбыток рабочей силы. Ќо все эти проблемы решаютс€ путем сотрудничества. ѕрофсоюзы в японии посто€нно ищут пути и методы улучшени€ жизни рабочих без ущерба дл€ фирмы. ќни понимают, что услови€ жизни рабочих в конечном счете завис€т от процветани€ фирмы. ќни критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента.
“аким образом, они могут развивать конструктивные отношени€ с менеджментом, сотруднича€ с ним. —оюзы посто€нно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной де€тельности. ѕрофсоюзы в японии посто€нно стрем€тс€ повышать уровень сознательности рабочих.

Ќеобходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Ќо лидеры союза и менеджмент раздел€ют два основных предположени€:
во-первых, процветание фирмы создает услови€ дл€ решени€ других задач, а,
во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

¬ целом, в японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам:
во-первых, €понский рабочий не чувствует себ€ притесненным,
во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждени€.
»стоки этого кро€тс€ в том, что управл€ющие €понских фирм удел€ют огромное внимание благососто€нию своих рабочих. Ёто, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.




япони€ - маленька€ страна. ѕлотность населени€ высока. –есурсы ограничены.
ѕриродные катаклизмы вызывают чувство опасности. ѕоэтому у €понцев острое чувство необходимости национального единства. ќни в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложна€ задача. ƒаже прин€тие решений осуществл€етс€ в японии путем группового консенсуса.
ћожно сказать, что япони€ - страна парадоксов. «десь отвергают личность как отдельного индивидуума, но про€вл€ют уважение к мнению каждого.
¬ своей книге "»скусство €понского управлени€" ј. јтос и –. ѕаскаль отмечают: "японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываютс€ над этим. Ќо €понские руководители полагают, что их задачей €вл€етс€ удел€ть как можно больше внимани€ именно человеческой личности, не столь сосредотачива€сь на других институтах (таких, как правительство, семь€ или религи€)".
ѕри этом семь€ дл€ €понцев - форма существовани€. ѕри достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет "обожествлени€" руководител€ - он "дос€гаем". японцы про€вл€ют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усили€ дл€ достижени€ общего блага. японцы - целеустремленные люди. ќни хот€т совершенствовать себ€ до бесконечности. ќни готовы упорно работать ради этой цели. Ёто стремление к совершенству очень помогло €понскому менеджменту в интеграции европейского опыта управлени€ в традиционную €понскую культуру.

"японский менеджмент изучил и вобрал в себ€ современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью", - сказал —усума “аками€, декан факультета экономики “окийского ”ниверситета. - "ќн успешно вз€лс€ за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. ¬се это не повредило таким культурным ценност€м, как групповое сознание и уважение старших". ѕовиновение в японии принимает форму полного подчинени€. японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. ѕредпри€тие €вл€етс€ одним из таких институтов.
ћенеджеры и работники могут иметь разногласи€, но это чисто внутренние дела фирмы. » те и другие смотр€т на конкурирующие фирмы как на своих закл€тых врагов.  ажда€ фирма стремитьс€ быть первой в своей сфере. ѕрестиж значит больше, чем прибыль.

¬ €понских организаци€х лидер занимает самый ответственный пост. ќн сплачивает команду. ќн подавл€ет внутренние конфликты. ≈го власть принимаетс€ всеми безоговорочно. ќтсутствие его может привести к печальным результатам: группа тер€ет единство и тонет во внутренних раздорах.

јвторитет и власть в японии завис€т от стажа, а не от заслуг. —ледовательно, не всегда руководитель €вл€етс€ компетентным человеком. ќн часто не может объ€снить тонкости своего бизнеса - насто€ща€ работа осуществл€етс€ его подчиненными. Ћидер должен хорошо управл€ть людьми. ќн должен быть способен воодушевл€ть свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников дл€ развити€ их творчества, мастерства и сознательности.
”чебна€ программа - это стимулирование сотрудничества в работе. ќна мобилизует знани€ и опыт всей группы. ќна еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. ∆елание избежать работы с оправданием, что "это не мо€ работа", пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.
японска€ культура отражает страсть €понцев к красоте. »х чувство красоты многогранно. ƒл€ них красота - это из€щество, элегантность, чувство натуры, тонкий вкус и изысканна€ простота. ќни плен€ютс€ внутренней грацией больше, чем внешним блеском.
японска€ концепци€ демократии отличительна. ќна не означает гор€чие дискуссии между враждующими фракци€ми, не признает роль большинства. ¬се решени€ €вл€ютс€ анонимными групповыми решени€ми. япони€, таким образом, стала страной... собраний ради достижени€ единодушных решений.

"√армони€ превыше всего" "ћир без доброты страшен; мир без труда упадочен".


»спользована информаци€ рассылки
<¬се о бизнес-тренингах и бизнес-семинарах>
http://subscribe.ru/catalog/economics.school.euro





“акже на сайте:
ћенеджмент как джаз. —опоставительные метафоры
 ак измерить качество?

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?