Работать напряженно - значит прилагать к делу максимум усилий. Работать эффективно - значит прилагать к делу усилия минимальные. (Г. Эмерсон)

КАЧЕСТВО. ВСЕ ВЫШЕ, И ВЫШЕ, И ВЫШЕ...

Ю.П. Адлер член Международной гильдии профессионалов качества

С.Е. Щепетова доцент финансовой академии при Правительстве РФ

Каких бы успехов в области качества не добилась организация, останавливаться на достигнутом, даже не надолго, не стоит. Иначе она рискует оказаться в числе аутсайдеров. Это очевидно для всех, впрочем как и направления дальнейших усилий /I/. Быть "лучше" (по сравнению с конкурентами) в глазах всех заинтересованных сторон, особенно, покупателей - доноров бизнеса, которые с каждым годом становятся все более разборчивыми, избирательными и требовательными. При этом быстрее реагировать на требования рынка, быстрее разрабатывать новые бренды, быстрее проводить переналадку технологических линий, по возможности сокращать производственный цикл и другими способами стремиться к увеличению гибкости бизнеса. Не упускать из виду связанные с этими усилиями затраты; систематически, методично и, что немаловажно, обоснованно удешевлять производство. И все это, чтобы улучшить существующее положение вещей и не уступить позиции конкурентам.

Современная конкурентная борьба наглядно иллюстрируется, если представить командную игру завоевания (освоения) Вселенной в поисках ранее не известных сокровищ, в которой наградой за скорость, смекалку, выносливость, изобретательность и слаженные действия служат приверженные покупатели, отдающие в обмен на сокровища накопленные деньги. Подобная игра сродни марафонскому забегу на неограниченную дистанцию, старт которого принимался много веков назад в глухих, труднопроходимых лесах. Если остановиться когда другие продолжают движение, сразу же ухудшаются собственные позиции. Причем чем дальше, тем плачевнее последствия, ибо забег сопровождается неимоверным ускорением научно-технического прогресса.

В /2/ 600 000 лет человеческого развития образно сравниваются с пройденной дистанцией в 60 км. Причем что было в первые 58 км дистанции неизвестно, а первые сведения о марафонском забеге относятся уже к 58-59 км. Эти сведения получены благодаря наскальным надписям и раскопкам первобытных культур. Только на последнем км появляются поля, возделанные человеком, свидетельствующие о начале земледелия. За 200 метров до окончания дистанции марафон проходит по каменной дороге вдоль укреплений рабовладельческого Рима. За 100 метров человечество обступают мрачные средневековые строения, а за 50 метров - наступает эпоха Возрождения, расцвет искусства. Остается только 10 метров, когда дорога начинает

освещаться факелами или скудным светом масляных фонарей. Но самые поразительные изменения еще впереди. Последние 5 метров освещены ярким электрическим светом, появляются первые автомобили, изобретен самолет. Последние секунды бега проходят в треске кинокамер, сопровождаемые по радио и телевидению. В этом образном сравнении поражают не только и не столько достижения человека, сколько огромная скорость их смены.

Поэтому непрерывное совершенствование различных аспектов деятельности организации - не просто один из восьми принципов, положенных в основу стандартов ИСО 9000 серии 2000 года. Это - стиль жизни, который диктуется правилами рынка покупателей /З/, незаметно появившегося на рубеже 20-21 веков. Это - путь повышения качества, которому нет конца, как нет предела совершенству. И на этом пути система экономики качества призвана стать информационной опорой для проведения преобразований бизнеса.

Данная система должна быть очень гибкой, чтобы не препятствовать никаким изменениям. Скорее наоборот. Желательно высвечивать в СЭК необходимые ракурсы деятельности организации таким образом, чтобы это располагало, даже побуждало, к постоянному критическому пересмотру существующего положения вещей, и в этой экономической среде начал действовать механизм непрерывного совершенствования.

Однако, как упоминалось в предыдущей статье /4/, организация должна проводить как кайзен-преобразования, так и кайро-преобразования, чтобы обеспечить свое развитие по кривой эскалации. Причем иногда, в некоторые периоды времени, эти два типа преобразований должны удачно сочетаться.

Дело в том, что, исследования новой продукции и подготовка к ее выпуску должны начинаться заблаговременно, тогда, когда еще гром не грянул и рынок выпускаемой продукции находится в стадии зрелости (все вроде бы хорошо, ибо организация имеет стабильный уровень сбыта). Главное -совместить стадию скрытого роста новой продукции со стадией зрелости выпускаемой с тем, чтобы при окончании последней (т.е. наступлении стадии стагнации) организация вновь начала получать устойчивые доходы, предлагая на рынок новые бренды. Если опоздать с проектированием новой организации процессов, то может наступить период, когда доходы от продаж одной продукции перестали быть стабильными, начали уменьшаться, по другой - еще не набрали обороты. В такой период времени наблюдается ухудшение финансового положения организации.

Сочетание преобразований кайзен и кайро, собственно говоря, и обеспечивает развитие организации по вышеназванной кривой, существенно осложняя при этом логику построения СЭК, в которой нужно аккумулировать и обрабатывать всякую информацию, какая только может оказаться полезной для выявления объектов совершенствования, а также для анализа альтернатив и ранжирования действий.

Начнем с кайро-преобразований, дающих картину новых бизнес-процессов. Они связаны либо с начальным проектированием организации, либо с ее коренной перестройкой. В этот момент решаются задачи, оптимизирующие, например, схему размещения оборудования, последовательность процессов и т.п.

Изменения столь существенны, что имеет смысл переосмыслить как будет осуществляться планирование и анализ исполнения бюджета. Ранее отмечалось, что в этом случае бюджетирование осуществляется, как правило, на нулевой основе (zero based budgeting).

Эти действия не должны быть формальными, поскольку с выявления отклонений фактических показателей от бюджетных начинаются кайзен-преобразования, проводимые на всех уровнях организации всеми сотрудниками. Поэтому бюджетные формы, каналы коммуникации информации и алгоритмы важно проанализировать с точки зрения удобства для дальнейшего непрерывного совершенствования и обеспечения действенного информирования каждого сотрудника. Именно каждого, ведь речь идет о партисипативном управлении и о стопроцентной вовлеченности в управление качеством, но об этом чуть позже.

Кайро-преобразования связаны с коренной перестройкой бизнеса, поэтому вряд ли они хороши слишком часто. Они необходимы тогда, когда в рамках существующих моделей и стереотипов невозможно эффективно действовать. Это преобразования, проводимые менеджерами, в результате которых меняется сама система.

Как только продуманы конкретные шаги кайро-преобразований, начинается информационное наполнение СЭК. В первую очередь, составляется система сбалансированных показателей, которая заметно влияет на совокупность завершающих этап планирования целевых бюджетов. Констатируются и описываются процессы бизнеса, нужные, чтобы заинтересованные стороны остались удовлетворены. Определяются нормы расхода ресурсов, нормативные затраты на единицу объекта калькулирования и другая исходная информация, потребная для составления операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов.

Здесь существуют варианты, что принимать за нормативные затраты. Это могут быть идеальные показатели в принципе, недоступные по уровню, но желаемые, либо идеальные показатели, характеризующие предел сегодняшних возможностей, либо средние показатели. Если при составлении бюджета будут использованы идеальные показатели, учитывающие предельные возможности организации, то, очевидно, в рамках бюджетов будет получена цена соответствия (Ф. Кросби), характеризующая затраты, обусловленные выпуском "правильной продукции с первого раза" /5/. Тогда выявленные отклонения фактической деятельности от запланированной автоматически будут показывать цену несоответствия, свидетельствующую о проблемах в организации. Это оказывается очень полезная информация, если мы отказались от идеи премирования или наказания за результаты исполнения бюджета, используем бюджетирование как инструмент упорядоченного изучения деятельности организации и информирования сотрудников.

Выбор тех или иных нормативных затрат, которые служат основой для составления основного бюджета, способствует либо препятствуют разграничению зон ответственности менеджеров и сотрудников. Так например, возможно использовать такой порядок бюджетирования, учета и выявления отклонений фактических показателей от бюджетных, при котором будут сформированы затраты, соответствующие идеальной настройке процесса на номинал, выделены затраты, обусловленные системной вариабельностью, и фактические затраты, несущие на себе отпечаток еще и специальных причин. В этом случае в СЭК могут быть выявлены потери, возникающие при любом отклонении от номинала, что напоминает потери по Тагути 161. В зависимости от данного выбора отличается и семантика сметных затрат (затрат в расчете на весь объем производства). Поэтому, прежде чем сделать выбор, имеет смысл вернуться к тем задачам, которые предполагалось решить, опираясь на возможности СЭК. Никаких жестких схем и регламентов здесь быть не может.

Этот выбор оказывает влияние и на то, каким образом будет организовано информирование сотрудников. Отметим, что возможность создания единого информационного пространства, способствующего слаженному (согласованному) взаимодействию менеджеров и сотрудников при решении задач, стоящих на пути к достижению целей организации, принципиально существует. На наш взгляд, эта возможность более привлекательна, чем получение уточненной разноаспектной информацией. И именно к ее успешной реализации надо стремиться.

Если благодаря СЭК менеджеры и сотрудники начнут лучше понимать друг друга, получат своего рода подсказки для направления действий и язык общения, то не за горами времена, когда сотрудники безбоязненно будут констатировать любые проблемы, отрицательно влияющие на качество, и начнут сотрудничать.

Если в организации разработана действенная система мотивации, то, скорее всего, каждый сотрудник, понимая вклад своих действий в достижение целей организации и связь динамики затрат с процессами, добровольно примет на себя ответственность за контроль качества в процессе выполняемых операций. Уж очень наглядны будут потери, порожденные безалаберностью или халатностью, которые легко выявляются при анализе цены несоответствия. В результате проблемы будут устраняться с минимальными для организации потерями.

При этом отпадут традиционные функции отдела технического контроля. Из контролирующего, противостоящего отдела, он станет помощником в решении каких-либо проблем, возникающих у сотрудников на рабочих местах как из-за человеческого фактора (плохого самочувствия, усталости и т.п.), так и в результате системных взаимосвязей. Действия ОТК (если это структурное подразделение все еще сохранится к этому моменту) будут направлены на скорейшее устранение негативных факторов. Как таковой контроль качества будет проводиться в особых случаях, либо когда требуется дополнительное образование, приспособления и инструменты для контроля, либо когда требуется усиленный контроль.

Кайро-преобразования - некоторый аналог реинжиниринга бизнеса. Несмотря на всю привлекательность этого подхода, известны случаи, когда он не давал положительных результатов, а иногда организации, приступившие к реинжинирингу, заканчивали плачевно, так и не дождавшись долгожданных плодов. Все эти неудачи были связаны, в первую очередь, с проблемами межличностных отношений, со страхом и неуверенностью, зародившимися в коллективе в тот момент. Это - всегда большая психологическая нагрузка. У страха глаза велики.

Избежать подобных неудач можно, если только сделать изменения частью повседневной жизни и вовлечь в процесс их инициирования самих сотрудников. Другими словами, постараться избежать изменений, идущих извне, ибо эти изменения всегда встречают и будут встречать внутреннее сопротивление, часто непроизвольное и даже неосознанное.

Кайро-преобразования абсолютно оправданы, когда организация каким-либо образом меняет свое позиционирование на рынке. Во всех остальных случаях, большинство склоняется к менее радикальным переменам, непрерывно улучшающим процессы бизнеса и постепенно, шаг за шагом приближающим организацию к идеалу. Это, так называемые кайзен-преобразования, которые опираются на полученную ранее АВС-АВВ-АВМ информацию.

Анализ отклонений фактических показателей от бюджетных позволяет искать объекты совершенствования и определять первоочередность действий по непрерывному совершенствованию на основе информации о затратах.

Интересно, что кайзен-преобразования могут иметь два источника. Первый обусловлен тем, что может быть что-то улучшено в существующей организации процессов. В этом случае последовательность процессов анализируется с точки зрения затрат, добавления ценности заинтересованным сторонам, длительности и других характеристик. Кайзен-преобразования первого вида реализуются, если будет найдена возможность удешевить или изъять не добавляющий ценность процесс. К этому же виду относятся все решения, которые приближают к выпуску продукции соответствующего качества с первого раза.

Однако не стоит слишком увлекаться преобразованиями первого вида и забывать, что внешняя среда, в которой живет организация, подвержена частым изменениям. Добиваясь нуля дефектов нельзя упустить из виду, в частности, изменения предпочтений покупателей. В этом контексте, принцип ориентации на покупателя может звучать так: знать и пытаться максимально выполнить предпочтения покупателей, постоянно отслеживать малейшие изменения вкусов. Такое изменение предпочтений покупателей может повлечь потребность пересмотра совокупности операций бизнес-процесса, потребовать включить в бизнес-процесс новые операции, добавляющие ценность клиенту сегодня, или изъять операции, добавляющие ценность с точки зрения вчерашних предпочтений.

Кайзен-преобразования того и другого вида не могут существовать обособленно. Это означает, что понимание "нуля дефектов" в лозунге бездефектного производства Кросби не должно быть статичным. Значит идеальные нормативные затраты, используемые для составления бюджета, важно пересматривать и своевременно доводить до каждого сотрудника индивидуальные критерии его деятельности с точки зрения текущего, а не вчерашнего "нуля дефектов".

Процесс постоянного улучшения организации бизнеса и перманентной адаптации деятельности к изменениям внешней среды /7/, включающий кайро и кайзен преобразования, полезно рассмотреть и в контексте стратегического, тактического и оперативного уровней описания процессов и принятия решений (рис.1).

На стратегическом уровне очерчиваются границы организации и рассматриваются ее взаимоотношения с заинтересованными сторонами. Внимание фокусируется на том, какие процессы важны той или иной заинтересованной стороне и какие требования к их результатам она предъявляет /8/. Появление, например, нового крупного клиента со специфическим заказом означает инициирование нового бизнес-процесса. Это - кайро-преобразование стратегического уровня, которое неизбежно влечет за собой кайро-преобразования на тактическом (перераспределение ресурсов) и потом оперативном (непосредственная организация деятельности) уровнях.

Если же изменяется политика взаимоотношений с заинтересованными сторонами, то имеет место кайзен-преобразование стратегического уровня, также влекущее изменения на последующих уровнях детализации. При этом не меняются заинтересованные стороны. Те же самые клиенты и заказы. Просто делается попытка улучшить взаимодействие с ними.

Таким образом, при разработке СЭК стыкуются модели процессов бизнеса и система сбалансированных показателей, АВС-АВВ-АВМ методология и логика непрерывного развития организации, что позволяет уйти от фрагментарности рассмотрения экономического аспекта проблемы повышения качества и обеспечивает привлекательные лозунги конкретными механизмами реализации.

Библиография

1. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. АВС-АВВ-АВМ. - Стандарты и качество, 2002,No

2. Геминтерн В.И., Штильман М.С. Оптимизация в задачах проектирования. М.: Знание, 1982, - 64 с. - (Новое в жизни, науке, технике. Сер. "Математика, кибернетика", No6)

3. Адлер Ю.П. Поставщик и потребитель.

4. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Не оторваться от реальности. Стандарты и качество, 2002, No

5. Шанк, Говираджан Стратегическое управление затратами.

6. Функция потерь по Тагути

7. Щепетова С.Е. Динамическое моделирование функционирования предприятия и формирование стратегии его поведения в конкурентной среде.

8. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Процессное описание бизнеса - основа основ и для системы экономики. - Стандарты и качество, 2002, No2.

 

МИСиС - МЕТАЛЛСЕРТНФИКАТ

УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР ГОССТАНДАРТА РОССИИ • УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР ВСЕРОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАЧЕСТВА

Семинар 29-31 октября 2003 г. __________ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА - ПУТЬ К СОВЕРШЕНСТВУ В БИЗНЕСЕ__________

 





Также на сайте:
План из семи пунктов
Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?