Чем ниже качество продукции, тем лучше работает система ее доставки потребителю. (Бойль)

Великое в малом

 

Адлер Ю.П.

 

«Опять Япония, - скажет читатель, - надоело». Все знают, что Япония - необычная и интересная страна. Это банальность. Ну что еще можно прибавить к сотням книг и тысячам статей на эту тему? Не волнуйтесь, речь пойдет не столько о Японии, сколько о нас, о том, как сделать эффективной организацию бизнеса, как добиться конкурентоспособности на стремительных мировых рынках, да просто о нашей общей судьбе.

 

Иногда важно уехать, чтобы вернуться. А дело было так. Последние приблизительно четыре года автор этих заметок пытался консультировать Московское перестраховочное общество в деле создания эффективной системы менеджмента организации, которую возглавляет Г.Н. Фидельман. Перестраховочный бизнес в нашей стране давно находится в условиях открытой конкуренции на мировом рынке. Ему нет необходимости дожидаться вступления в ВТО, поскольку он и так фактически там. Поэтому нет ничего удивительного в том, что руководитель небольшой перестраховочной компании давно обратился к поиску новых идей в менеджменте, в надежде таким образом укрепить свои рыночные позиции. Как бы там ни было, но этой компании пока удается ежегодно удваивать свой оборот на протяжении всех четырех лет.

Постепенно нащупывая черты нового менеджмента, компания пришла к таким принципам, как «отказ от идеи наказания», «прозрачность внутренних информационных потоков», «процессный подход к организации бизнеса». Работа по реализации принципов статистического мышления началась, прежде всего, с контрольных карт Шухарта для ключевых бизнес- процессов. Идет постепенное продвижение к проектному стилю жизни. Одновременно были сформулированы Миссия компании, ее Видение и Стратегические цели. Начался переход на новые принципы формирования бюджета. В ходе всех этих работ стало понятно, что первое лицо, руководитель компании, играет совершенно особую роль как в процессах преобразования, так и в рутинном менеджменте, в каждодневном управлении компанией.

Именно руководитель способен влиять на культуру компании, создать атмосферу творческого труда, доставляющего радость всем сотрудникам. Он определяет отношения между процессами и функциями, позиции высшего и среднего менеджмента, гарантии занятости для сотрудников и многое другое. Возникло ощущение, что информирование и обучение первых лиц - камень преткновения на пути широкого внедрения современных идей и методов в области менеджмента. А это, в свою очередь, затрудняет рост конкурентоспособности экономики всей страны.

Так возникла идея организации клуба первых лиц, который мог бы обеспечить широкую дискуссию среди руководителей организаций по тем вопросам, которые практически трудно, если не невозможно, обсуждать внутри. Пару лет назад, по инициативе Г.Н. Фидельмана, был создан «Клуб развития управленческой культуры» (КРУК). Много времени ушло на поиски удобной формы работы Клуба. Сейчас он функционирует виртуально в чате. Пока неясно, наилучший ли это вариант. Да и похвастаться большим числом участников мы пока не можем. Около года назад, в поисках новых форм общения и обмена информацией, автор и Г.Н. Фидельман провели совместный семинар в Ижевске. Он проходил в выходные дни и собрал более 160 первых лиц из различных организаций города. Это стало возможным благодаря усилиям Л. И. Каплана, создавшего в городе Институт управления и собравшего столь внушительную аудиторию. Нам трудно судить о том, насколько этот семинар оказался эффективным. С одной стороны, люди пожертвовали последними осенними выходными, что свидетельствовало об их интересе. С другой - ни о каких явных прорывах нам не известно. Впрочем, возможно, что прошло еще слишком мало времени.

Поэтому у Г.Н. Фидельмана возникла идея: провести семинар в Японии. Он предложил автору принять в этом участие, на что тот с удовольствием согласился. Дело в том, что многие важные идеи современного менеджмента имеют японское происхождение. И это неслучайно. После поражения во второй мировой войне японцы увидели в обновлении менеджмента путеводную звезду, единственный путь, ведущий к возрождению нации. Они поставили на нее и на этот раз не проиграли. В результате Япония получила конкурентное преимущество, которого хватило, по меньшей мере, на 50 лет. Лидером в этой области среди японских компаний, несомненно, была знаменитая автомобильная компания «Тойота». А в самой компании «Тойота» - один из ее менеджеров Тайити Оно [2], к сожалению, уже ушедший из жизни.

Общеизвестно, что большое влияние на развитие японской системы менеджмента оказали американские специалисты, и, прежде всего, доктор Эдварде Деминг [З]. Он, главным образом, повлиял на стратегические решения первых лиц благодаря семинару, который организовал для него профессор Каору Исикава в 1950 г.

Понадобилось более 30 лет, чтобы на Западе заметили, что же происходит в Японии. Для этого потребовалось пережить шок от стремительной японской экспансии на американский автомобильный рынок в начале 80-х годов прошлого столетия. Только после этого были предприняты серьезные исследования, которые привели к концепции «бережливого» производства [4]. Она представляет собой просто попытку переосмысления японского опыта на западный манер.

Таким образом, у нас был опыт поисков Московского перестраховочного общества и знания «истории» японских подходов. Кроме того, автор уже бывал в Японии раньше, и у него сложились свои, конечно субъективные представления. А требовалось найти в Японии пару известных своим менеджментом компаний, высшее руководство которых согласилось бы встретиться с нами и рассказать о своих подходах.

Поскольку автор был знаком со многими японскими коллегами, с которыми он встречался и в России, главным образом, на знаменитом семинаре В.А. Лапидуса в Нижнем Новгороде, точнее в городе Кстово Нижегородской области, и на многочисленных зарубежных конференциях, он и взялся организовать желанные встречи. Однако попытки прямого обращения к японским коллегам к успеху не привели, по разным причинам. Тогда автор обратился к руководителю Японского образовательного центра менеджмента в Москве, г-ну Юкио Асадзума. Эта встреча состоялась благодаря заместителю главного редактора нашего журнала В.В. Пшенникову, за что ему наша глубокая признательность. Г-н Ю. Асадзума любезно взялся за решение столь сложной задачи, и ему это блестяще удалось. Он сумел договориться с фирмой «Тойобо», получившей премию Деминга одной из первых, и с фирмой «Мацусита дэнки», которая не нуждается в рекомендациях: достаточно вспомнить один из ее брендов - «Панасоник». Так окончательно сложился план семинара. Все участники, а их оказалось около 80 человек, причем около 60 из них - первые лица, возглавляющие организации, из России, Белоруссии и Украины, попадают во Владивосток, где они погружаются на корабль, идущий в порт Фусики в Японии. Во время плавания была проведена первая часть семинара. Она состояла из двух выступлений: сначала Г.Н. Фидельман рассказал о своем опыте, а потом Ю.П. Адлер - об истории вопроса.

Пребывание в Японии заняло четыре дня. Первый день', автобусная поездка из порта до г. Осака с остановкой в Киото для осмотра здания современного железнодорожного вокзала. Несколько лет назад Г.Н. Фидельман уже был на этом вокзале и вынес из этого посещения сильные впечатления. Ему хотелось, чтобы все остальные участники семинара увидели это сооружение - свидетельство эффективного менеджмента (об этом см. ниже).

Второй день: встреча с руководством компании «Тойобо». Встреча проходила в одном из административных центров г. Осака. К нам приехал председатель совета директоров компании, г-н Минору Сибата, который сделал доклад о принципах менеджмента компании, продолжавшийся более часа, после чего ответил на несколько вопросов. Кроме того, нам был роздан годовой отчет компании за прошедший год, и каждый из нас получил подарок - носки-самогрейки, предназначенные для холодной влажной погоды. Это одна из последних разработок фирмы. Но самым интересным, конечно, был доклад. Его основные положения можно кратко свести к формулировке: «Корпоративная система менеджмента в XXI веке». Она включает:

• долгосрочную ориентацию при принятии решений в таких областях, как инвестиции, исследования и разработки и персонал;

• ориентацию прежде всего на качество;

• разработку политики, разделяемой каждым сотрудником;

• создание системы регулярного распространения знаний и навыков, прежде всего благодаря командной работе;

• создание четкой системы соподчинения в корпорации.

В области исследований и разработок важно обеспечить:

• выживание при ценовой конкуренции;

• обеспечение удовлетворенности потребителей и обогащения повседневной жизни;

• создание новых направлений бизнеса с применением новых технологий.

Кроме того, важно всегда быть в центре событий (по-японски место, где непосредственно выполняется работа, называется «гэмба»), а не судить о происходящем по информации с экрана компьютера или докладам сотрудников.

Миссия компании «Тойобо»: «Использовать множество технологических и иных ресурсов для повышения качества жизни в XXI веке. Мы используем опыт и умения, накопленные за нашу вековую историю, для развития и расширения разнообразия отраслей с большим потенциалом роста в Японии и за рубежом».

Ценности компании: доверие, творчество, гуманизм.

Компания реализует такую программу в условиях системного кризиса, продолжающегося в Японии уже почти 10 лет. Конечно, это налагает отпечаток на все, что делается. За последние годы компания переосмыслила свои взгляды во многих отношениях. Так, традиционный для компании бизнес, связанный с производством тканей, главным образом, для одежды, был перенесен в страны Юго-Восточной Азии, где пока еще рабочая сила гораздо дешевле. В Японии же сосредоточились исследовательские структуры компании, нацеленные на инновационные процессы, на поиски новых видов бизнеса. Процесс переосмысления оказался настолько глубоким, что в современной структуре бизнеса компании традиционные области составляют всего около 2%! Теперь компания видит свой бизнес в создании покрытий для чего угодно, от тканей для одежды до покрытий, скажем, экранов компьютеров, салонов автомобилей, другой наукоемкой продукции (пленок, электронных микросхем, биохимической и медицинской продукции, подушек безопасности для автомобилей и т. п.). Исследования сосредоточены в весьма специальных областях химии, электроники и нацелены на поиск новых технологий.

Третий день: посещение компании «Мацусита дэнки». Мы были приняты в ее головном офисе, расположенном в г. Осака. Эта всемирно известная компания была создана г-ном Коносуке Мацусита в 1918 г. В ней, кроме основателя, было еще два сотрудника - его жена и ее брат. Начали они с производства патронов для электрических лампочек. И вот что из этого получилось. Теперь, кроме самого известного бренда «Панасоник», компания действует под торговыми марками «Техникс», «Нэшнел» и «Квазар». С нами встретились заместитель председателя Совета директоров компании и племянник ее основателя, г-н Масаюки Мацусита и пять его сотрудников, представляющих различные области ответственности. Сначала нам показали фильм на русском языке, рассказавший об истории компании и ее сегодняшнем дне. Появление этого фильма, вероятно, связано с тем, что компания недавно принимала участие в выставке, которая проходила в Москве.

Миссия компании была сформулирована ее основателем в 1932 г. и с тех пор не менялась. Она гласит: «Производя продукты высокого качества и высокой эффективности, отвечающие потребностям наших потребителей, мы посвящаем себя прогрессу и развитию общества и повышению благополучия людей, тем самым улучшая качество жизни повсюду в мире».

На нас произвело большое впечатление то обстоятельство, что, несмотря на системный кризис, компания выделила в текущем году на исследования и разработки около 4,6 млрд. долл. США, что существенно больше всех средств, выделенных на научные исследования в нашей стране. Но когда нам показали выставку достижений компании (Зал науки и технологии), стало ясно, что эти деньги не выброшены на ветер. Там были представлены новейшие образцы портативных телевизоров, видеокамер, видеоплейеров, мобильных видеотелефонов, бытовой техники, компьютеров и многого другого.

Обе компании, которые мы посетили, хотя и весьма различны во многих отношениях, принадлежат к элите японского бизнеса. Интересно, что обе компании выбрали схожие стратегии выхода из кризиса. Если в эпоху «Тойоты» упор делался на производство, то теперь в центре внимания - исследования и разработки. И если раньше делалось все для идеальной организации производственного процесса, то теперь делается все, чтобы создать идеальный инновационный процесс, чтобы поставить создание новых разработок на поток, чтобы поток инноваций сделать непрерывным. Именно в этом они видят путь выхода из кризиса. Интересно, что наши вопросы, связанные с системами качества, воспринимались с некоторым недоумением. В ответах звучала мысль о том, что, конечно, качество - это само собой разумеется.

Последний день: экскурсия в знаменитый средневековый замок в г. Осака. Это тоже менеджмент. Более того, похоже, что вокзал в Киото был бы невозможен без замка в Осака. Та же системность подхода и масштабность мышления.

Но на этом дело не закончилось. Был еще обратный путь. И на корабле снова был семинар. Но теперь уже вопрос стоял иначе: какие уроки мы можем извлечь из увиденного и услышанного? Можем ли и мы перейти на такой тип менеджмента, который

Г.Н. Фидельман предложил называть «альтернативным»? Надо заметить, что последнее обсуждение прошло более живо, чем первое. Один из участников поделился своими впечатлениями о посещении в последний день Диснейленда в Осака. Под впечатлением от увиденного и услышанного на нашем семинаре он открыл для себя процесс создания ценности для клиента в компании «Дисней». Между прочим, почему-то мало известно, что именно Уолт Дисней считается родоначальником, или основоположником, системы описания бизнес-процессов. Первыми такими описаниями были покадровые сценарии его мультфильмов. Говорят, что на него оказал влияние знаменитый фильм «Броненосец Потемкин» С. Эйзенштейна, изменивший не только прозу Джона Дос Пассоса, но и фильмы У. Диснея.

Участники нашей поездки A.M. и А.А. Любавины (страховая компания АСКО, Челябинск) любезно разрешили нам воспользоваться их размышлениями об итогах этой поездки. Они удачно суммировали впечатления многих участников как о визитах, так и о стране. Вот на что они обратили внимание и что их удивило:

1. Система пожизненного найма сотрудников. Набор новых сотрудников производится из выпускников университетов. При этом принимаются неформальные взаимные обязательства: сотрудник осознает, что он пришел в компанию на всю жизнь, до пенсии, а компания обязуется уважительно к нему относиться, не наказывать, не увольнять, способствовать его развитию и продвижению.

Даже если оказывается, что человек не в состоянии выполнять свою работу, японцы исходят из принципа, что не бывает людей, которые не в состоянии делать никакую работу - человеку находят другое применение.

Переход из одной компании в другую - не принят. Такого человека просто не понимают и могут не принять на работу в другой компании. В самом деле, в системе взаимоуважения сотрудника и компании такой переход выглядит нонсенсом.

2. Отказ от идеи наказания. Честно говоря, оба докладчика (председатель Совета директоров «Тойобо» г-н Минору Сибата и заместитель председателя Совета директоров «Мацусита дэнки» г-н М. Мацусита) даже не поняли наш вопрос о системе наказаний. Они растерялись и не знали, как отвечать. В Японии исходят из принципа Деминга «98/2» (98% всех ошибок сотрудников связаны с системой, технологиями, и только 2% - с действиями людей). Следовательно, вместо того, чтобы наказывать сотрудника, надо изменить систему, устранить проблему в бизнес-процессе. Г-на М. Мацуситу спросили, что в компании делают, например, с теми, кто систематически опаздывает. Он сказал, что, наверное, в конце года придется произвести вычет из заработной платы или премии, но точно сказать он затрудняется, потому что у них в компании никто никогда не паздывал.

3. Отсутствие увольнений. Это связано с философией отказа от идеи наказания и пожизненного найма. В компании «Мацусита дэнки» за прошедший год численность сотрудников (около 300 тыс. человек) понизилась на один процент. Когда у г-на М. Мацуситы поинтересовались, не были ли люди, попавшие в этот процент, сокращены, он обиженно ответил, что ситуация в прошлом году действительно потребовала сокращения штатов на один процент. Однако за всю историю компании ни один сотрудник не был уволен! Они просто предложили людям предпенсионного возраста, желающим раньше уйти на пенсию, сделать это, с оплатой пенсии за счет компании. И только те, кто согласился на эти условия, ушли из компании.

4. Навыки командной работы. В Америке, в России, в других странах с «традиционным менеджментом» сотрудник боится делиться знаниями и идеями, полагая, что тогда его самого не оценят, а его идею реализуют другие и будут вознаграждены. В Японии же именно команда вырабатывает новые идеи и реализует их. У идеи нет автора - она рождена бизнес-командой.

В компании «Мацусита дэнки» реализация идей идет по следующей схеме. Идея рождается у специалистов инновационного отдела (лаборатории). После этого идею передают в отдел производства, там ее дорабатывают. При этом специалисты инновационного отдела переходят на работу в отдел производства. Если оставить их на прежней работе и поручить идею другим - она никогда не будет внедрена столь же эффективно, как своя собственная (!). После запуска нового продукта в продажу часть специалистов продолжают его контролировать, а остальные возвращаются в инновационный отдел и работают над новыми идеями.

5. Философия Деминга для обеих компаний - это не догма, они движутся дальше. Обе компании становились в 1950-1970 гг. лауреатами премии Деминга в области качества, внедряли его идеи. Но в настоящее время ставка сделана не только на улучшение существующих продуктов и бизнес-процессов, а в первую очередь, на создание нового. Поэтому японцы изучают современный американский опыт инноваций, адаптируя его к своей философии ведения бизнеса.

Господа Любавины суммировали и впечатления о стране, которую они назвали «страной привлекательного качества». Вот что у них, в частности, получилось.

В чем секрет того, что Япония с населением 126 млн. человек во второй половине XX в. смогла стать одной из самых передовых стран мира, а по многим показателям - оказаться «впереди планеты всей»? А в том, что это так - сомневаться не приходится.

Средняя продолжительность жизни японцев самая большая в мире - 79 лет у мужчин и 83 года у женщин - на 20 лет больше, чем в России (при этом в числе 10 крупнейших страховщиков мира 5 - японские компании).

Известно, что японцам удалось со своими автомобилями вторгнуться и постоянно расширять присутствие на самом емком и конкурентном в мире рынке - американском.

О качестве японской электроники - Panasonic, Sony и т. д., фототехники и многих других окружающих нас сегодня товаров наверняка слышали все.

Конечно, мы постоянно делали сравнения, как с нашим бытием, так и с тем, как живут в западных странах. Причем, если в первые часы это происходило непроизвольно, то потом появилось желание фиксировать все «удивлялки» - и на обратном пути участники семинара сложили свои впечатления в интересную мозаику «привлекательного качества жизни людей».

Вот несколько бытовых примеров, которые поразили многих, в том числе неоднократно бывавших за границей:

• такси с автоматически открывающейся задней дверью для посадки и высадки пассажиров;

• оживленный перекресток, на котором сначала машины едут в одном направлении, потом в другом, а уж затем пешеходы идут одновременно во всех направлениях (в том числе по диагональным пешеходным переходам), не опасаясь, что на них налетит машина, вывернувшая из-за угла. При этом, если ты подошел к перекрестку при красном свете, то на специальном табло можешь увидеть, как долго тебе дожидаться зеленого света;

• вокзал в Киото, поражающий воображение тем, что на самом деле это мини-город, где под одной крышей вместе с множеством железнодорожных платформ уместилось бессчетное множество баров, ресторанов и кафе, магазинов и бутиков, кинотеатры и театр, громадный отель. Это уже не просто вокзал, а развлекательный и деловой центр, в котором есть все, что может понадобиться приезжему, да и жителям самого Киото;

• автоматы на улицах и в магазинах, в которые можно опустить не только монеты, но и бумажную купюру в 1000 иен, а взамен получить выбранную баночку Coca-Cola и правильно отсчитанную сдачу;

• незапотевшее зеркало в ванной комнате гостиничного номера после того, как ты принял горячий душ.

Всеобщее восхищение заслужило все, что касается удовлетворения естественных потребностей. Как сказал один из участников поездки: «на унитазе, который представляет собой целый гидроэлектрический агрегат, у тебя разве что анализы не берут». (Но очень скоро будут брать!) Вода из крана льется после того, как ты подставляешь под него руки, а высушить их ты можешь в двусторонней сушилке, не нажимая никакие кнопки и не переворачивая рук.

Видимо, многие представляют, как выглядит процесс поселения большой группы туристов в гостиницу, и сколько он занимает времени. Поселение группы из 80 человек в отель «The New Otani» для каждого из нас заняло не более одной минуты. Надо было просто на столике найти и взять конверт со своей фамилией с ключом от указанного на нем номера, при этом конверты были разложены по фамилиям в алфавитном порядке.

Наш отчет был бы неполным, если бы мы не упомянули еще одного человека, нашего гида и переводчика Ингу (Инну) Борщеву, выпускницу Владивостокского Университета по специальности «Экономика Японии». Она продемонстрировала не только глубокие знания японского и английского языков, но и прекрасное знание страны и неравнодушное отношение к делу. Она не только вела интересные экскурсии во время поездок в автобусах, но и переводила обе презентации. Через несколько дней после нашего возвращения домой стало известно, что она зачислена в аспирантуру Университета Васеда, одного из самых престижных в Японии, с чем мы ее поздравляем. Япония - маленькая страна. Ее территория в десятки раз меньше нашей или, например, США. Но ее величие проявляется во многих областях. А для нас в этот раз самым важным был ее менеджмент - одно из проявлений ее величия. И нам кажется, что эта поездка, несмотря на ее краткость, не была бесполезной, ибо приобщение к величию вдохновляет. Приживется ли такая новая форма общения руководителей организаций или нет - покажет время.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Басе М. Великое в малом. - СПб.: Кристалл. - 2-е изд. - 2000. - 544 с.

Taiichi Ohno. Toyota production system. Beyond large-scale production. Portland, Oregon: Productivity Press, 1988. - 143 p.

Нив Г. Пространство доктора Деминга. В 2-х книгах. - Кн. 1. - Тольятти: Городской общественный центр «Развитие через качество», 1998. - 332 с.; Кн. 2. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 152 с.

Womack J.P., Jones D.T. Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. - New York, N.Y.: Free Press, 2nd edition. - 2003. - 397 p. (Издательство «Альпина Паблишер» готовит русское издание этой книги.)

Опубликовано в РИА "Стандарты и Качество"





Также на сайте:
Фаза планирования качества
От удовлетворения потребителя к реализации ценностей

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Купить медицинскую справку для водительских прав в Москве spravka-dostavka.ru
  • spravka-dostavka.ru


Как сюда попасть?