Каждый, кто выполняет работу, всегда имеет того, кто пользуется результатами его труда.

Вместо заключения

В настоящее время российские предприятия, вслед за всем цивилизованным миром вступили в период не просто рыночной экономики, а <информационной> экономики постиндустриального общества. Основные потребности уже удовлетворены и фирмы должны либо искать специфические потребности, либо создавать новые, или просто улучшать продукцию, создаваемую в настоящее время. Несмотря на то, что в большинстве случаев к огорчению предприятий и радости потребителей конкуренция вытесняет слабые компании, единственный способ выжить сегодня - это использовать информацию осмысленно и быстро. До настоящего времени фирмы могли испытывать дефицит информации, она была чем-то вроде рассыпанных зерен в траве, и интерес был сфокусирован на поиске этих зерен. Новый век создает другие проблемы -  он погружает нас в океан информации и заставляет нас выбирать только самые важные и полезные капли из этого океана.

Какая же информация нужна фирмам для того, чтобы найти свое место <под солнцем?> Только принципы бухгалтерского учета определяют фирму как независимую единицу, но в действительности она тесно интегрирована с рынком и средой.  В качестве объектов самых сильных связей можно отметить потребителей, конкурентов, партнеров и инвесторов. Кроме того, на ее деятельность оказывают влияние политические, экономические, социальные и технологические ситуации. Когда фирма получает информацию о потребителях, она определяет круг своих желаний и создает набор целей, которых хотела бы достичь. Информация о конкурентах, партнерах, инвесторах дает возможность выбрать наиболее важные цели из этого набора и определить пути реализации выбранных целей.

Однако важно не только знание внешних факторов, но также внутренних возможностей и потребностей фирмы. Фирма - это сложная  взаимодействующая система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и технологий, и связи между всеми элементами этой системы должна быть достаточно прозрачны. Знание этих взаимосвязей во-первых помогает менеджерам компании   осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а во-вторых получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья - внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для ее контрагентов. Для того, чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьезное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надежности и скорости выполнения заказа, инвесторы - в финансовой информации относительно фирмы, партнеры - в знаниях о направления развития фирмы; особенно важным является то, что вся эти информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и ее предоставление другим, создает как дополнительные возможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.

Кроме того, сейчас с уверенностью можно говорить, что в 21 веке точные знания о внутренних операциях фирмы есть основа роста и выживания бизнеса. Системы моделирования и планирования ресурсов предприятия представляют собой средство ясного понимания внутренних процессов.

Однако все эти системы - это не только инструмент для получения информации, но и носитель определенных стандартов менеджмента.

На тему, правильной постановки задач и определения целей при внедрении информационных систем, нами было опубликовано значительное количество материалов (см. www.big.spb.ru), поэтому ограничимся лишь в заключение лишь одной цитатой  из этих публикаций:

 <Причина (неудач внедрения!)  в том, что под видом внедрения компьютерной системы, фактически, проводится полная реструктуризация управления. Причем делается это бессознательно: персонал как бы учится программе, а на самом деле ему задаются совершенно другие принципы менеджмента: стандарты действий и управленческой отчетности. Но поскольку происходящее не осознается правильно, то усилия не направлены должным образом. А такие усилия необходимы,  именно потому, что процесс реструктуризации управления предприятием на порядок сложнее, чем перевод  менеджмента на компьютерные технологии>.  (БИГ-СПб, <От автоматизации к реструктуризации по шагам :и обратно>, Экономика и Жизнь, региональный выпуск, 1998 г.)

Таблица 1. Верхние уровни <дерева целей> и средства контроля их достижения с помощью  автоматизированных систем управления (на основе сбалансированной системы показателей эффективности  (Balanced  Scorecard))

Цели в области:

Драйверы эффективности

Оценивающие показатели

Программное средство

1. Финансы

1.1 Рентабельность активов

Прибыль/Активы

ERP-cистемы

1.2 Оборачиваемость  активов

Оборот/Активы

1.3 Рентабельность деятельности

Прибыль/оборот

И  т.п.

 

2.Маркетинг

По ключевым сегментам рынка

2.1 Ключевые факторы успеха товара

Усредненные по группе экспертов,     отранжированные и отобранные по уровню 80% привлекательности взвешенные оценки привлекательности ключевых факторов  успеха

Аналитические  CRM -системы

2.2 Покупательская удовлетворенность

Усредненная по группе экспертов сумма  взвешенных оценок  удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха.

2.3 Степень лояльности клиентов

Процент повторных обращений по отношению к общему количеству продаж

2.5 Доля рынка

Процент объема продаж компании по отношению к общему объему продаж товаров данному сегменту

3. Бизнес-процессы

По ключевым бизнес-процессам

3.1 Степень зрелости отдельных процессов

Шкала зрелости

Orgware/

Work-Flow

3.2 Степень зрелости системы процессов

Сумма отнормированных взвешенных оценок по совокупности ключевых процессов (по уровню 80% важности)

3.3 Количество нарушений процедур работы

Случаев за отчетный период

4. Обучение и рост

По ключевым специалистам

4.1 Ключевые факторы комфорта персонала

Усредненные по группе экспертов,     отранжированные и отобранные по уровню 80% взвешенные оценки ключевых факторов  комфортности работы персонала

HRM-системы

4.2 Удовлетворенность  сотрудников

Усредненная по группе экспертов сумма  взвешенных оценок  удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха.

4.3 Степень лояльности сотрудников

Процент увольнений по отношению к общему числу работающих

4.4 Рост квалификации

Количество переподготовок за отчетный период

Подготовлено по материалам БИГ-Петербург





Также на сайте:
Контроллинг. (Что? Зачем? Кому? Как?)
Директор по качеству

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?