Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов, брака в работе. Необходимо преобразование нашего стиля менеджмента. Это совершенно новая философия и нам необходимо ее принять. (Уильям Эдвардс Деминг)

Японская система управления качеством помогает увеличить производительность труда и в России

Ирина Федотова

Небольшая перестраховочная компания <Москва Ре> пытается внедрить у себя <всеобщее управление на основе качества> - менеджерскую систему, получившую когда-то широкое распространение в Японии. Несмотря на существенные культурные различия между двумя странами, японский рецепт помог российской компании значительно увеличить производительность труда.

 

Считается, что именно новации в области менеджмента послужили основой для так называемого японского экономического чуда. В послевоенные годы японское правительство и главы ведущих японских корпораций заинтересовались идеями <всеобщего управления на основе качества> (total quality management, TQM). Государство предоставило финансовую поддержку лишь тем предприятиям, где была внедрена система TQM. Чего в итоге добилась Япония, всем известно: она преодолела экономическую разруху и превратилась во вторую по величине мировую экономическую державу.

В 1980-х годах к этой системе менеджмента обратились американские корпорации. Массовый интерес к новым принципам управления зародился в США после показа документального фильма <Если Япония может, почему не можем мы?> Герой киноленты, 80-летний ученый Уильям Деминг, как следовало из фильма, был одним из авторов <японского чуда>. Американцы с удивлением узнали, что японскую систему TQM - как им казалось, продукт чисто восточного менталитета - разработали западные специалисты. Тем не менее воспринятая когда-то на ура в Японии система TQM не получила широкого распространения ни в США, ни в Европе.

Президент перестраховочной компании <Москва Ре> Григорий Фидельман (до 1996 года - президент страхового холдинга АСКО) дает этому простое объяснение. Первые лица большинства американских корпораций в отличие от японских <олигархов> отнеслись к новой философии бизнеса без энтузиазма, а внедрение TQM, по словам Фидельмана, возможно только при полной и безоговорочной поддержке высшего руководства. Самого Фидельмана обратиться к TQM, как он говорит, <заставила жизнь, а точнее - рынок>.

 

Первые шаги

В отличие от страхового рынка, защищенного от западных конкурентов, на российском рынке перестрахования не действуют никакие протекционистские ограничения. <Москва Ре> и другие российские перестраховочные общества вынуждены играть на одном поле с мощными западными группами - Munich Re, Swiss Re, Lloyd's Re и др., которые могут принимать на себя несравнимо большие риски. Поэтому для перестраховочного общества предоставление высококачественной конкурентоспособной услуги - действительно вопрос выживания.

Базовый принцип TQM гласит: причины недостаточно успешной работы фирмы кроются не в людях, а в системе бизнес-процессов фирмы. Лишь в 2% случаев в проблемах компании виноваты ее сотрудники, в остальных же 98% причину надо искать в том, как организована их работа. Приняв этот постулат четыре года назад, Григорий Фидельман приступил к преобразованиям.

В его фирме можно было выделить около сотни бизнес-процессов: как ключевых, связанных с обслуживанием клиентов, так и вспомогательных - с их помощью происходит внутреннее взаимодействие различных подразделений. Одна из основных процедур в <Москва Ре> - это акцепт. Клиент (страховая компания), столкнувшись с необходимостью выплаты, обращается к перестраховщику. Тот, в свою очередь, может либо принять к оплате риск, либо его отклонить. В любом случае для клиента важно, насколько быстро он получит ответ. Весь процесс состоит из нескольких шагов: прием претензии, передача ее андеррайтеру (специалисту по оценке риска) или члену правления (в случае большого риска), принятие решения и ответ. Маркетинговые исследования показали, что акцепт не должен занимать более 24 часов - в противном случае клиент не обратится за услугой повторно.

<Допустим, у нас получилось 26 часов. В традиционной системе менеджмента задается вопрос <Кто виноват?>, а у нас <Что виновато?>. То есть мы смотрим, что может быть изменено в самом процессе>, - рассказывает Фидельман. Ответить на этот вопрос должны сами участники процесса - сообща, высказав свое мнение без страха, что их уволят или накажут.

Часто выясняется, что слабое место акцепта - отсутствие оперативной связи между участниками бизнес-процесса. Например, в одном случае не сработал факс, в другом - член правления оказался недоступен для андеррайтера, в третьем - андеррайтеру не была предоставлена в срок информация, необходимая для принятия решения. Чтобы выявить проблему, приходится детально разбирать множество случаев сбоя. И только затем можно приступать к наладке механизма.

Первое, что было сделано, - всех андеррайтеров обеспечили мобильной связью, члены правления получили полномочия в крайних случаях принимать решение об акцепте прямо по телефону. Клиентам же были разосланы анкеты - список вопросов, на которые андеррайтеру необходимо знать ответ при принятии решения. При подробном анализе процесса акцепта также выяснилось, что основная масса сбоев происходила тогда, когда клиент обращался за выплатой в пятницу или же в предпраздничные дни. Раньше андеррайтер автоматически переносил рассмотрение вопросов о выплате на ближайший будний день - теперь в эти дни введены вечерние дежурства андеррайтеров и секретарей.

 

Кружки качества

Основная задача TQM - найти в каждом бизнес-процессе <лидера> и побудить его взять на себя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидером становится специалист из ключевого подразделения. Он собирает всех участников процесса вместе, и в результате <мозгового штурма> они находят способы устранения слабых мест. <По отношению к своим коллегам лидер выступает как наставник, а не как начальник>, - говорит Фидельман.

Так же, как и в японских фирмах, где существуют кружки качества, сотрудники <Москва Ре> обсуждают, как усовершенствовать процесс производства, в котором они непосредственно участвуют. Заодно ликвидируются границы между подразделениями, раньше имевшими собственные интересы, которые часто противоречили друг другу.

У лидера есть и материальная заинтересованность в повышении качества. По опыту <Москва Ре> для реализации очередной программы по улучшению бизнес-процесса требуется в среднем четыре месяца. Лидеру по завершении этой программы выплачивается премия в размере 20% месячной зарплаты - в сумме это 80% месячного оклада.

По словам Фидельмана, оптимизация бизнес-процессов в <Москва Ре> привела к тому, что при постоянном росте бизнеса число сотрудников увеличивается существенно медленнее. В 2002 году компания собрала млн страховой премии - в два раза больше, чем годом ранее, а количество сотрудников выросло лишь на 10%.

 

Как поделить власть

Хотя <Москва Ре> уже добилась существенных результатов, ее руководство считает, что компания находится лишь в начале пути. Идеологи TQM столкнулись с объективными трудностями: по словам Фидельмана, до сих пор еще не все члены правления полностью одобряют кардинальную перестройку управления компанией.

Тем не менее Фидельман не собирается сдавать позиции: он собирается предоставить лидерам бизнес-процессов еще больше полномочий. В частности, у них будут свои собственные бюджеты для найма нужных специалистов из функциональных подразделений. Президент <Москва Ре> приводит парадоксальный пример: <Если лидер процесса по привлечению клиента считает, что с клиентом необходимо переговорить именно мне, он оплачивает меня из своего бюджета, но это ему очень дорого обойдется>.

На этом этапе возникает основной вопрос: если в новой системе менеджмента часть управленческих задач ложится на лидеров бизнес-процессов, то какую роль будет играть традиционная управленческая иерархия: члены правления - гендиректор - начальники функциональных подразделений?

По словам вице-президента Российской академии качества Юрия Адлера (он консультировал <Москва Ре> по TQM), старая иерархия не разрушается, но функции ее меняются.

Раньше начальник контролировал процесс и при этом <казнил и миловал>. Теперь менеджер (то есть начальник) - это тот, кто побуждает своих сотрудников-специалистов брать на себя ответственность за процессы и становиться лидерами. Полномочия между ними делятся так. Например, в отделе выплат лидером процесса выплат по взаимозачету является заведующий сектором отдела. Его мнение по поводу того, как выстроить <свою> операцию, может отличаться от мнения начальника отдела выплат (который по совместительству является лидером процесса выплат). В этом случае собирается рабочая группа, где представлены все заинтересованные стороны (лидер, начальник, участники процесса), и они приходят к общему мнению. Впрочем, часто дело до этого не доходит, а начальники заинтересованных подразделений заранее приглашаются на <мозговые штурмы> участников бизнес-процессов, когда те разрабатывают свои программы улучшений. При этом менеджеры-руководители отделов остаются рядовыми участниками совещания.

Следует подчеркнуть, что у лидера нет прямых административных полномочий. Он прежде всего определяет время, которое требуется затратить специалистам, участвующим в процессе, на его выполнение, а также ресурсы, необходимые для успешного хода процесса, - нужно ли принять на работу новых специалистов, стоит ли покупать программное обеспечение и т.д. В свою очередь, начальники подразделений предоставляют лидеру эти ресурсы и отвечают за внесение изменений в соответствующие нормативные документы. Своих сотрудников начальники отделов как бы <сдают в аренду> лидерам проектов и собирают со всех проектов <дань> с учетом временных затрат, предусмотренную в проектном бюджете. Как уже говорилось, менеджер и сам может быть включен в бизнес-процесс - в том случае, если его нанимает лидер.

 

Нечастый случай

Перестраховочное общество <Москва Ре> не является уникальным случаем внедрения TQM в России. По словам Юрия Адлера, есть еще как минимум пять компаний, пробующих идти по этому пути. Наиболее яркий пример, по его мнению, представляет совместное российско-американское предприятие <Инструм-рэнд> (г. Павлово Нижегородской области), производящее пневматическое оборудование для промышленности. Использует систему TQM и нижегородский <Нижфарм>, а также Мануфактура Малюгина, выпускающая купальники под маркой Solo.

Малочисленность российских последователей TQM можно объяснить тем, что этот стиль управления не является органичным для России, считает старший менеджер консалтинговой компании <Пакк> Игорь Данилов. Он, кстати, отмечает, что TQM как достаточно тонкую управленческую технологию имеет смысл внедрять только после того, как решены более грубые задачи - удовлетворены самые высокие требования к технологическим процессам, чистоте материалов, обработке и т.д.

Впрочем, с точки зрения участников рынка перестрахования, преимущества TQM, внедренного в <Москва Ре>, не особенно заметны. Конкуренты обгоняют компанию по сбору премий. Например, у фирмы <Транссиб Ре> премии каждый год утраиваются, и в 2002 году она в два раза обогнала <Москва Ре> по этому показателю. По словам генерального директора <Транссиб Ре> Ирины Постниковой, <менеджмент можно считать успешным только тогда, когда он приводит к неоспоримым успехам в бизнесе, а <Москва Ре> за последние годы перешла с лидирующих позиций на серединные>. Хотя большинство участников рынка отмечают при этом достаточно агрессивный маркетинг компании <Москва Ре> и гораздо более быстрый, чем у конкурентов, рост числа ее клиентов.

В свою очередь, Юрий Адлер считает, что к методам TQM все чаще обращаются компании по всему миру, среди них даже такие столпы корпоративной Америки, как IBM и Xerox. <Старый менеджмент, основанный на традиции страха, разрушает бизнес, и это стали понимать лидеры многих компаний>, - уверен Адлер. Впрочем, по-настоящему старый менеджмент, основы которого закладывались еще во времена дикого капитализма, давно ушел в прошлое, и TQM конечно же не единственная система, пришедшая ему на смену.

Подготовлено по материалам http://www.ko.ru/





Также на сайте:
Порулить бы:
Принцип 80/20

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?