... Лучший способ убедить подчиненных поделиться своими знаниями с руководством - это предоставить им максимальные полномочия. (Джек Уэлч)

Оценка эффективности IT-проектов. "Сбалансированный" подход

Целых Алексей Борисович,
ООО "КОРУС Консалтинг"



Формулировка проблемы

В последнее время корпоративные информационные системы перестают быть данью моде. Они становятся неотъемлемой частью системы управления предприятием в условиях российских реалий. А если так, то и процесс внедрения корпоративной информационной системы, иначе говоря - автоматизация системы управления предприятием, рассматривается неотрывно от процесса ее оптимизации. Оба эти процесса - оптимизация и автоматизация, - сильно взаимосвязаны, их реализация обычно происходит в виде выполнения последовательности этапов одного большого проекта. Стоимость подобных проектов для средних и крупных предприятий измеряется десятками, а то и сотнями тысяч долларов. И поэтому немудрено, что руководители предприятий при принятии решения о внедрении информационной системы все чаще задаются вопросом эффекта от вложений в информационные технологии.

Важно заметить, что любой руководитель предприятия в том или ином виде имеет представление о дальнейшем развитии своего бизнеса. У одного это представление выражено в виде отдельных документов (миссия, цели, стратегия, бизнес-план), другому достаточно записи в ежедневнике, а бывает и так, что подобная информация зафиксирована только в мыслях руководителя. Но в любом случае важно понимать, что развитие информационных технологий есть составная часть развития предприятия. Какая бы ни была стратегия развития предприятия, IT-стратегия должна ей соответствовать (как минимум - не должна противоречить!). В противном случае вложения в информационные технологии не только не принесут пользы, но и могут обернуться значительными убытками для предприятия. Этот немаловажный фактор необходимо учитывать при принятии решения о внедрении корпоративной информационной системы на предприятии и развитии IT-инфраструктуры вообще.

Помимо ожидаемой отдачи от вложений в информационные технологии и соответствия IT-стратегии общей стратегии развития предприятия, существует еще один важный фактор, влияющий на решение о внедрении корпоративной информационной системы. Это наличие необходимых ресурсов, как материальных, так и нематериальных. Ресурсы предприятия не безграничны, и чтобы предприятие имело возможность осуществлять свою основную деятельность (а ведь согласимся, что внедрение корпоративной информационной системы не является основной деятельностью предприятия, это скорее развитие новых технологий, инновация) эти ресурсы необходимо разумно распределять. Отсутствие необходимых ресурсов может перечеркнуть все планы по реализации проекта. Именно поэтому должна быть жесткая увязка плана проекта не только на уровне целей и стратегии развития предприятия, но и на уровне его бюджета.

Для принятия решения о внедрении корпоративной информационной системы на предприятии руководителю необходимо проанализировать проект на соответствие рассмотренным выше условиям. Для этого необходима методика, позволяющая провести подобный анализ.

Недостатки финансового подхода, потребность анализа нефинансовой составляющей

Среди всего многообразия способов оценки эффективности информационных проектов можно выделить принципиально два подхода. Первый подход, традиционный, основан на оценки непосредственной (прямой) финансовой отдачи от проекта. Данный подход основан на предположении, что практически все преимущества от внедрения информационной системы можно напрямую подсчитать. Например, высвобождается часть рабочего времени финансового менеджера, который раньше использовал несколько дней для составления требуемых отчетов. В результате автоматизации этот срок может сократиться на порядок. И его можно использовать для другой работы. Другой пример - в результате автоматизации процесса приемки и обработки заказов повышается производительность труда оператора по обработке заказов. И таких примеров можно приводить много. Но не в этом дело. Если Вы заметили, все улучшения, которые можно оценить <напрямую>, связаны с количественными характеристиками автоматизируемых процессов - продолжительностью, стоимостью затрачиваемых ресурсов и пр. Но ведь это далеко не все! Тот же финансовый менеджер, сократив срок подготовки отчетов, предоставляет более оперативную и, следовательно, более ценную информацию для руководителя для принятия управленческих решений. А оператор по обработки заказов не просто обрабатывает больше заказов, он обрабатывает быстрее каждый отдельный заказ. В результате клиент затрачивает меньше своего времени на оформление заказа, а это уже может повысить лояльность клиента к данной компании, что, в конечном счете, приведет к повторному обращению. Компания получит постоянного клиента, что будет гораздо дешевле, чем искать нового.

Получается, что далеко не всегда существует возможность <напрямую> оценить и представить в финансовом выражении абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. Часть эффектов в первом приближении не поддается финансовой оценке, хотя в дальнейшем может повлиять на финансовые результаты компании.

Представьте себе следующую ситуацию. Ваша фирма процветает. Продажи в этом месяце увеличились на 100%! Бюджет перевыполнен, сотрудники получили премии и т.п. А через пару месяцев объем продаж внезапно снизился, клиенты стали уходить к конкурентам, дилерская сеть разваливается. Проанализировав ситуацию, Вы выясняете, что качество товара значительно снизилось за последние месяцы, что обслуживание клиентов теперь затягивается на несколько недель, вместо положенных трех дней. Поставки дилерам осуществляются нерегулярно, и зачастую даже по ошибочным товарным позициям. Если бы Вы изначально оценивали не только финансы, а еще и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы быть совсем другой. К примеру, лояльность клиента можно было бы получить благодаря поставке качественных товаров и качественному обслуживанию. А это уже невозможно оценить в денежном выражении, хотя, безусловно, эти показатели имеют большое влияние на доходы. В этом мы только что убедились.

Поэтому оценивать эффект от проекта автоматизации, выраженный исключительно в деньгах, было бы некорректно. Сказанное подтверждает широко распространенная на Западе, но мало еще известная в России, методология внедрения стратегического управления Balanced Scorecard Дэвида Нортона и Роберта Каплана (см. [3]). И именно на этой методологии основан второй подход к оценке эффективности проектов - смешанный. Суть подхода состоит в том, что производится оценка как финансовых эффектов от внедрения информационной системы - снижение стоимости и продолжительности операционных процессов, так и нефинансовой составляющей эффекта от автоматизации - повышение лояльности клиента, повышение темпов вывода на рынок новых продуктов, повышение качества управленческих решений.

Основы Balanced Scorecard, связь бизнес-процессов и Balanced Scorecard

Не буду подробно останавливаться на описании самой методологии Balanced Scorecard, выделю лишь основные ее составляющие:

Стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях:

Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего. Таким образом, направления (темы) в Balanced Scorecard взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку стратегий: от конечных финансовых целей до ресурсов, необходимых для их достижения.

Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до водителя грузовика.

Для успешного внедрения стратегии должен быть установлен мониторинг и обратная связь процесса стратегического управления. Для этого разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха. Например, если поставить для себя цель <повышение лояльности клиента>, то критическими факторами успеха будут являться, например, качество товара и качество обслуживания клиентов. Ниже приведена схема взаимодействия цели и критических факторов успеха в виде отношения <один к многим>, однако, на самом деле их взаимосвязь более сложная и может быть охарактеризована как <многие к многим>. По сути, один и тот же фактор успеха может влиять на достижение нескольких целей.

рис.1 Схема взаимодействия цели и факторов успеха

Степень детализации факторов успеха зависит исключительно от специфики предприятия и от того, на каком уровне предполагается мониторинг и оценка выполнения факторов успеха и, как следствие, достижения цели. Будет ли это уровень конкретного исполнителя или же достаточно уровня отдела или службы - решать Вам.

Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности. Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Например, качество товара может оцениваться количеством возвратов, а качество обслуживания клиента в самом общем случае можно оценить количеством повторных обращений (или в относительном выражении - количеством повторных обращений из всего количества обращений за период), количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента. Опять же, состав и количество показателей эффективности специфичен и является для каждого предприятия предметом отдельной разработки.

рис. 2 Схема взаимодействия показателей эффективности и фактора успеха

Разработка сбалансированной системы показателей заключается в разработке системы взаимосвязанных целей, критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности. Затем задаются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий.

Автоматизация предприятия подразумевает автоматизацию процессов данного предприятия. А именно:

Внедрение корпоративной информационной системы (АСУ) подразумевает в большей степени автоматизацию процессов управления, частично затрагивая процессы обеспечения. Автоматизация техпроцессов (АСУТП) затрагивает в основном бизнес-процессы. Процессы инновации и развития могут быть автоматизированы с помощью всевозможных САПР, систем класса ORGWARE и пр. В дальнейшем мы будем в большей степени говорить именно об автоматизации процессов управления, хотя результаты могут быть использованы и в отношении прочих процессов.

Процессы предприятия характеризуются своими показателями эффективности. Эти показатели могут относиться как к результату всего процесса целиком, так и результату отдельной составляющей (функции) процесса. Например, процесс реализации может характеризоваться временем с момента получения заказа до момента отгрузки товара со склада потребителю. Или количеством вторичных продаж. Но в то же время, для потребителя может быть принципиально важным время реакции менеджера на запрос о наличии товаров на складе. Тогда из всего процесса реализации необходимо выделять отдельную функцию (или набор функций), отвечающую за получение запроса от клиента, обработку запроса и выдачу необходимой информации клиенту. Будет ли это отдельной функцией или подпроцессом - это зависит от структуры процессов предприятия, от степени их детализации. Но в любом случае справедлив вывод о том, что для каждого процесса существует набор показателей эффективности, по которым можно определить эффективность данного процесса.

В результате структуру показателей эффективности процессов предприятия можно представить следующим образом:

рис.3 Схема взаимодействия показателей эффективности и процесса

Если сравнить показатели эффективности для процесса, приведенного в примере, и показатели эффективности из сбалансированной системы показателей, то можно увидеть их смысловую схожесть. Действительно, если рассматривать взаимосвязь процессов, критических факторов успеха и целей предприятия, то можно сделать вывод о том, что факторы успеха являются связующим звеном между целями предприятия и процессами, ведущими к их достижению. Таким образом, если факторы успеха являются своеобразными условиями достижения цели, то процессы показывают, каким образом эти условия выполняются. Мы получаем представление о том, какие процессы обеспечивают выполнение факторов успеха для достижения цели. При этом оценка выполнения факторов успеха производится через показатели эффективности. В результате можно говорить о едином наборе ключевых показателей эффективности, которые относятся одновременно и к сбалансированной системе показателей, и к процессам предприятия.

Ниже приведена схема взаимосвязи целей, факторов успеха, процессов и показателей эффективности.

рис.4 Схема взаимосвязи целей, факторов успеха, процессов и показателей эффективности

Здесь следует оговорить тот немаловажный факт, что мы рассмотрели идеальную систему управления. А в идеальной системе все процессы ведут к достижению целей предприятия. Справедливо и обратное утверждение: все факторы успеха обеспечиваются соответствующими процессами, через которые достигаются требуемые значения показателей эффективности. В реальной системе управления такое соответствие встречается весьма нечасто, поэтому набор показателей эффективности Balanced Scorecard может расходиться с набором показателей эффективности процессов предприятия.

Два подхода <сбалансированной> оценки: причины и ограничения

Возможность использования методологии Balanced Scorecard для оценки эффективности проекта объясняется тем, что суть методологии - всеобъемлющая оценка эффективности системы управления предприятиям. Стратегические направления Balanced Scorecard освещают основные аспекты управления - отношения с акционерами и клиентами, внутренние ресурсы и конкурентные преимущества. Повышение эффективности системы управления в разрезе стратегических направлений Balanced Scorecard ведет к достижению целей компании.

С другой стороны, проект внедрения корпоративной информационной системы можно рассматривать как один из этапов оптимизации системы управления предприятием. Автоматизация процессов в данном случае рассматривается как оптимизация процессов предприятия с использованием возможностей информационных технологий. При этом под оптимизацией процессов мы понимаем улучшение показателей эффективности процессов.

В результате, автоматизация процессов ведет к улучшению (оптимизации) показателей эффективности процессов. Показатели эффективности процессов являются одновременно элементами сбалансированной системы показателей. Улучшение показателей эффективности ведет к выполнению критических факторов успеха, которые в свою очередь обеспечивают достижение поставленных целей.

рис.5 Схема влияния оптимизации процессов на достижение бизнес-целей компании

Важно отметить, что основным условием (и ограничением!) для использования методики Balanced Scorecard для оценки эффективности информационных проектов является наличие на предприятии функционирующей Balanced Scorecard. К сожалению, далеко не на всех предприятиях существует система стратегического управления, а уж про Balanced Scorecard и говорить нечего. Поэтому использование на практике метода оценки эффективности, идущего <сверху>, от стратегии, часто бывает затруднено. Вследствие этого необходима методика, которая позволила бы проводить оценку эффективности проекта <снизу>, от проблемы.

Как мы выяснили, показатели эффективности Balanced Scorecard и процессов предприятия входят в единую систему показателей эффективности. Поэтому в том случае, когда на предприятии нет показателей Balanced Scorecard, мы можем воспользоваться показателями процессов.

Выявление этих показателей происходит в процессе диагностики и построении модели SCORE. При этом возникает вопрос о правомерности использования выявленных в процессе диагностики показателей эффективности для оценки эффективности проекта. Необходимо понять, насколько ценен для предприятия факт достижения показателем того или иного значения.

Диагностика и построение SCORE-модели

Для того, чтобы качественно оценить эффективность проекта оптимизации системы управления необходима исходная информация. В случае наличия Balanced Scorecard такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В нашем случае (в случае отсутствия Balanced Scorecard) такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику системы управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.

Любая диагностика призвана выявлять симптомы и причины существующих проблем. И диагностика системы управления предприятием не является исключением. В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (см. рис. 6, позиции 1 и 2 соответственно). Это крайне ответственная работа, требующая от ее исполнителей высокой квалификации. Ведь, как говорится, правильно поставленный диагноз - полпути к исцелению.

рис.6 Схема формирования SCORE-модели предприятия

Однако на определении непосредственно диагноза диагностика системы управления не заканчивается. Не думаю, что Вы были бы довольны врачом, который определил бы Вашу болезнь, но не назначил курс лечения. В случае с бизнесом ситуация аналогична: плох тот консультант, который, указав на проблемы, даже не заикнулся о пути их решения. Но, в отличие от заболевшего человека, главная цель которого - вылечиться, в бизнесе не все так очевидно. Поэтому перед тем, как назначать <лекарство>, необходимо понять будущее состояние <здоровой> организации (рис. 6, позиция 3). Причем очень важно, чтобы каждый параметр будущего (ровно как и текущего!) состояния можно было измерить. Как, например, человек, с температурой тела +39 градусов по Цельсию, хочет, чтобы температура упала до +36,7 градусов. И только после того, как будущее состояние определено, можно приступать к определению <курса лечения>, иначе говоря - определить перечень ресурсов, которые необходимы для перехода из текущего состояния в будущее (рис. 6, стрелка РЕСУРСЫ).

Представленная на рис.1 модель является моделью SCORE. Модель SCORE - модель, позволяющая предприятию выработать стратегии перехода от проблемы к ее решению. Причем ключевым здесь является именно переход К РЕШЕНИЮ, а не уход ОТ ПРОБЛЕМЫ. SCORE является аббревиатурой от английских Symptom (симптом), Cause (причина), Outcome (результат), Resource (ресурс), Effect (эффект). Более подробно см. [1] и [2].     Прим. Автора.

Симптомы и причины, или <кто виноват?>

Зачастую при обследовании предприятия консультанты исходят из уже существующего у них решения (<коробочного> или <оставшегося> от предыдущего проекта), а не из реальных потребностей предприятия. Обследованию подвергаются только те области и задачи управления, для которых это существующее решение предназначено. В результате озвученные симптомы не в полной мере отражают ситуацию на предприятии, и, что самое главное, не позволят корректно выявить причины возникновения текущих проблем. Исключение составляют, пожалуй, те случаи, когда на предприятии уже сложилось представление о текущей ситуации, и консультанты приглашаются исключительно для экспертного консультирования в какой-то отдельно взятой области управления.

Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двух последовательных этапов:

  1. Сбор информации о системе управления предприятием;
  2. Анализ полученной информации.

Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже самая полная информация о предприятии ничем не поможет консультанту, если он неверно ее проанализирует.

Как показывает практика, при сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель предприятия. То есть, модель, в которой предприятие рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов, достаточно зафиксировать клиентов процессов, показатели эффективности с их значениями и результаты процессов. Такой подход позволит сэкономить время и деньги, так как предполагает работу на уровне процессов, не опускаясь до уровня функций.

Для комплексной оценки текущего состояния системы управления предприятия предлагается проводить анализ по следующим направлениям (аспектам) бизнеса предприятия:

Данный перечень направлений исследования был определен на базе теории Дэвида Нортона и Роберта Каплана в области разработки и применения Balanced Scorecard [3].

рис.7 Основные области анализа системы управления предприятием

Помимо указанных аспектов бизнеса, необходимо также анализировать наличие полного управленческого цикла на предприятии: целеполагание, планирование, исполнение, учет, контроль, анализ и корректировка целей (планов).

Надо заметить, что рассмотренный вариант комплексной диагностики - рекомендуемый, хотя и не обязательный. Так будет зафиксировано максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектов бизнеса.

Если у руководителей предприятия уже существует понимание остроты проблематики по каким-то отдельным аспектам бизнеса или процессам предприятия, то диагностику можно провести выборочно, по указанным аспектам или процессам. При этом надо понимать, что в силу системности и взаимосвязанности аспектов бизнеса, выборочный анализ не даст той полноты картины, которую можно бы было получить при комплексном анализе эффективности бизнеса.

Результатом будет являться структурированное описание проблемного состояния предприятия, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности бизнеса с их текущими значениями. Однако, описав текущее состояние предприятия, мы можем только ответить на вопрос: <что у нас за проблемы?> Но мы не можем определить, почему у нас возникли эти проблемы. То есть, необходимо выяснить причину возникновения проблем. А если говорить языком технологий, то определить причинно-следственную связь симптомов (проблем) и причин.

В некоторых случаях причинно-следственную связь можно выстроить <в уме>, не прибегая к специальным инструментам и технологиям. Но если объем исследований велик, то лучше все-таки воспользоваться методикой определения причинно-следственных связей - например, диаграммой Ишикавы. Еще ее называют <рыбой>, так как структура диаграммы напоминает скелет рыбы, где голова- это проблема, а от хребта скелета иерархично отходят кости - причины.

рис.8 Диаграмма Ишикавы

Диаграмма Ишикавы достаточно наглядно отображает причинно-следственные связи между проблемами предприятия и причинами их возникновения. Однако некоторые причинно-следственные связи требуют дополнительного пояснения, потому как не всегда очевидны. Для устранения этого недостатка можно просто сделать текстовое описание к причинам (при необходимости).

Результаты и эффекты

Говоря о проблемах и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть о том факте, что ни на те, ни другие мы уже никак не можем повлиять. Проблемы (симптомы) <сваливаются> на нас в настоящем времени, то есть прямо сейчас. Все, что мы можем сделать - устранять их последствия, никоим образом не предотвращая их возникновение. Такое состояние весьма опасно для предприятия, которое становится неуправляемым.

На причины возникновения проблем мы также не можем повлиять, потому как они в прошлом. А прошлого, как известно, не изменить. Остается только одно состояние, на которое мы можем повлиять. Это будущее. В будущем мы можем делать все, что нам заблагорассудится. Поэтому после определения текущего состояния необходимо задуматься о том, чего же мы хотим достичь в ближайшем будущем. А затем на основании представлений о будущем компании на ближайшие пару лет определить конкретные результаты, которых компания хочет достичь. По сути, это будет аналогично тактическому (среднесрочному) планированию. Соответственно, цели и задачи также будут тактическими. Затем необходимо проверить, устраняют ли наши будущие достижения (результаты) причины сегодняшних проблем, и решаю ли они таким образом текущие проблемы. Если ответ положительный, то это означает, что основа модели SCORE составлена правильно. Если же нет, то необходимо проверить и откорректировать (при необходимости) все причинно-следственные связи, а также выявить и добавить в список недостающие результаты. При этом добавление результатов происходит уже непосредственно <от проблемы>. В конечном итоге мы получаем список результатов, который позволяет нам реализовать наше представление о будущем компании и решить текущие проблемы одновременно.

Будущие результаты отображаются в виде набора ключевых показателей эффективности процессов предприятия, а также их будущих значений. При этом за основу берется набор ключевых показателей, выявленных в ходе определения симптомов и причин. Если выясняется, что существующий набор показателей не может отразить все результаты будущей деятельности предприятия, возникает необходимость в добавлении нового показателя эффективности. Такой показатель разрабатывается и добавляется к уже имеющемуся списку.

Помимо результатов, которые достаточно конкретны и измеримы, существуют еще так называемые эффекты. Измерить эффекты гораздо сложнее, чем результаты, потому как эффект - это долгосрочное проявление достижения результата. Например, если в качестве результата берется <сокращение продолжительности процесса>, то эффектом от достижения этого результата может быть <возможность аналитической работы и самообразования> за счет высвобождения части рабочего времени.

Ресурсы, или <что делать?>

Итак, мы определили наше настоящее, пролили свет на прошлое и сформировали наше хоть и недалекое, но светлое будущее. И чтобы попасть в наше будущее и добиться определенных результатов, нам необходимо выполнить ряд действий. Ведь подобно тому, как заболевший человек хочет стать здоровым, предприятие стремится решить свои проблемы и достичь определенных результатов в ходе <лечения>. И если для больного врач назначает курс лечения, то и для предприятия может быть определен список <процедур>, выполнение которых позволит предприятию достичь поставленных целей и задач. Этот список может содержать различные процедуры: от изменения системы мотивации до реорганизации предприятия, от оптимизации конкретного процесса до комплексной автоматизации. Определенные таким образом процедуры могут быть выполнены как сотрудниками самого предприятия, так и силами приглашенных специалистов. Это уже вопрос внутренней политики предприятия: подобно заболевшему человеку, предприятие может выбрать <домашнее лечение> или <дневной стационар>. Хотя, к сожалению, в ряде случаев выбирать не приходится:

В модели SCORE приведенные здесь в качестве примера <процедуры> называют ресурсами. Таким образом, теперь между настоящим и будущим нас разделяет не только время, но и ресурсы. Ресурсы, которые позволят нам перейти из текущего состояния в желаемое.

Ресурсы являются основным результатом этапа диагностики. Они могут быть представлены либо в виде простого перечня необходимых действий (например, <разработка системы бюджетирования> или <оптимизация процесса закупок>) с указанием дат начала и окончания (или без них), либо в виде подробного плана проекта, содержащего информацию с точностью до часов и конкретных исполнителей. Детализация ресурсов зависит от степени определенности того, кто будет в дальнейшем выполнять указанные работы.

Анализ данных оценки

Для оценки эффективности проекта автоматизации необходимо рассмотреть два состояния системы управления.

Первое состояние, начальное - это состояние в настоящий момент времени (состояние <как есть>), пока проект еще не начался. Начальное состояние характеризуется набором показателей эффективности системы управления и их уникальных значений. Важным моментом здесь является наличие функционирующей на предприятии сбалансированной системы показателей. В противном случае просто неоткуда будет брать показатели эффективности и их значения.

Второе состояние, конечное - это состояние после завершения предполагаемого проекта (состояние <как должно быть>). Оно имеет тот же набор показателей эффективности, что и начальное состояние. Но при этом необходимо различать целевые значения показателей эффективности, связанные с развитием предприятия, и значения показателей эффективности, которые можно достичь в результате проекта. Иначе говоря, в ходе проекта мы получаем изменения показателей эффективности, и тем самым приближаемся к установленным целям, которые характеризуются своими значениями показателей эффективности. Например, текущее значение показателя Атек равно единице. Целевое значение показателя Ацель, например, через 2 года, принимается равным тройке. Считается, что в результате проекта комплексной автоматизации мы сможем увеличить значение показателя эффективности на единицу ("Апроект=+1) до значения А=2. То есть, проект поможет нам приблизиться к заданной цели, но не полностью достичь ее. Следовательно, необходимо предусмотреть ряд дополнительных мероприятий (прочие воздействия, "Апроч.возд.=+1), которые в совокупности с автоматизацией позволят достичь цели. То есть, сделать Ацель=3.

рис.9 Схема анализа данных оценки эффективности проекта

При этом изменение значения показателя А в ходе проекта на единицу - это изменение, которого мы планируем достигнуть. По сути, величина "Апроект=+1 является элементом технико-экономического обоснования проекта. С другой стороны, после реализации проекта мы можем подсчитать фактическое изменение значения показателя А, которое может отличаться от запланированного (например, "Апроект.фактическое будет равен не 1, а 0,75).

Дальнейший анализ эффекта от автоматизации может быть произведен разными способами. Можно сравнивать разность между значениями показателей эффективности конечного и начального состояния, можно анализировать, насколько предприятие приблизилось к поставленным целевым значениям показателей эффективности в результате проекта, можно оценивать отклонения фактически достигнутых значений показателей эффективности от запланированных (план-фактный анализ). Все зависит от целей и задач анализа.

Адекватность результатов

Использование методологии Balanced Scorecard для оценки эффекта от внедрения информационной системы позволяет определить, насколько предполагаемый проект соответствует целям предприятия. Или, выражаясь точнее, приближает нас к поставленным целям. При этом рассматриваются финансовые и нефинансовые цели предприятия, что гарантирует полноту и достоверность оценки. В результате анализа проекта на соответствие целям предприятия и последующего одобрения/отклонения проекта происходит приведение в соответствие IT-стратегии и корпоративной стратегии предприятия.

Возвращаясь к описанию методологии Balanced Scorecard, нельзя не отметить наличие логической связи между стратегическим и оперативным управлением. Стратегия переводится на уровень действий. Инициативы по достижению заданных значений показателей эффективности образуют план мероприятий, а стоимость тех или иных мероприятий отображается в бюджете компании. Создается ситуация, когда бюджет отображает действия предприятия по достижению стратегических целей в краткосрочном периоде. В том числе и в области затрат, гарантируя тем самым целевое расходование ресурсов предприятия. При этом если рассматривать в качестве результата проекта автоматизации улучшение ключевых показателей эффективности, то проект становится одной из инициатив по достижению целей. А это значит, что все этапы проекта автоматически попадают в план мероприятий и бюджет предприятия. В результате мы получаем полную согласованность бюджета проекта с бюджетом предприятия.

Также можно сделать вывод о правомерности использования полученных в ходе диагностики показателей эффективности для оценки эффективности проекта. Показатели эффективности, разумеется, не будут являться элементом полноценной Balanced Scorecard предприятия. Изначально мы рассматривали ограниченный круг задач в небольшом интервале времени (около двух лет), что и сказалось на результате. Получилась система показателей, охватывающая лишь часть задач предприятия на небольшом интервале времени. Но это нас устраивает, потому как изначально предполагался подход именно <снизу>, от проблемы, а не <сверху>, от миссии, видения и стратегических целей. С другой стороны, мы видим, что полученные показатели влияют, как минимум, на достижение краткосрочных и среднесрочных целей предприятия. Да и выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения.

Оценивая перспективы использования методологии Balanced Scorecard для анализа эффективности IT-проектов, можно сделать сразу несколько выводов.

Во-первых, мировой опыт показывает, что внедрение стратегического управления на базе Balanced Scorecard плодотворно сказывается на деятельности предприятий. Яркий тому пример такие компании, как Mobil, AT&T, CIGNA, UPS, Philips, Motorola, Hilton, Hewlett Packard, Siemens, DuPont, ABB, AVON, Tri-City Community Bank, OFS Bank и пр Поэтому можно предсказать повышение интереса у российских компаний к эффективному управлению материальными и нематериальными активами через Balanced Scorecard. Balanced Scorecard может стать стандартом управления, и тогда рассмотренный метод оценки эффективности проектов (возможно, не только в области IT!) будет весьма актуален. До тех же пор, пока система стратегического управления Balanced Scorecard не внедрена, можно использовать показатели эффективности процессов в качестве средства анализа эффективности IT-проектов. Во-вторых, использование методики Balanced Scorecard позволяет не только обосновать проект автоматизации, но и органично <вписать> его в план развития предприятия. Причем как на стратегическом, так и на оперативном уровне (на уровне бюджетов). А последний момент, как подсказывает опыт, играет не последнюю роль в деле успешной реализации проекта.


Литература

Ковалев С.В. <Основы нейролингвистического программирования>, МПСИ, 2001

Роберт Дилтс <Моделирование с помощью НЛП>, ПИТЕР, 2001

D.Norton, R.Kaplan "The Balanced Scorecard: translating strategy into action", Harvard Business Press, 1996

Подготовлено по материалам http://www.cfin.ru/



Подготовлено при поддержке:



Следующая статья в этом разделе: С чего начинается управление?

Rambler's Top100
Rambler's Top100 Яндекс цитирования