Успех - никудышный учитель, он вводит людей в заблуждение, они начинают думать, что не могут проиграть. Это - ненадежная путевка в будущее. (Билл Гейтс)

Эд Деминг - революционер капитализма


(Ллойд Добинс)

  Он всегда выглядел моложе своих лет, но все равно видно, что он очень стар. Он медленно идет по вестибюлю отеля, слегка наклонившись вперед и глядя перед собой сквозь очки. Издали он кажется совсем лысым, но когда он подходит ближе, вы видите, что у него совершенно белые волосы, только очень коротко подстриженные. В ушах у него слуховые аппараты. На нем, как всегда, сшитый на заказ костюм. Карманы его пиджака набиты: там газетные вырезки, калькулятор, клочки бумаги, лупа, визитные карточки, записная книжка, карманный календарь и всякая иная всячина. Из кармана его белой сорочки торчит с полдюжины авторучек и фломастеров. На лацкане его пиджака - небольшой круглый значок. Кроме возраста к нему привлекает внимание в это утро его ассистентка, доктор наук в области делового администрирования, миловидная, хорошо одетая молодая женщина, годящаяся ему во внучки. Они идут по вестибюлю, взявшись за руки. Вы, конечно, понимаете, что это для него сочетание приятного с полезным.
 На его визитной карточке напечатано: "Эдвард Деминг, доктор философии, консультант по статистическим исследованиям". Для большей точности следовало бы добавить: "и революционер капитализма". Он хочет перемен, и не малых, решительно во всем: в бизнесе, в промышленности, в образовании, в стиле жизни, в обучении и воспитании детей, в наших взаимоотношениях друг с другом. Деминг хочет для всех нас лучшей жизни, и большую часть своей (ему 91 год) он боролся именно за это. Он по личному опыту знает, что Макиавелли был прав, когда писал: "Нет ничего более трудного, более опасного и более неопределенного, чем пытаться установить новый порядок вещей".
 Деминг предложил новый порядок вещей в Японии. Ему было 49 лет. Высокий, подстриженный ежиком, он в 1950 году начал учить японских менеджеров, инженеров и ученых производству... качества. Важным шагом было научить их пользоваться статистикой для выяснения того, на что способна та или иная система, затем спроектировать улучшения, чтобы эта система давала наилучшие результаты. Это звучит столь логично и просто, что хочется сказать: ну, это и так все знают! Нет, не знают.
 У американцев есть склонность к таким решениям проблем, которые понятны, легко и быстро осуществимы и направлены на достижение конкретной цели. Это вроде десяти ничем не грозящих ступеней к вечному блаженству за 30 дней. Когда необходимо что-то усовершенствовать, один новый подход быстро сменяется другим: менеджмент по достижению цели, менеджмент по достижению результатов, менеджмент по выявлению узких мест и их ликвидации. Это методы поваренной книги, когда вы берете работника и машину, добавляете немного сырья, сдабриваете обещанием премии (или угрозой увольнения), печете все это 30 минут и объявляете дивиденд. Это легко объяснить, легко понять, но это не дает результатов.
 Деминг учит, что чем выше качество того, что вы делаете, тем дешевле оно обходится. Это тоже, как будто, очевидно, но на самом деле нет.
 Традиционная американская идея качества заключается в его контроле. Это означает, что вы создаете изделия, проверяете их и отделяете плохие от хороших. Плохие изделия нельзя продать, но они стоят дорого. И дело не только в том, что надо оплачивать работу контролеров; плохое изделие требует того же количества сырья, обору дования, рабочего времени и внимания, что и хорошее. Это объясняет, почему, как правило, около 25 процентов бюджета любого производственного предприятия идет на ремонт и переделку. Вот почему так много производителей думают, что высокое качество стоит дороже. Но что действительно обходится дорого, так это плохое качество!
 Лаборатория "Вернэй" в Йеллоу-Спрингсе, штат Огайо, производит небольшие профилированные резиновые детали для автомобильной, бытовой, фармацевтической и медицинской промышленности. Пока компания не услышала о Деминге в 1983 году, на каждого рабочего, изготовлявшего профилированные детали, приходился один контролер, и для обеспечения качества эти контролеры проверяли всю продукцию. Подумайте: почти половине занятых на производстве платили, за то, что они проверяли сделанное другой половиной! За пять лет, делая то, чему их научил Деминг, лаборатория <Вернэй> сократила число контролеров на 75 процентов. За те же пять лет объем заводского лома и возвращенной продукции сократился на три четверти, а производительность повысилась на 30 процентов. Качество улучшилось, издержки производства уменьшились, и сбереженные таким образом средства позволили снизить цены.
 - Одним из моих самых больших удовольствий за последние пять лет, - говорит менеджер по сбыту Дейл Пайпер, - было прийти в отдел закупок одного из наших крупных заказчиков и сказать, что мы снижаем для них цены, хотя они вовсе об этом не просили.

 Определите, чем вы занимаетесь
 Основы метода Деминга содержатся в списке целей, который он называет "14 пунктов". Это скорее философские, чем прикладные императивы для менеджмента. Первый из них - "создать постоянство цели". Вы должны определить, каким именно бизнесом вы занимаетесь и как вам в нем остаться. Это звучит обманчиво просто, пока вы над этим не задумаетесь. Изготовители кнутов во времена гужевого транспорта, несомненно, считали своей целью только производство кнутов, чем и объясняется, почему они теперь остались ни при чем. На самом же деле их бизнес был ускорение средств передвижения. Изготовления одних лишь кнутов, даже лучшего в мире качества, было недостаточно. Постоянство цели означает быть впереди клиента, не только удовлетворяя нынешние потребности, но и планируя будущие.
 Автомобильная компания "Форд" начала консультироваться с Демингом в 1981 году, и одним из первых вопросов, которые он задал, был вопрос о постоянстве цели. Руководство фирмы стало об этом размышлять. Через полтора года "Форд" сформулировал свои цели, ценности и руководящие принципы. Сейчас в мире нет ни одного служащего, поставщика или продавца этой компании, который бы не знал, что "качество - прежде всего!". Дональд Питерсон, недавно ушедший на пенсию председатель-правления и исполнительный директор "Форда", говорит:
 -Я ученик Деминга. Те предприятия, которые не воспримут культуры качества, не выдержат.
Проблема даже шире. Улучшение качества, говорит Деминг, автоматически повышает производительность. Это один из критериев, которым пользуются экономисты, чтобы судить о состоянии экономики. Наша экономика эффективна, но она не поспевает за японской. При нынешних темпах роста производительность Соединенных Штатов удвоится через 120 лет, а японская - через одно поколение, что означает, что уровень жизни японских детей повысится вдвое, а у наших детей он останется тем же.
 Когда Деминг впервые поехал в Японию, он был уверен, что сможет научить японцев, как присоединиться к ведущим индустриальным странам путем улучшения качества:
 - Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки.
 Значок на лацкане его пиджака, который лишь немногие могут опознать в Америке, - это высший японский орден, которым наградил Деминга император Хирохито. В указе о награждении говорится, что японский народ обязан Эду Демингу возрождением японской промышленности и ее всемирным успехом.
 Столь знаменитый в Японии, Деминг был сравнительно неизвестен в Соединенных Штатах до июня 1980 года, когда он появился в документальном телефильме "Если Япония может, почему не можем мы?". В фильме сравнивается промышленное производство Японии и Соединенных Штатов. Я написал текст к этому фильму и был его диктором. Сесилия Килиан, секретарь Деминга с 1954 года, сказала, что со дня показа этого телефильма "у нас оборвали все телефоны. Почта доктора Деминга увеличилась в четыре раза". Питерсон из компании "Форд" был в числе тех, кто позвонил Демингу. В конце 1987 года он сказал в одном из интервью: "Сейчас качество нашей продукции повысилось более, чем на 50 процентов, и я должен признаться, что никак не мог предвидеть столь значительного улучшения за столь короткий срок".
 В том же 1987 году Демингу позвонили из фирмы "Дженерал моторс". В автопромышленности стала популярной фраза: "Высокое качество снижает издержки производства и повышает прибыль".
 В возрасте, до которого большинство американцев не доживет, Деминг не оставляет попыток переделать Америку, помочь ей вступить в "новую экономическую эпоху", как он это называет. Чтобы научить менеджеров корпораций, как этого достигнуть, он работает шесть дней в неделю и его расписание забито на год вперед. При этом весь его штат - это секретарь Сесилия.
 Деминг никогда полностью не удовлетворен, так что любая попытка высечь на камне то, что он говорит, бесполезна: он постоянно оттачивает или проясняет свои мысли. Ведь постоянное улучшение - основной принцип его доктрины. Это один из его 14 пунктов: "Постоянно улучшайте систему производства и обслуживания, чтобы улучшить качество и производительность и таким образом снизить издержки производства". Чтобы понять, что это значит, говорит Деминг, нужно не только постоянство цели, нужно также осознать, что мы живем в новую экономическую эпоху с единым глобальным рынком, что массовый контроль продукции не обеспечивает качества и что покупка у самого дешевого поставщика обходится дороже. Чтобы иметь хорошие поставки, утверждает Деминг, надо работать с одним поставщиком, улучшая качество его продукции, снижая его издержки и поддерживая долгосрочные отношения, которые принесут прибыль обеим сторонам.

 Дешевле - не всегда лучше
 Эта мысль вызывает шок у сотрудников отделов закупок, поскольку один из основных принципов американской промышленности - использовать конкуренцию между поставщиками, требуя более низких цен: если один поставщик не снизит свою цену, то это сделает другой. Этот способ, с помощью которого снижают издержки и повышают прибыль, известен всем в мире бизнеса. Но, как и многое другое, что известно всем, - это неверно. Деминг рассказывает историю одной обувной компании, где вдруг резко упала производительность. Вызвали консультанта. Первое, что он сделал, было нечто такое, что типичный американский менеджер скорее бы умер, чем сделал: консультант пошел в цех и спросил рабочих, в чем дело. Обувь шьется, и на это уходит огромное количество ниток. Швейники сказали, что нитки стали постоянно рваться, так что им приходится тратить полдня на вдевание ниток. Дальше вы можете догадаться. Незадолго до этого какой-то умник из отдела закупок нашел компанию, которая продавала нитки на цент дешевле, чем их регулярный поставщик, и из-за экономии цента с катушки в компании наполовину упала производительность!
 Остальные из 14 пунктов Деминга касаются менеджеров, рабочих и их взаимоотношений. Он говорит, что качество закладывается в кабинете правления компании, но в переменах должны участвовать все. Менеджеры должны учиться отвечать за качество, учиться руководить, а не просто отдавать приказы, должны добиться, чтобы каждый участвовал в улучшениях и все вместе работали на благо компании.
 Это тоже всем известно? Но если в типичной американской фирме все работают на благо компании, то почему разные отделы внутри ее конкурируют друг с другом? Почему необходимы ежегодные характеристики служащих и оценка их работы? Что для вас важнее - получить хорошую оценку для себя лично или помочь другому улучшить его работу ради процветания всей компании? Почему существуют количественные нормы и рабочие стандарты? Стараемся ли мы повышать качество или удовлетворяемся выполнением ежедневных норм?
 Если мы добиваемся качества, то планировка продукции и услуг делается руководством, но каждый должен понимать, к чему он стремится. Если вы скажете кому-то вымыть стол, то этот приказ ничего не значит, пока рабочий не узнает зачем. Вымыть для того, чтобы за ним отобедать? Тогда это делается быстро и просто. Вымыть стол для неотложной хирургической операции? Не так легко, но это тоже можно сделать. Вымыть для "чистого" цеха по изготовлению компьютерных чипов? Этого сделать нельзя.
 Одного обучения работе, говорит Деминг, недостаточно. Компания должна способствовать образованию рабочих в более общем смысле. У компании "Форд" есть совместные с профсоюзом образовательные программы - от улучшения математических знаний, полученных в средней школе, до курсов на университетском уровне, которые читаются служащим бесплатно в учебных центрах "Форда" или в помещении местного профсоюза. Идея очень проста, чем образованней человек, тем больше он может помочь компании.
 Эдвардс Деминг - удивительный пример революционера капитализма. Если бы он стал марксистом, это было бы более понятно. Он родился в бедной семье в Сиу-Сити, штат Айова, 14 октября 1900 года. Вместе с родителями и младшим братом Робертом семь лет спустя он отправился в Вайоминг - пограничный тогда штат, где его отец застолбил участок земли. Его сестра Элизабет родилась в хижине из толя. Зимой снег задувало сквозь щели в стенах и окнах. Деминг помнит, как они с матерью и братом становились на колени в хижине и молились, чтобы у них было достаточно еды.
 - Когда мне было восемь или девять лет, я уже работал, - говорит Деминг. - Работал в гостинице по утрам и вечерам, перед школой и после. Таких работ теперь не существует.
Он приносил растопку и уголь, опорожнял умывальные тазы, присматривал в бойлерной.
 - Я получал доллар с четвертью в неделю, но тогда это были настоящие деньги! - говорит он.
Осенью 1917 года, со сбереженными долларами в кармане. Деминг сел на поезд и поехал в Вайомингский университет в Ларами:
 - Я изучал инженерное дело, хотя и не знал, чем же, собственно, занимаются инженеры. Курс мне нравился - математика, термодинамика, электрические схемы...
 Чтобы учиться в колледже, он брался за любую работу. Через четыре года он уехал из Ларами с такой же суммой денег, с какой приехал.
 Деминг преподавал и закончил докторскую диссертацию по математической физике в Йельском университете в 1927 году, а затем поступил на работу в исследовательскую лабораторию Министерства сельского хозяйства в Вашингтоне. Ему предлагали работу и в частном секторе, но он выбрал эту лабораторию, и, как он сейчас думает, это не было ошибкой. Там работали выдающиеся люди. В том числе замечательная женщина, Лола Шуп, его ассистентка и соавтор нескольких научных статей, на которой он женился в 1932 году. В 1986 году она умерла.
 Деминг научился пользоваться теорией статистики, когда изучал физику. В лаборатории связанного азота он разработал статистические методы для замены некоторых экспериментов, сэкономив таким образом время и деньги. Один начальник, под впечатлением этого результата, представил его Уолтеру Шухарту из компании, известной сейчас как "Лаборатории Белла", работавшему над улучшением телефонного оборудования. Шухарт хотел заменить выражение "одинаковые, как две горошины" выражением "одинаковые, как два телефона". Он считал, что этого можно добиться с помощью статистического анализа.
 Во время Второй мировой войны в значительной мере благодаря Демингу 35 000 американских инженеров и техников были обучены методам статистики для улучшения качества военной техники. Эта работа привлекла внимание японских ученых. Когда война закончилась, Япония лежала развалинах и ее промышленный потенциал был сильно подорван. Японский союз инженеров и техников попросил Деминга помочь его членам повысить производительность. В июле 1950 года Деминг встретился с руководством ведущих японских компаний и прочел 230 японским менеджерам восемь лекций, каждая продолжительностью в целый день, под названием "Элементарные принципы статистического контроля качества". По существу, это был тот же курс, который он вел для американцев во время войны.
 Почему его доктрина была принята в Японии и не была принята в Америке? Потому что, говорит Деминг, японцы знали, что у них был экономический и промышленный кризис, а мы нет. И вот сейчас, в 1991 году, мы превратились в крупнейшего в мире должника в смысле торгового и бюджетного дефицита. Мы задолжали разбогатевшим японцам. На четырехдневном семинаре в Техасе Деминг говорил слушателям, что мы еще можем поправить свои дела. Затем он добавил: "Никто из присутствующих здесь не утверждает, что мы выживем. Возможно, что и нет. Нет такого правила, по которому мы должны выжить. Это дело добровольное". Он сказал одной группе в Огайо: "Мы можем восстать из пепла, как птица феникс, но для этого нужны преобразования".
Под преобразованиями он подразумевает восприятие его идеи качества. Это не столько рецепт, что нужно делать и чего не делать (хотя есть и такие указания), сколько метод непрерывного улучшения, включающего уменьшение отклонений от стандартов. Американские промышленники говорят, что они уже это делают, что у них есть строгие спецификации для каждой детали. Легко сказать! Одна американская автокомпания испытывала трудности с трансмиссиями, изготовленными на одном из ее заводов в США, и расходы на гарантии, предоставленные покупателям, были огромны. Они сводили прибыль на нет. Та же самая трансмиссия, изготовленная по тем же спецификациям на заводе в Японии, не вызывала никаких проблем. Инженеры внимательно проверили 12 американских трансмиссий: отклонения от стандартов были, но все в пределах допуска. Инспектор по качеству был бы доволен каждой из этих трансмиссий. При проверке 12 японских трансмиссий контролеры предположили, что, вероятно, измерительный прибор сломался. Но он не сломался: просто в этих трансмиссиях небыло никаких отклонений при измерениях. Они не просто удовлетворяли требованиям спецификаций - они были идентичны.

 Максимальное приближение к идеалу
 Предыдущая история - чистая правда, эта же придумана. Предположите, что все мы работаем вместе в одном помещении и с помощью стати-стического анализа выяснили, что лучше всего мы работаем при температуре 20 градусов по Цельсию. Если температура в помещении 19 или 21 градус, потеря качества нашей работы будет столь незначительной, что не будет играть никакой роли. Но если бы температура упала до 15 градусов или поднялась до 25, то снижение качества работы было бы существенно. Примените ту же идею к спецификациям. Все параметры внутри данного набора спецификаций отличаются друг от друга, одни важнее других, и чем больше отклонение от идеала, тем хуже, тем ниже будет качество изделия.
 Одной статистикой нельзя уменьшить отклонения, говорит Деминг. Нужно, чтобы все - и управляющие, и рабочие - работали сообща. Чтобы достигнуть такого сотрудничества, нужно отбросить многое из того, что сегодня признано практикой хорошего руководства. Надо не только избавиться от премий и материальных поощрений, поскольку они создают соперничество; как только вы принимаете метод Деминга, мало что остается прежним.
 Бен Карлсон, вице-президент лаборатории "Вер-нэй", говорит, что метод Деминга меняет взаимоотношения и с заказчиками, и с поставщиками, и со служащими. Самыми главными людьми в бизнесе становятся заказчики:
 - Если заказчик не приходит в такой восторг от вашей работы, что не только сам возвращается к вам, но и приводит своих друзей, вы можете сразу закрывать свое предприятие, чтобы не терять даром времени.
 Теперь уже не приходится использовать конкуренцию поставщиков, чтобы добиться более низких цен. Поставщики становятся вашими партнерами, и вам надо помочь им улучшить свое дело, чтобы они могли делать вам поставки постоянно улучшающегося качества по более низким ценам. И если вы не работаете сообща с вашими служащими, взаимно уважая друг друга и стремясь к одной цели, то качество поставок не будет иметь значения. Как бы банально это ни звучало, Деминг хочет, чтобы работа была приятной и доставляла большое удовлетворение.
 Уча людей быть обходительнее, он сам может быть довольно резким. Обычно изысканно вежливый, он бывает вспыльчивым и нетерпимым. Он всегда говорит на своих семинарах, что главное - получать удовольствие. Но когда кто-то, кого он критиковал, пожаловался: "Доктор Деминг, я не получаю удовольствия", он откинулся в своем кресле, широко улыбнулся и сказал: "А я получаю!".
 Деминг консультирует и частные компании, но больше всего его знают но публичным семинарам, которыми руководит доктор биостатистики Нэнси Манн. Люди записываются в очереди, чтобы попасть на эти семинары. На одном из них было 500 мест и 3000 желающих. В США и Англии ежегодно проводится по 14 таких семинаров, на которых присутствует от 500 до 600 слушателей, а в списке остаются еще сотни людей, не попавших в аудиторию.
 На семинаре, который я посетил в Далласе, штат Техас, большинство слушателей было в возрасте от 30 до 40 лет - менеджеры, инженеры и техники больших корпораций всех типов бизнеса, подрядчики Министерства обороны, офицеры, сотрудники страховых компаний. Деминг читает лекции утром и днем в течение четырех дней, иногда по запискам, иногда по памяти, но, будучи хорошим педагогом, он всегда знает, когда лекция становится слишком трудной для восприятия, как это было на одном семинаре, когда он пытался убедить участников, что нет никаких абсолютных величин, что любая цифра зависит от метода подсчета и если изменить метод, изменится и цифра. Все думают, что скорость света - абсолютная величина, сказал Деминг, но это не так. Между 1874 и 1932 годами было опубликовано десять разных величин скорости света. Затем своим глубоким и выразительным голосом Деминг цитирует Галилея: "Если скорость света не бесконечна, то все равно она чертовски велика!". Аудитория хохочет. Мысль выражена незабываемо.
 Деминг желает процветания американскому бизнесу и промышленности:
 - Я учу вас лишь одному: как увеличить прибыль, - говорит он.
 Но его метод не так легко воспринять. Обычные вопросы американских корпораций об улучшении качества: "Что мы должны сделать? (Но объясните это попроще)" и "Сколько времени это займет? (Но пусть это будет как можно скорее)". По Демингу, надо постоянно улучшать качество, но не большими скачками, а постепенно - немного здесь, немного там, хотя со временем это не становится легче. Надо изменить свое мышление, забыть все, чему вас учили о менеджменте, начать понимать статистику и психологию, разбираться в том, как люди обучаются и что заставляет их меняться, понять их потребность гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Сколько ступеней в этом процессе? Никто не знает. Сколько времени он займет? Всю жизнь. Но есть и утешительные моменты: результаты начнут сказываться уже через три-пять лет. Почему следует это делать? Потому что те, кто попробовал, говорят, что это приводит к хорошим результатам. В наше время это редкость.
 Лекция окончена. Деминг идет в свой номер, чтобы отдохнуть перед ужином - редкая уступка его возрасту. Он идет по коридору, и та же привлекательная, хорошо одетая молодая женщина держит его за одну руку, а высокая интересная женщина, координатор семинара, держит его за другую, и они идут бодро и весело, как дети, возвращающиеся домой из школы. На лице доктора наук, консультанта по статистическим исследованиям, революционера капитализма Деминга играет улыбка детской радости.

Опубликовано в http://deming.nm.ru





Также на сайте:
Электронная шкала качества
Некоторые вопросы сбора и обработки информации для принятия управленческих решений на химическом предприятии.

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?