Я измеряю успех человека не по тому, как высоко он поднялся по лестнице успеха, а по тому, насколько он поднялся после того, как упал. (Джордж. Паттон)

Маленькими шагами к большому успеху: кайзен-костинг

Константин Редченко, irki@mail.lviv.ua
Львовская коммерческая академия


Философия кайзен - это постоянное движение вперёд, поиск возможностей улучшить окружающий мир. Для японского менеджера, который пытается усовершенствовать производство и снизить затраты, кайзен - это путь, на котором встречаются удачные решения наболевших проблем. Кайзен - это коллективная игра, наглядно доказывающая справедливость изречения "одна голова хорошо, а две - лучше". В последние два десятилетия борьба за качество, которая традиционно была предметом неослабевающего внимания в японских корпорациях, распространилась и на область управления затратами, где особое место занял кайзен-костинг - простой и в то же время сложный инструмент снижения себестоимости и создания дружественной по отношению к человеку системы производства.

    Бог помогает тем, кто сам себе помогает

    Бенджамин Франклин

Сделай лучше себя, сделай лучше мир вокруг себя

Слово "кайзен" в переводе с японского означает "улучшение, усовершенствование ма-ленькими шагами". Понятие кай-зен очень широко - оно обозначает усовершенствование как в личной, семейной и общест-вен-ной жизни человека, так и в его трудовой деятельности. Когда слово "кайзен" употреб-ляют в отношении деятельности человека на его рабочем мес-те, имеют в виду процесс постоянного улучшения, в который вовлекаются все сотрудники компании - от старшего менеджера до простого рабочего [1]. Целью кайзен является усовер-шенствование деятельности компании или её отдельных подразделений с помощью внут-рен-них резервов, без привле-че-ния крупных инвестиций извне.

Понятие же "кайзен-костинг" носит более определённое значение. Оно означает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Система кайзен-костинг - важнейший и необходимый элемент японского управленческого учёта, в отличие от понятия кайзен, кото-рое можно рассматривать как своеобразную философию, стиль управления и взаимодействия персонала.

Деятельность кайзен на уровне отдельных заводов, цехов или производственных линий предусматривает широкое использование систем производства JIT("just-in-time "system) и "Jidфka" (система, которая предусматривает автономное функционирование станков и про-из-водственных линий, которые автоматически отключаются при возникновении неполадок или сбоев). Считается, что умелое использование кайзен-костинг позволяет довольно ощу-ти-мо снижать затраты на стадии производства - до 5% [2].

В отличие от системы таргет-костинг, которая была создана в Японии на базе амери-канской концепции VE(valueengineering), или системы TQM(totalqualitymanagement ), кай-зен-костинг имеет исключительно японские корни. В западном мире деятельность в стиле кайзен стала известной во второй половине 1980-х годов, когда были опубликованы (на английском языке) первые книги о роли кайзен в японских промышленных корпорациях [3].

В то же время, кайзен часто представлялась в виде деятельности небольших групп лю-дей, объединённых в кружки качества, или отдельных рабочих, которые вносили свои пред-ложения по поводу повышения качества продукции. Подобное понимание кайзен доми-ниро-вало до середины 1990-х годов, когда Ясухиро Монден ввел понятие <кайзен-костинг> как подхода, тесно взаимодействующего с системой таргет-костинг на разных стадиях про-цесса производства [4]. В изложении Мондена кайзен-костинг впервые приобретает форму инстру-мента, способствующего снижению себестоимости продукции и тесно связанного с системой управ-ления затратами в компании. Подобная взаимосвязь в более ранних работах, к сожале-нию, не упоминалась.

Таким образом, кайзен - это философия постепенного усовершенствования качества и бизнес-процессов, а кайзен-костинг - инструмент снижения затрат, который используют ме-неджеры для дости-жения целевой себестоимости и обеспечения прибыльности производства.

Одним из наиболее ярких примеров того, как работает система кайзен, явля-ется опыт компании Toyota, разработавшей широко известную своей эффективностью кон-цепцию про-изводства TPS. Данная концепция создаёт все условия для сохранения ресурсов путём устранения непродуктивных потерь, а одним из её ключевых элементов является система непрерывного усовершенстования <маленькими шагами> - кайзен.

Философия кайзен предполагает участие всех членов большой команды Toyota, ко-то-рые активно выдвигают идеи и предложения, позволяющие улучшить производственный процесс. Члены команды Toyotaпостоянно учатся быть внимательными к непродуктивным потерям; они выявляют те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устраняют их.

В последнее время члены команды Toyota постоянно выдвигают полезные предло-же-ния, связан-ные с усовершентвованием TPS, особенно в плане понижения вредного влияния автомо-би-лей на окру-жающую среду. Каждый год тысячи членов команды вносят реальный вклад в улуч-шение качества и экономию средств, делают производство более простым, безопасным и чистым.

Имеется множество примеров того, как деятельность кайзен помогала уменьшать поте-ри и улучшала состояние окружающей среды. Известно, например, что двигатели Toyota всегда строго проверяются, а охладители, используемые для испытания образцов, всегда заме-ня-лись после пер-вого же использования. Затем рабочими было предложено вставлять в охла-дительную систему специальный фильтр, предо-храня-ю-щий от возможного засорения. Теперь Toyota экономит более 111 тонн хладагента ежегодно, многократно его используя.

Ещё один пример касается приближения производственных линий к потребностям чело-века. Начиная со времён экономики <мыльных пузырей> (1987-1991 гг.), в японской автомоби-ле-строительной промышленности начали широко употреблять понятие <друже-ствен-ная сборочная линия> (human friendly assemblyline) и активно внедрять т.н. <сереб-ря-ный> конвейер, на ко-тором могли работать даже пожилые рабочие. Значительно возрос уровень автоматизации на новых заводах - Hofu(Mazda), TaharaNo.4 (Toyota) и др.

В это же время компания Toyotaпроводила радикальную реорганизацию систем управ-ле-ния производством и людскими ресурсами. Программа реконструкции затронула многие за-воды и сборочные линии.

Например, сборочная линия на заводе ToyotaKyushu в результате реформ была раз-де-лена на одиннадцать функциональных сегментов. Было решено ввести пятиминутные про-ме-жутки (буферы) между двумя сегментами, чтобы в случае поломки в пределах одного сег-мента осталь-ные про-дол-жали работать. Оказалось, что производительность линии не умень-шилась, так как потери времени в случае поломки почти всегда <поглощались> буфером, а вся линия уже не останавливалась, как это было раньше. Практически не повлияв на производительность, это новшество принесло заметное облегчение рабочим, поскольку оно фактически отменяло старое негласное правило, провоз-гла-шав-шее любую остановку чрезвы-чайным событием (последние, кстати, от подобного к ним отношения почему-то реже не становились).

Теперь же рабочие трудились с гораздо меньшим напряжением и намного реже остава-лись на своём месте сверхурочно (до введения новой структуры сборочной линии это было обычной практикой). Таким образом, сборочная линия начала приобретать характер <дру-жественной>, что в последующем позволило успешно решать кайзен-задачи, связанные со снижением переменных затрат (например, сократилась почасовая оплата за сверхурочный труд, которая значительно выше обычной).

Конечно же, это не единственные примеры ус-пеш-ной деятельности кайзен, однако мы ограничимся изложенным выше и перейдём не-по-средственно к изложению сущности произ-водного инструмента этой философии управления, а именно кайзен-кос-тинг.

Деятельность кайзен в современных японских корпорациях многовекторна. Философия усовершенствования <малельники шагами> тесно связана со многими известными нам кон-цепциями и методами, в том числе JIT и TQM. Неотделима она и от управления затратами.

Считается, что тремя краеугольными камнями японской системы управле-ния затратами (cost management system) являются таргет-костинг, кайзен-костинг и функция поддержки до-стигнутой себе-стоимости. Первой внедрила подобную <тройст-венную> систему Toyota и сейчас она распространена практически во всех отраслях промыш-ленности Японии [5].

Система управления затратами в компании Toyota, изображённая на рис. 1, позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику снижения себестои-мости, рацио-нально инвестировать денежные средства в новые продукты, координировать действия мно-жества людей, вовлечённых в производственный процесс, и совместными уси-ли-ями доби-ваться достижения поставленных целей.

Рис. 1. Система управления затратами в компании Toyota.

Во многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя из упомянутых выше <краеугольных камней> - системами таргет- и кайзен-костинг. Мы уже увидели, что они являются элементами единой системы управ-ления затратами, но каким же образом эти элементы взаи-модействуют между собой и какие задачи решают?

Ответ на этот вопрос состоит в следующем. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и раз-ными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей за-трат и себестоимости конеч-ного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части -

    стадию планирования и раз-работки и

    стадию произ-вод-ства,

то таргет-костинг решает данную задачу на первой ста-дии, а кайзен-костинг - на вто-рой. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущест-во, состоя-щее в достижении более низкого по отношению к конку-рентам уровня себе-стои-мости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствую-щих секторов рынка.

Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг в японских компаниях. В традиционных отраслях промышленности, про-дук-ция которых характеризуется длительным жизненым циклом, основное внимание фокуси-руется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жиз-нен-ным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.

В компаниях, которые условно можно отнести к традиционным отраслям промыш-лен-ности, деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях [6]:

  • менеджеров и ИТП, для которых поддержка философии кайзен является функцио-нальной обязанностью;
  • инициативных групп сотрудников, объединённых в кружки качества;
  • отдельных рабочих, которые имеют возможность через систему предложений вно-сить новые идеи.

Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности кайзен, осуществля-ется как с помощью материального стимулирования [7], так и использования немате-риаль-ных сти-мулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании ра-бо-чих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каж-дого прямо связан с успехом его компании.

В инновационных же отраслях, как указывалось выше, кайзен-костинг гармонично до-пол-няет систему таргет-костинг, уступая последней первенство, но не утра-чи-вая своей зна-чи-мости.

Концепция таргет-костинг - это не просто техническая процедура целевого каль-кули-рования себестоимости, а целостная концеп-ция управления, под-дер-живающая стра-тегию снижения затрат и реализую-щая функции пла-нирования производства новых про-дук-тов, превентивного контроля издержек и определения целевой себестоимости в соответ-ствии с рыночными реалиями.

Коротко напомним, в чём состоит идея создания таргет-костинг [8]. Разрабатывая эту систему, японские менеджеры вывернули <наизнанку> традиционную фор-мулу ценообразо-вания:

Себестоимость + Прибыль=Цена,

которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство

Цена - Прибыль=Себестоимость

Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент превентивного конт-ро-ля и снижения затрат ещё на стадии проектирования и разработки продукта.

Система таргет-костинг, в отличие от традиционных способов ценообразования, пред-усматривает расчёт себестоимости продукта, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фак-ти-чески является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости продукта величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники про-изводственного процесса - от менеджера до простого рабочего - трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Таким образом, идея таргет-костинг довольно проста: производить только те иннова-цинные продукты, расчётная себестоимость которых не превышает целевую себестоимость. Если же разрыв между этими двумя величинами сохранился, невзирая на все усилия, сле-ду-ет, очевидно, отказаться от проекта. Вот тут и возникает вопрос: а что делать, если расчётная себестоимость лишь ненамного выше целевой себестоимости? Начинать произ-водство или не начинать?

Как правило, наличие небольшой разницы (в пределах 3-5%) между расчётной и целе-вой себестоимостью не является препятствием для принятия решения о производстве. На японских предприятиях воз-никшая <щель> успешно закрывается с помощью кайзен на ста-дии производства.

Для наглядности рассмотрим - сначала в теоретической модели - влияние систем тар-гет- и кайзен-костинг на кривые зат-рат и цен (рис. 2).

Рис. 2. Влияние систем таргет- и кайзен-костинг на кривые затрат и цен.

Когда производство модели поколения tдостигает точки наименьшей воз-мож-ной себестоимости, наступает время для выведения на рынок модели нового поколения t+1.Целевая себестоимость новой модели будет существенно снижена с помощью системы таргет-костинг ещё на стадии проектирования и разработки, а затем - уже на стадии произ-водства - будет постепенно, маленькими шажками, снижаться в соответствии с так называе-мой кайзен-задачей. Жизненный цикл (ЖЦ) модели поколения t+1 закончится тогда, когда будет достиг-нута точка минимальной себестоимости, после которой себестоимость может только повы-шаться. Далее весь процесс повторится, только уже для следующей модели поколения t+2 и т.д.

Как видим, последовательное <подключение> таргет- и кайзен-костинг к меха-низму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необхо-дим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений за-трат и их поддержки (контроля) на стадии производтва.

Упомянутая выше разница между расчётной (после завершения проектирования) и це-левой себестоимостями продукта является отправной точкой для определения кайзен-задачи, то есть целевого снижения отдельных статей затрат и себестоимости в целом в про-цессе производства. Кайзен-задача - понятие довольно общее; конкретнее она может под-раз-де-ляться на задачи как для отдельных заводов, так и для более мелких подразделений (цехов, сборочных линий и т.д.).

Сотрудники японских компаний стремятся, чтобы достигнутый вследствие снижения себестоимости результат (рис. 3) был равен или превышал обозначенные в кайзен-задаче целевые пока-за-тели, что является основа-нием для дополнительного - и довольно существен-ного - воз-наг-раждения.

img src="SMHAG/kaizen_costing_3.gif" width=584 height=392 border=0 >

Рис. 3. Механизм снижения себестоимости в соответствии с кайзен-задачей.

Постановка и выполнение кайзен-задачи - довольно длительный процесс, тесно свя-зан-ный с процессом бизнес-планирования в корпорации и её подразделениях.

Например, производители запасных частей к автомобилям каждый год изучают и пересматривают среднесрочные (3-5 лет) бизнес-планы и планы прибыли на следующий год. Эта процедура выполянется плановым отделом, которому активно помогает отдел управ-ле-ния затратами. В декабре, после получения годовых планов производства от своего клиента (автомобильной компании), производители запчастей начинают формировать свой собствен-ный годовой бюджет. Довольно часто планы производства требуют весьма тща-тель-ного изу-чения и неоднократно пересматриваются.

Когда окончательный вариант плана производства клиента согласован и утверждён, отдел продаж компании - производителя запчастей разрабатывает план производства для своей фирмы, в соответствии с которым далее каждый отдел калькулирует собственные пла-новые затраты. Например, если технический отдел собирается приобрести в следующем году новое оборудование, он должен оценить затраты, связанные с такой покупкой, в т.ч. за-траты на амортизацию оборудования, и отобразить их в рабочей калькуляции.

Калькуляции, составленные всеми отделами компании, должны быть завершены за два-три месяца до начала следующего отчётного года, который для японских компаний обычно начинается 1-го апреля.

Дальше отделом управления затратами оцениваются общие плановые затраты и состав-ляется проектированный отчёт о прибылях и убытках. Показатели этого отчёта сравниваются с показателем целевой прибыли в среднесрочном плане прибыли, после чего определяется разница между этими показателями, которая и становится основой кайзен-задачи на сле-ду-ющий год.

Значения целевого снижения затрат, которые в совокуп-ности и составляют кайзен-задачу, определяются по целому списку статей затрат (в основ-ном переменных), таких как прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда (почасовая оплата) и т.д. Постоянные же затраты группируются отдельно по каждому под-разделению фир-мы, после чего на основании показателей кайзен-задачи и бюджетов постоянных затрат состав-ля-ется годовой бюджет.

Как уже было сказано, в японских компаниях отчётный год наступает с 1-го апреля. Поэтому именно с этой даты вступает в силу новый бюджет и включается механизм деятель-ности кайзен на уровне групп сотрудников (кружков качества, проектных групп) и отдель-ных рабочих, вносящих свою лепту в улучшение бизнес-процессов.

На протяжении отчётного года сотрудниками отдела управления затратами ежемесячно производится проверка того, достигнуты ли промежуточные цели снижения переменных затрат, указанные в кайзен-задаче, и выполняются ли бюджеты постоянных затрат. Данный механизм, суть которого изложена нами - невозможно в одной статье отобразить всё! - до-вольно коротко, широко применяется в автомобильной и смеж-ных с ней отраслях, в судо-строении и других отраслях промышленности Страны Восходящего Солнца.

После прочтения любой статьи, живописующей прелести зарубежных идей, концепций, методов, инструментов и других понятий, касающихся бизнеса, часто возникает вопрос о практическом значении этой экзотики для родных лесостепей.

Именно поэтому в заключение скажу несколько слов о применимости кайзен-костинг, равно как и таргет-костинг, в нашем родном отечестве. Думаю, совсем не обязательно, а иногда даже вредно, слепо копировать чужой опыт. Отечественный "желудок", невзирая на его широко разрекламированную всеядность, далеко не всегда в состоянии безболезненно переварить инозем-ное "блюдо", хотя таргет- и кайзен-костинг я лично к "неудобоваримой пище" не отношу.

Перенимать и примерять "на мысль" и "на дело" нужно не конкретные методы, а идеи, положенные в основу этих методов. К этому я и призываю всех читателей, благосклонно выделивших несколько минут на прочтение данной статьи, за что я им искренне благодарен.

Ну и ещё одно. Во многих пост-советских республиках сегодня наиболее популярны западные (обозначим их так!) методы, в названиях которых звучит "-костинг": директ-кос-тинг, стандард-костинг, абзорпшен-костинг и т.д. Поэтому кто-то может задаться вопро-сом: а нужно ли подыскивать им замену, да ещё так издалека - из самой Японии?

Смею заметить, что ни таргет-костинг, ни кайзен-костинг никоим образом с западными методами калькулирования затрат не пересекаются. Например, стандард-костинг (более продвинутый аналог которого под названием нормативный учёт, к сожалению, так и не на-шёл должного применения ни во времена СССР, ни теперь) используется в основном для регулирования затрат (cost control) и оценки результативности (performance evaluation), а таргет- и кайзен-костинг являются инструментами снижения затрат, т.е. выполняют совер-шенно иную функцию. Вследствие этого таргет- и кайзен-костинг можно отнести скорее к области стратегического управления затратами, чем к сфере производственного учёта.

Всё вышеизложенное, надеюсь, в какой-то мере уменьшит пессимизм скептиков, кото-рые не верят, что к большому успеху можно прийти и маленькими шажками, и добавит уверенности оптимистам, которые думают, что наше <положение хорошее, но не безна-дёж-ное> J и ещё пытаются исправить что-то в нашем несовершенном мире.


Ссылки:

[1] Imai, Maasaki (1986), "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success", MacGraw-Hill, New York.

[2] Именно такая цифра (5%) приводится вKaizen Costing and Value Analysis, IFS White Paper, Oktober 2001. Конечно, в каждом конкретном случае показатель может сильно отличаться от ука-зан-ного, но, видимо, 5% есть предельный эффект, достигнутый на практике японскими компа-ния-ми. Впрочем, даже 2-3%-е снижение себестоимости в расчёте на большой оборот даёт не-плохой прирост прибыли.

[3] Имеется в виду указанная выше книга Imai (1986), а также Ohno, T. (1988), "Toyota Pro-duction System: Beyond Large-Scale Production", Productivity Press, Cambridge.

[4] Изданная наанглийском языке книга Monden, Yasuhiro (1995), "Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing", Pro-ductivity Press, Portland, Oregon (впервые опубли-кова-на в Японии под названием Kakaku Kyosoryoku o Tsukeru Genka-kikaku to Genka-kaizen no Giho в 1994 г.) до сих пор остаётся одним из немногих источников, подробно описывающих применение концепций таргет-костинг и кайзен-костинг в крупнейших японских компаниях (Toyota, Nissan, NEC).

[5] Shimizu, Koichi (2000), "Transforming Kaizen at Toyota", Working Paper, Okayama University.

[6] См. Imai (1986).

[7] От уровня производительности зависит существенная часть зароботной платы рабочих, что позволяет японским менеджерам довольно эффективно стимулировать деятельность кайзен. Детальнее см. Shimizu (2000).

[8] Данной концепции посвящена наша предыдущая статья <Японский след в стратеги-ческом управлении затратами: таргет-костинг>http://management.com.ua/finance/fin033.html.

Подготовлено по материалам http://www.cfin.ru/





Также на сайте:
С чего начинается управление?
Ответы на контрольное задание

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?