Нет предела совершенству, нас ограничивает незнание методов.

О борьбе с системой качества

Рукопись эту я нашел на конференции по вопросам управления качеством. Точнее не на самой конференции, а во время обильного ужина, который организаторы называли фуршетом, который, как обычно, был предназначен для смягчения официальности конференции. Один из участников на этом ужине так сильно расслабился, что сначала выронил рукопись из рук, а только потом сам упал куда-то. Всем известно, что противники систем качества пьют значительно больше сторонников. Куда делся этот участник неизвестно, его найти так и не удалось, а рукопись «Пособия» я взял, она показалась мне любопытной и полезной для строителей систем качества.

Пособие по защите предприятия от системы качества

Рекомендации

Область применения: все подразделения организации или предприятия.

Определения из книги В.В. Окрепилова «Управление качеством и конкурентоспособность», Издательства Санкт-Петербургского Государственного Университета экономики и финансов, 1997г.:

«Управление - общая функция организованных систем, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программы, цели. (стр. 10)

Всеобщее руководство качеством - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителей и выгоды для членов организации и общества» (стр. 14).

Введение

Существование семейства ИСО 9000 и развитие пока разрозненных положений концепции «всеобщего управления качеством» ставит нас всех перед выбором - или мы боремся с напастью, или мы сидим, сложив руки. Предлагаемый данным пособием подход - борьба, активная и на всех уровнях. Скорее всего, идея постоянного повышения влияния систем качества на предприятие самостоятельно не сойдет со сцены. Из приведенных определений ясно видно, что идеи «всеобщего управления (руководства) качеством» противоречат стилю российского управления. Российские системы управления всегда ориентировались и сегодня ориентируются на «сохранение структуры управления», а не на коренной ее пересмотр, который непременно придется производить для реализации принципов «всеобщего управления качеством». Если всеобщее руководство качеством основано на участии в управлении предприятием всех сотрудников предприятия, всех рабочих и уборщиц с поварихами, то дело, скорее всего, примет дурной оборот. Это будет анархия, а не управление.

Самое главное в борьбе с системой качества не забывать про то, что мы боремся именно с системой, а не с конкретными людьми. Некоторые аспекты системы качества очень даже хороши, например, контроль качества, жесткая регламентация деятельности. Хороша и полезна идея порядка, заложенная в системе качества. Но практика показала, что система качества в определенный момент может перестать быть простым набором требований для достижения высокого уровня культуры производства. Пока в могущество системы качества никто из российских специалистов не верит, даже сотрудники отделов качества, но в какой-то момент система качества способна совершить качественный скачок и тогда она начнет диктовать свои условия системе управления предприятием. Рано или поздно система качества начнет требовать коренного пересмотра принципов структуры предприятия, и методов управления, и трудовых отношений. Рано или поздно система качества разовьется до размеров системы управления. Тогда конец существующей системе управления, тогда и начнется полная анархия.

Сегодня жесткие методы управления, применяемые на предприятиях, держат нашу промышленность в рабочем состоянии, а с развитием систем качества ни за что нельзя будет поручиться. Какими бы плохими не были существующие системы управления российскими предприятиями, но они существуют, они действуют, именно они сегодня кормят страну. С бесконтрольным развитием систем качества будут серьезно подорваны основы существующего стиля управления, который не сочетается ни с одним из принципов «Всеобщего управления качеством». Или жестко иерархические системы управления, сложившиеся исторически, или неизвестно насколько эффективные системы управления качеством. Мы не можем себе позволить новых экспериментов, хватит Ускорений и Перестроек. В отношении систем качества нужна «политика сдерживания». Мы их не запрещаем, но и не даем бесконтрольно развиваться. Только таким образом можно сохранить специфику российских систем управления.

Поскольку документы системы качества сегодня очень выгодно продаются, то еще большую цену можно будет запросить за данное пособие. По моим расчетам продажа наших рекомендаций первым двум покупателям полностью окупит трудозатраты на его разработку. Последующие продажи данного пособия будут приносить чистую прибыль нашему предприятию в течение нескольких лет.

До решения о внедрении системы качества

Решение о внедрении системы качества всегда принимается под давлением, в условиях ограниченного времени на раздумья о том, зачем нужна эта система. Надо максимально воспользоваться такой ситуацией. Надо как можно быстрее заключать договор на подготовку системы качества к сертификации. Нельзя проводить тендер среди органов по сертификации, также как и среди консультационных фирм по подготовке системы к сертификации. Никаких тендеров! Надо убеждать всех в том, что есть одна авторитетная фирма, которую все знают. Если заказчик не указал авторитетного для него органа по сертификации, то надо выбирать известный высшим руководителям предприятия орган. Выбор самой известной консультационной фирмы для подготовки системы к сертификации хорош самыми высокими ценами, что в дальнейшем легко использовать для предотвращения последующих расходов на развитие системы качества. Также можно рекомендовать для подготовки к сертификации новую и неизвестную консультационную фирму, которая хороша тем, что ее сотрудники еще не поняли, что это за бизнес такой, поэтому им можно навязать свой подход к системе качества.

В момент выбора системы качества надо настаивать на выборе ИСО 9002, утверждая про экономию ресурсов. На самом деле никакой экономии не будет, затраты будут точно такие же, но мысль, что сертификат обойдется дешевле, понравится всем. При выборе ИСО 9002 мы убиваем сразу двух зайцев: немного защищаем систему качества от внедрения стандартов ИСО 2000 года, и запутываем суть дела тем, что «Управление проектированием» у нас есть, но мы говорим, что это не то проектирование, а того, которое ИСО подразумевает, того у нас нет.

Надо попытаться опустить уровень принятия решения о сертификации системы качества до уровня заместителя директора и ниже. Желательно не допустить принятия Генеральным директором решения о сертификации системы качества. Высшее руководство с самого начала надо ограждать от любых вопросов по системе качества. Это вполне возможно и некоторому количеству предприятий (большинству) это сегодня удается.

На должность Уполномоченного по качеству (ответственного представителя руководства в области качества) нужно выбрать руководителя, который чересчур амбициозен, тогда он завалит строительство системы качества из-за того, что будет слишком жестко внедрять систему, чем отпугнет от нее всех остальных работников. В отсутствии таких наполеонов на роль Уполномоченного надо предлагать самых тихих и неактивных руководителей, которые не смогут бороться с существующим безразличием персонала к системе качества, и уж тем более, никогда не станут пропагандировать принципы всеобщего управления качеством.

Принятие решения о внедрении системы качества

Назвать процедуры системы качества следует «Стандартами предприятия», поскольку данное словосочетание порождено всем предшествующим опытом развития российских систем управления. В слове «стандарт» отражен 300-летний опыт той системы, в которой кристаллизовался российский менеджмент. Принципы применения «Стандартов» не изменились со времен Петра. Не система качества, а система стандартов сегодня пронизывает всю российскую экономику от министерств, ведомств, холдингов и объединений до рядовых работников. В словосочетании «стандарт предприятия» отражена иерархия стандартов, в которой главенствуют государственные и отраслевые, а с некоторых пор и международные стандарты.

Английским текстом стандартов ИСО серии 9000 желательно не пользоваться, если на предприятии есть руководители со знанием английского языка. Степень понимания терминов в области менеджмента настолько различна в развитых странах и в России, что иногда полезно использовать русский и английский тексты стандарта одновременно, без указания приоритета одного из них. Русский текст стандарта ИСО 9001 надо раздавать сотрудникам в максимально больших количествах. Очень хорошо себя зарекомендовала аттестация рабочих на знание стандартов семейства ИСО 9000. Однако аттестационную ведомость с отметкой об отличном знании стандартов всеми рабочими желательно не показывать специалистам, которые считают наличие таких знаний у всех рабочих невозможным явлением.

План подготовки предприятия к сертификации системы качества надо составить таким образом, чтобы количества часов по обучению высшего руководства было как можно меньше, а обучения внутренних аудиторов как можно больше. Практика показывает, что внутренние аудиторы системы качества не так опасны, как продвинутые в вопросах управления качеством руководители предприятия. Если все руководители предприятия ничего не знают о системе качества и об управлении качеством, внутренние аудиторы совершенно не опасны, их можно обучать в самых больших объемах для уменьшения расходов на другое обучение в области качества.

В самом начале работ по созданию системы управления качеством надо отвлекать уполномоченного по качеству и начальника отдела качества всякими другими делами, чтобы не дать им возможности сориентироваться в вопросе. Надо везде говорить, что система качества, конечно же, очень нужна, но гораздо важнее другие дела, например, организация 100% входного контроля в каждом цеху завода. Ни в коем случае нельзя отпускать их на учебу и на конференцию, объясняя это решение большим количеством срочных дел, которые невозможно решить без них.

Разработка документов системы качества

Важно оторвать процесс разработки документов от реальной производственной деятельности. Сегодня это удается на многих российских предприятиях, для чего существуют шесть проверенных путей, но завтра это будет делать сложнее, так как предприятия попытаются разрабатывать документы системы качества, напрямую связанные с производством. Следующие шесть вариантов разработки документов системы качества сегодня применяются на подавляющем большинстве российских предприятий, что с самого начала ориентирует сотрудников предприятий на абсолютно формальный подход к системе качества.

Первый путь - нанять писателей на стороне для разработки пакета документов системы качества, что приведет к невозможности использования этих документов в практической деятельности, что не позволит развиваться системе качества, а качество самих документов от этого только выиграет, процедуры будут очень красивые.

Второй путь - переписать документы для системы ИСО 900Х, используя существующие СТП КС УКП, но в тех редких случаях, когда СТП КС УКП написаны чересчур грамотно, их лучше не использовать.

Третий путь - договориться о подготовке документов системы качества с органом по сертификации, заодно обучить с его помощью сотрудников из отдела качества, взять у органа готовый (типовой) пакет документов системы качества. У каждого органа по сертификации есть набор документов системы качества, который настолько универсален, что не подходит ни для одного предприятия.

Также неплохо себя показывает практика предоставления права разработки документов системы качества исключительно отделу качества - это четвертый путь. Отдел качества не знает всех нюансов управления предприятием, не знает некоторых аспектов взаимоотношений различных подразделений между собой, не четко представляет области применения системы качества, упустит из-за всего этого самое важное в документах, вдобавок к этому будет жестко требовать исполнения своих инструкций, в которых будет упущена сущность системы управления качеством.

Пятый путь прост и практичен - приобрести пакет документов системы качества у родственного или соседнего предприятия. Надо только изменить названия подразделений. Можно даже немного отредактировать документы, но из них никогда не вытравить того, что они написаны для другого предприятия, они навсегда останутся чужыми покупателю процедур.

Шестой путь - разрабатывать процедуры системы качества по подразделениям, но без предварительного обучения сотрудников этих подразделений в области качества. Причем, назначить в подразделениях по одному ответственному за разработку каждого документа и спрашивать документ только с этих конкретных исполнителей, ни в коем случае не обсуждая проектов документов с другими сотрудниками соответствующих подразделений и с руководителями предприятия.

Можно использовать любой из этих шести путей или комбинацию из них, но ни в коем случае нельзя допустить седьмого пути - разработки документов системы качества непосредственно самими подразделениями после их обучения вопросам управления качеством. Именно с этого седьмого пути начинается реальное развитие системы качества. А любая комбинация шести первых вариантов приведет лишь к тому, что будут разработаны не процедуры системы управления качеством, а инструкции системы контроля качества, что и требовалось для повышения культуры производства.

Желательно внушить всем сотрудникам, что документы системы обязательно должны соответствовать единому шаблону, должны быть написаны по единой форме. Надо стараться, чтобы ни один из руководителей подразделений не получил возможности написать организационный документ или процедуру системы качества так, как он хочет, как ему надо, как надо его подразделению. Практика показывает, что некоторые руководители хотят разработать полезные для их подразделений документы и даже начинают их разрабатывать, тогда право цензуры документов системы качества надо дать как можно большему количеству подразделений, которые будут аккуратно вычеркивать из документов самые опасные места. Например, пусть проекты всех документов системы качества редактирует Плановый отдел или контролирует Отдел техники безопасности. Практика показывает, что после согласования документов с этими подразделениями камня на камне не остается от системы качества в этих документах.

Надо сразу установить такой непривычный внешний вид документов системы качества, чтобы никто не предположил, что процедуры системы пишутся для самого предприятия, а не для органа по сертификации. Надо жестко придерживаться всех установленных формальностей для документов системы качества, что не позволит оперативно вносить в них изменения. Лучше всего так запутать внесение изменений в документы системы качества, чтобы они не изменялись годами.

Надо использовать существующую путаницу между документами системы качества и организационными документами, дополняя ее новыми сложностями. Например, положение о структурном подразделении надо назвать «документом системы качества», чтобы никто не понял, чем Положение об отделе маркетинга отличается от документа системы качества «Анализ контракта».

Надо запутать сущность системы качества с помощью такой Политики в области качества, которую никто не сможет понять. Фразы в Политике должны быть очень длинными, сложными, с множеством новых для персонала слов. Желательно в Политике такими фразами написать про все сразу. Про перманентную ориентацию на потребителя, про руководителей, которые всеми силами стремятся повышать степень удовлетворенности персонала, про всестороннее удовлетворение потребностей общества. Чем больше будет таких непонятных и высокопарных фраз, тем лучше. Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы в Политике оказались понятные и конкретные цели. С системой качества, которая имеет четкие и доходчивые до персонала цели, бороться очень и очень сложно. Пересматривать Политику не рекомендуется, хотя в некоторых случаях может быть полезным каждый год ее немного видоизменять, чтобы показывать видимость активной деятельности системы качества.

Отношение к аудиторам

Аудитор системы качества знает о системе управления не очень много и его ошибки надо использовать с максимальной выгодой. Если аудитор сделает замечание по вопросу выбора поставщиков, что надо оценивать не столько систему качества поставщика, а, прежде всего качество продукции поставщика, то такие подарки судьбы надо использовать, переписывая соответствующий документ системы, затушевывая в нем вопросы оценки системы качества поставщика, выставляя на первое место контроль качества продукции.

Надо всех убедить, что аудиторы системы качества ИСО 900Х самые лучшие специалисты в области управления качеством. Не надо делать акцентов на том, что сертификация систем качества весьма выгодный бизнес, интересы которого не всегда совпадают с интересами сертифицируемых предприятий. Слово аудитора должно стать законом. Замечания аудиторов надо воспринимать как единственные упущения в деятельности предприятия, после устранения которых, система качества становится идеальной, то есть уже не требующей каких-либо улучшений.

Надо постоянно хвалить орган по сертификации и тех его сотрудников, которые будут контактировать с предприятием. Аудиторами надо восхищаться в любой ситуации и совершенно искренне, они самые большие наши помощники в борьбе с бесконтрольным развитием систем качества.

После сертификации

Было бы идеально, если бы удалось доказать высшему руководству предприятия, что чем больше сертификатов на систему качества получит предприятие, тем лучше. Желательно сертифицироваться в трех-четырех, а то и пяти системах сертификации, не считая обязательных. Если это удается, то объем расходов на сертификационные мероприятия исключает бесконтрольное развитие системы качества. Если у предприятия имеется сертификат от зарубежного органа, то надо говорить о необходимости получения сертификата от отечественного и наоборот. Если сертификат от отечественного органа, располагающегося в Вашем регионе, то надо говорить о получении сертификата от какого-нибудь всероссийского органа, из Москвы или Петербурга. Имея пяток сертификатов на систему качества можно блокировать любые ее движения в сторону реального развития.

Поскольку документы системы качества сегодня выгодно продаются, надо сделать упор на этом бизнесе. Надо всем доказывать, что смысл деятельности по разработке документов системы качества заключается также в том, чтобы продавать эти документы другим предприятиям.

Право внесения предложений по изменению документов системы надо предоставить исключительно отделу качества, который должен чувствовать себя хозяином и документов и всей системы качества в целом. Чем сильнее будет у сотрудников отдела качества ощущение, что они самые главные в системе качества, тем жестче они будут требовать выполнения работниками предприятия требований системы качества. Тогда и исполнительская дисциплина укрепляется, и система качества имеет в виде обратной связи от всех сотрудников предприятия адекватное отторжение.

Внутренние проверки элемента 4.1 проводить надо формально, основываясь исключительно на документах, без привлечения к проверкам высшего руководства и руководителей среднего уровня.

Разработку процедур по элементу 4.20 «Статистические методы» желательно откладывать до последней возможности, что практически всегда удается. На предприятиях обычно приветствуется такая необязательность разработки последнего элемента системы. Достаточно включить разработку элемента 4.20 в план на следующий год, что вполне удовлетворит аудитора системы качества. Если процедуры по элементу 4.20 будут разрабатываться, надо стремиться к максимальному усложнению методической части этих документов. Хуже всего применение предприятиями простых статистических методов.

Очень внимательно надо отнестись к корректирующим мероприятиям. Сегодня на большинстве предприятий настолько формализована деятельность по анализу системы качества, что количество «Дней качества» можно даже увеличивать и проводить их еженедельно. Необходимо проводить «Дни качества», необходимо писать протоколы этих заседаний, но корректирующие мероприятия в протоколах надо формулировать проще, не вдаваясь в сущность улучшений. В случае обнаружения несоответствия какому-либо требованию ИСО 9001 не надо планировать мероприятия по выполнению этого требования на практике, а надо планировать разработку нового документа или внесение изменений в существующую процедуру. Всегда полезно планировать разработку нового документа, поскольку этой разработке гарантирован успех, документ будет разработан, и он по-прежнему не будет оказывать влияния на систему управления предприятием.

Надо пытаться оставить в покое стандарты ИСО 9004. Желательно всем объяснить, что поскольку этот стандарт рекомендательный, то и не надо его ни покупать, ни читать, ни тем более использовать.

Новая напасть для системы управления - стандарты ИСО серии 9000 2000 года. Их использование надо отодвигать до последней возможности. Потом, после затягивания времени, надо объявить, что новый стандарт такой же, как старый, только надо 20 элементов расположить по-другому, по-новому и все будет прекрасно. Разместить существующие документированные процедуры в новой структуре будет достаточно просто, еще проще поменять названия, но содержание документов системы трогать не рекомендуется.

Учет затрат на качество надо осуществлять отдельно от производственной деятельности. Чем в более непонятном виде будут представлены данные по затратам на качество, тем лучше. Например, весь фонд заработной платы административно-управленческого персонала цеха желательно считать затратами на качество данного цеха, поскольку деятельность цехового аппарата управления оказывает влияние на качество продукции этого цеха. В затратах на качество желательно не учитывать реального «плохого качества»:

  • потерянных заказов из-за неоперативного управления предприятием;
  • потерь, порожденных использованием комплектующих и сырья низкого качества;
  • издержек, порожденных многократными переделками и т. д. и т. п.

Идеи «всеобщего управления качеством» опаснее нового семейства ИСО 9000 2000 года. Но у них есть одно слабое место. Их внедрение не приводит к получению сертификата. Если в борьбе с системой ИСО 9001 главный аргумент состоит в том, что главное для нас получить сертификат, то в борьбе с системой всеобщего управления качеством наша сила в том, что сертификат мы все равно не получим. Это быстро расхолаживает любого руководителя, и он быстро забывает и о тотальном, и о качественном управлении.

Консультанта в области «всеобщего управления качеством» один раз можно пригласить на предприятие для чтения коротенькой лекции. Руководители и работники из двухчасового выступления такого консультанта ничего не поймут, и долго никто уж не захочет присутствовать на подобном мероприятии.

Общие принципы защиты

Нельзя забывать, что специалисты по «управлению качеством» весьма пронырливы и беспринципны. Они могут развернуть агитацию и пропаганду в любое время и в любом месте. Они могут начать говорить свою ересь в самый неподходящий момент. Поэтому надо всегда быть начеку. Профилактика - вот основной принцип борьбы и с системой, и со специалистами в области качества. Система профилактических мероприятий должна быть следующей:

  1. Для уменьшения влияния сотрудников отдела качества на другие подразделения, необходимо, отодвинуть отдел качества на максимально возможную низкую ступень иерархии системы управления. Если начальник отдела качества не будет подниматься выше 4 уровня, нам не о чем волноваться. Например, он подчиняется Уполномоченному по качеству, который подчиняется заместителю генерального директора. Если начальник отдела качества выйдет на 3 уровень в системе иерархии, например, его руководителем будет Уполномоченный по качеству, находящийся в прямом подчинении у Генерального, то можно смело добиваться прямого подчинения Генеральному директору начальника отдела качества. Генеральному просто не хватит времени, чтобы выслушивать начальника маленького отдела. Если Уполномоченного по качеству Генеральный видит несколько раз в месяц, то при непосредственном подчинении начальника отдела качества Генеральному, их встречи будут происходить в лучшем случае один раз в два месяца, что полностью исключит всякое развитие системы качества.
  2. Очень важно поставить руководителем отдела качества человека неинициативного, запуганного или трусливого. Самый идеальный претендент на должность начальника отдела качества человек, который более всего на свете хочет, чтобы его не трогали и оставили в покое. Такой начальник будет спихивать свои обязанности на кого угодно, что самым прямым путем приводит нас к победе над системой качества. Желательно также, чтобы и Уполномоченный по качеству был не самым большим энтузиастом в построении системы качества. Лучший вариант, когда Уполномоченным по качеству становится Главный инженер или Коммерческий директор, чьи загрузка и образ мышления никогда не позволят реально заняться системой качества не только им, но и всем остальным сотрудникам предприятия.
  3. Важно максимально усложнить и преградить сотрудникам отдела качества доступ к финансовым и другим ресурсам. Надо так затруднить принятие решения о выделении средств на обучение по вопросам качества, чтобы такой учебы было как можно меньше. Дело надо поставить таким образом, чтобы в год было не более одного посещения конференций по качеству. На этих конференциях в кулуарах можно многого наслушаться. Оправдать такие ограничения ничего не стоит, если все время говорить о том, что обучение производственным вопросам гораздо важнее всех этих непонятных курсов по качеству. Выписыванию журналов и книжек по качеству надо поставить самый надежный заслон. Выписывают журнал «Стандарты и качество», и хватит с них.
  4. Надо полностью предотвратить долговременное присутствие на предприятии специалистов по всеобщему управлению качеством. Естественно, что аудиторы по системе ИСО 9001 не входят в число этих специалистов. Не надо проводить самооценок по модели Премии Правительства РФ в области качества. Отчет по самооценке деятельности предприятия надо писать исключительно для участия в конкурсе на Премию. После победы в конкурсе Правительства РФ в области качества в течение двух-трех лет рекомендуется не тратить ни единой копейки на обучение в области качества, на повторную самооценку, на консультации специалистов в области управления качеством. Результаты самооценки не надо рассматривать на уровне высшего и среднего руководства, достаточно просто подшить в дело обратный отчет экспертов конкурса. Повторная самооценка после победы в этом конкурсе еще не удавалась ни одному лауреату, но все же надо следить за этим особо, чтобы не допустить повторной самооценки.
  5. Надо постоянно приобретать всякие иностранные и непонятные призы и награды. Хороши призы «За высокое качество», «Золотая арка за качество», «Арка Женевы за качество» и т.д. Другими призами, в которых нет слова «качество», тоже не стоит пренебрегать. Приобретение таких наград, как «Факела Бирмингама», «Золотого орла» или «Золотой пальмы» также помогут предотвратить всякие попытки отдела качества изыскать финансовые средства для реального развития системы управления качеством.
  6. Надо постоянно противопоставлять производственную деятельность и работу по построению системы качества. Как только работники поймут, что система качества должна служить для повышения производительности, сразу же контролировать систему станет сложнее. Планируя, всегда надо противопоставлять планы по развитию системы качества и производственные планы. Отчетливое разделение планов должно свидетельствовать о том, что качество стоит отдельно, а производство развивается отдельно.
  7. Ни в коем случае нельзя увязывать проблемы системы управления качеством с вопросами автоматизации управленческой деятельности предприятия, с проектным стилем управления, с трудовыми отношениями, с организационной структурой предприятия, с управлением процессами. Не надо вспоминать о том, что ориентация на процессы является концептуальной основой стандартов семейства ИСО 9000.
  8. Необходимо постоянно утверждать, что система нужна только на бумаге, что сертификат на систему качества аналогичен лицензии. Когда надо достаешь бумажку и показываешь. Также нужно утверждать, что сертификат нужен в основном для того, чтобы заключать больше новых договоров и побеждать в тендерах. В ответ на предположение о том, что система качества может быть полезной предприятию для совершенствования системы управления надо смеяться в лицо говорящему, потому что это самое опасное предположение, которое желательно даже в мыслях не допускать. И, конечно же, всегда надо утверждать, что за качество отвечает отдел качества.

Заключение публикатора

Пособие опубликовано с небольшими сокращениями, некоторые из которых опасны для сторонников систем качества. Например, не напечатано следующее соображение авторов данного пособия: системы качества активнее развиваются в кризисные времена, поэтому для уменьшения влияния системы качества на систему управления последняя должна стремиться управлять так, чтобы на предприятии не было кризисов. Чем меньше ошибок будет допускать система управления, тем меньше шансов для развития получит система качества.

Закономерен вопрос читателя: «Зачем публиковать пособие для противников системы качества?». Чтобы лучше знать успешно применяемые сегодня против системы методы. На многих предприятия мира, в том числе и в России, противники системы эффективно используют эти подходы. Это пособие можно назвать: «Интернациональные особенности управления качеством». Закрывать на это глаза уже невозможно, а чтобы бороться и побеждать, надо знать противника. Этот текст напечатан для того, чтобы сторонники системы качества знали приемы противников системы.

Шестаков Александр, август 2000





Также на сайте:
Борьба с системой качества - 2
Ключевые факторы успеха

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?