Нет систем поддержки - нет и энтузиастов. Нет энтузиастов - нет нововведений. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
Сергей Ковалев Введение.
Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной.
Элемент | Бизнес-процесс | Проект |
Работы, взаимодействия, ресурсы, роли. | Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами. | Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные |
Окружение | Привычное, стабильное. | Новое, Изменяющееся. |
Оргструктура | Работы выполняются в стабильных организационных структурах | Работа выполняются во временно созданных структурах, действующих в пределах проектного цикла |
Сроки | Текущие | Ограниченные |
Приоритеты и оценка эффективности деятельности | Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов | Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей |
Основные элементы жизненного цикла | Реализация | Планирование, реализация, контроль, завершение. |
Изменения | Превращение ресурсов в продукт | Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект |
Различия между проектами и бизнес-процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к функциональным и проектным менеджерам:
Различия требований к функциональному и проектному менеджеру показаны в Таблице 2 (Рис. 2).
Рис. 2. Таблица 2. Различия требований к функциональным и проектным менеджерам.
Элемент | Функциональный менеджер | Проектный менеджер |
Ответственность | За поддержание текущего состояния | За возникающие изменения |
Основная задача | Оптимизация деятельности подразделения | Разрешение конфликтов |
Компетенции и специализация | Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью | Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента |
Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:
Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.
Процессы управления проектами.
Управление проектами состоит из следующих процессов:
Взаимосвязь процессов управления проектами показана на Рис. 3.
Рис. 3. Взаимосвязь процессов управления
проектами.
Рассмотрим подробнее процессы инициирования и планирования, т.к. время
и усилия, затраченные на планирование, многократно окупят себя на этапе
реализации проекта. Как говорят: семь раз отмерь, один - отрежь!
№ | Шаг | Результат |
1. | Разработка концепции и планирование целей проекта. | Почему? |
2. | Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР). | Что ? |
3. | Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта. | Кто? |
4. | Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам. | Как? |
5. | Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей. | Подробно как? |
6. | Разработка идеального календарного графика работ. | Идеально когда? |
7. | Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. | Реально когда? |
8. | Оценка затрат, разработка бюджета. | Сколько? |
9. | Разработка и принятие плана проекта. | Все учтено? |
Для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта:
В каждом конкретном случае менеджер проекта на основе соотношения результат / затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий.
Рис. 5. Основные процедуры процесса планирования.
Рассмотрим подробнее основные шаги по планированию проекта.
![]() |
Классификатор 1 -
Неправильный. Одновременная декомпозиция по двум критериям: "Цвет" и "Материал". Блоки нижнего уровня "пересекаются". Любой шар принадлежит одновременно двум блокам нижнего уровня. |
![]() |
Классификатор 2 -
Правильный. Последовательная декомпозиция по двум критериям: "Цвет" и "Материал". Блоки нижнего уровня не "пересекаются". Любой шар принадлежит только одному блоку нижнего уровня. |
![]() |
Классификатор 3 -
Правильный. Последовательная декомпозиция по двум критериям: "Материал" и "Цвет". Блоки нижнего уровня не "пересекаются". Любой шар принадлежит только одному блоку нижнего уровня. |
Рис. 7. Пример неправильной и правильной декомпозиции.
В примере с шарами правильный подход к классификации основан на том, что на каждом уровне применяется только один критерий декомпозиции (классификации) - цвет или материал.
При этом количество правильных вариантов больше одного и это означает, что процесс построения ИСР неоднозначен, при планировании проекта можно построить несколько вариантов ИСР.
При разработке ИСР проекта в качестве критериев декомпозиции выступают следующие характеристики:
В зависимости от последовательности их применения для одного проекта можно построить несколько вариантов ИСР. В качестве такого примера рассмотрим проект строительства гостиничного комплекса для которого на Рис. 8 приведены следующие варианты построения ИСР.
д) Смешанный подход: первый уровень - продуктовый
подход,
второй уровень - подход по жизненному циклу
Рис. 8. ИСР строительства гостиничного комплекса.
Интересен факт, что для различных задач управления проектом и различных субъектов управления удобен свой вариант ИСР, и современные программные продукты позволяют строить несколько вариантов ИСР и автоматически трансформировать их друг в друга.
Теме не мене, на практике рекомендуется использовать смешанный вариант, при котором на верхнем уровне применяется продуктовый подход, а на втором уровне подход по жизненному циклу.
Шаг 3. Построение структурной схемы
организации проекта (ССО).
Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление
ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды
помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В
больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и
более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.
После формирования команды строят схему организационной структуры,
изображенную на Рис. 9, на которой показывают подчиненность участников. В
большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все
участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и
сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество
участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в
оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие
промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.
Рис. 9. Оргструктура проекта.
При распределении ответственности за работы проекта используют сложную
матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 10. В
данной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом
И - исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения
ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу
должен быть назначен один ответственный.
Рис. 10. Сложная матрица ответственности.
В больших и сложных проектах целесообразным является создание
формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы
отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные
работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности
работала необходимо распределить ответственность участников проекта за
создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.
При распределении ответственности в системе отчетности используют
матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 11. В данной матрице
символом П обозначают ответственного за подготовку отчета, символом Р -
ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом А -
ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности
необходимо соблюдать основное правило - по каждому отчету должны быть
назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.
Рис. 11. Матрица отчетности.
Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за
работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта
(ССО).
Связь "Окончание-начало" - это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершится до начала последующей. |
![]() |
Связь "Начало-начало" - это стандартная последовательность работ, при которой работы должны выполняться параллельно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей, для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась. |
![]() |
Связь "Окончание- окончание" - в этом случае окончание последующей работы - 1 контролируется окончанием работы предшественницы - 2. В данном случае работы 1 и 2 должны закончится одновременно. |
![]() |
Связь "Начало- окончание" - этот тип связи означает, что работа 1 должна закончится до начала работы 2. Данный тип связи используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы. |
![]() |
Рис. 15. Типы связей в сетях предшествования.
В современных программных продуктах управления проектами преимущественно используются сети предшествования, так их программная реализация более проста. В качестве примера можно привести один из видов сетей предшествования - диаграмму Ганта, применяемую во многих программных средствах и изображенную на Рис. 16.
Рис. 16. Диаграмм Ганта - один из видов сетей предшествования.
Конечным шагом этого этапа является проверка в сетевой модели взаимосвязей на петли и другие логические ошибки.
Шаг 6. Разработка идеального
календарного графика работ.
Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент
составления календарного плана и анализа его выполнения.
После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения
идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер
проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их
выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ
пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические
ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят
в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.
Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить
общую длительность проекта. Это возможно за счет:
Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно
те работы, которые в действительности определяют его длительность, и
отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации
проекта. В случае сложных проектов количество работ определяющих его
длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение
позволяет сосредоточить усилия по оптимизации в нужном направлении.
Для выделения работ определяющих общую длительность проекта применяется
метод критического пути, согласно которому данные работы называют
критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем. В процессах
оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на
главном направлении, то есть на работах критического пути. Пример
критического пути приведен на Рис. 17.
Рис. 17. Пример критического пути.
Методика определения критического пути.
Для определения критического пути производится процедура прямого и
обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация.
Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по
сетевому графику, при этом для каждой работы к начальному сроку
прибавляется ее продолжительность и вычисляется раннее начало и раннее
окончание этой работы. Самыми ранними возможными датами для работы
являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической
последовательности сетевого графика. Обратный проход использует в качестве
исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого
прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и
окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние
допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта.
Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ
определяются величины временных резервов для каждой работы.
Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ,
ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности
любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет
(сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату
завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют
резерва времени.
Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени
на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без
нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как
разность между поздним и ранним сроками завершения работы.
Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок,
необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из
допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть
отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта
в целом.
Все работы лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в
рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени
выполнения всего проекта. Пример расчета графика по методу критического
пути дан на Рис. 18.
Рис. 18. Пример расчета графика по методу
критического пути.
Шаг 7. Планирование ресурсов. Разработка
реального календарного графика работ.
Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На
данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для
выполнения работ проекта.
После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения
ресурсов по работам проекта, изображенную на Рис. 19.
Рис. 19. Матрица распределения ресурсов по работам
проекта.
При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и
невозобновляемые.
К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют
свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут
использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают,
то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок
времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа
являются люди, машины, механизмы, станки и т.п.
К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно
использоваться. Но в случае если они не были использованные в данный
отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию
компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного
типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п.
После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится
профиль доступности ресурсов, который показан на Рис. 20. При помощи
профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент
времени реализации проекта.
Рис. 20. Профиль доступности ресурсов.
После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы,
показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов - Рис. 21.
Рис. 21. Ресурсная гистограмма.
Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает
ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального
календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации
называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие
варианты:
Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо
увеличение стоимости проекта. В общем случае существует соотношение
неопределенностей между основными показателями проекта: времене����,
стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются
два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта
является поиск оптимального баланса между тремя показателями.
После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом
ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.
Шаг 8. Оценка затрат. Разработка бюджета
проекта.
На данном этапе на основе разработанного реального календарного
план-графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается
стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми
средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить
финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных
целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и
объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.
Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта и
соответствующая стоимостная гистограмма - Рис. 22.
Рис. 22. Стоимостная гистограмма.
В случае если проект имеет доходы, разрабатывается бюджет доходов и
расходов.
Для больших проектов, в особенности финансируемых за счет внешних
источников, необходимо разработать бюджет движения денежных средств -
БДДС.
На основе анализа финансовых бюджетов БДР и БДДС может быть произведена
корректировка календарного план-графика, в том числе произведен отказ от
реализации проекта.
Шаг 9. Разработка и принятие плана
проекта.
Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и
представлены для утверждения.
Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на
достижение следующих основных целей:
Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования
ложатся в основу итогового плана.
В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:
Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в
форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками
проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности
должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и
одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также
процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть
задокументированы.
Подготовлено по матеpиалам https://www.betec.ru/
проектной отчетности и пр.;
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"