Речь идет о людях, услугах, прибыли, а не о прибыли, услугах, людях" (Фред Смит)

Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством



М.Р. Михайлова


Термином "бенчмаркинг", как известно, обозначается один из инструментов совершенствования деятельности. Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п.
Некоторые авторы [1] определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров.
Однако подобное сравнение может и должно использоваться не только между фирмами, предприятиями, но и внутри них, что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия1.



     В международной и отечественной практике накоплен немалый опыт в данной области. Основные виды бенчмаркинга можно систематизировать по одному из классификационных признаков (схема). Остановимся на некоторых из них.
     Внешний партнерский бенчмаркинг проводится несколькими фирмами или предприятиями, которые заключают договор о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Подобные соглашения могут заключать как разнопрофильные, так и однопрофильные предприятия, т. е. предприятия-конкуренты. Недаром проведение такого бенчмаркинга считается одним из способов смягчения конкуренции.
     Бенчмаркинг не предполагает ограничений в обмене мнениями, проведении конференций, во взаимных посещениях предприятий. Так называемый промышленный туризм может быть полезен лишь при условии, если он сопровождается глубоким изучением интересующих аспектов деятельности по специально разработанному проекту. Реализация типового проекта партнерского бенчмаркинга занимает, как правило, от четырех до шести месяцев и требует немалых затрат [2, с. 25].
     Подобные проекты обычно предусматривают:
     1. Заключение договора, где указываются правила проведения работы, условия использования полученных результатов на основе баланса интересов всех участников исследования, условия конфиденциальности.
     2. Определение направления исследования, круга показателей, необходимых и достаточных для разработки рекомендаций, способствующих успешному развитию каждого из участников.
     3. Формирование рабочей группы из специалистов предприятий-участников, представителей смежных предприятий, приглашенных экспертов и консультантов. Одна подгруппа проводит исследование, используя традиционные источники информации, другая - изучает фактическое состояние процессов, составляя их блок-схемы, фиксируя результаты опроса работников, осуществляет другие необходимые действия для получения наиболее полной производственной картины. Особое внимание здесь уделяется различного рода нестыковкам.
     4. Сопоставление результатов исследований двух подгрупп для проверки, как реализуется то, что декларируется, планируется. Скрупулезно фиксируются все отклонения, но не с целью "уличить", а для выявления реальных резервов совершенствования деятельности на каждом предприятии, для того, чтобы не допустить обезличивания рекомендаций.
     5. Подготовку рекомендаций индивидуально для каждого участника на основе проведенного анализа путем отбора наилучших решений, новых концептуальных подходов к решению существующих проблем. На этом этапе может понадобиться сбор дополнительных сведений, возобновление исследований и т. п.


     Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям (организациям) уверенно развиваться. Успехи при применении бенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжировании, а на изучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя. Именно потому, что ни одно предприятие не может быть абсолютно успешным во всех аспектах своей деятельности, каждому из них полезна внешняя оценка. При проведении бенчмаркинга не требуется и даже вредно "наведение лоска", что характерно для промышленного туризма. Напротив, обнаружение проблемных участков, истинных причин их возникновения и есть основная задача исследования, правильное решение которой позволит разработать адекватные меры.
     Кроме того, объединение усилий ради поиска взаимовыгодных решений является, как мы уже отмечали, своего рода защитой от чрезмерной конкуренции. Партнерский бенчмаркинг можно считать одним из элементов новой ситуации, когда происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества. Именно об этом неоднократно говорил Э. Деминг [3], именно так работают многие японские фирмы [4].
     Значительно большие трудности испытывают те предприятия, которые прибегают к индивидуальному конкурентному бенчмаркингу.
     Предположим, что какое-то предприятие не имеет возможности заключить соглашение по проведению совместных исследований со своими конкурентами, но оно хотело бы сравнить свою деятельность с их результатами. В таком случае бенчмаркинг приобретает "разведывательный" характер. Для этого необходимо установить своих конкурентов на рынке, по какому-то признаку выстроить их ранговый ряд, определив в нем собственное положение.
     Среди более сильных противников избирается "эталон", результативности которого намерены добиться к определенному сроку. При этом, с одной стороны, выбранная планка должна быть достижимой, поскольку нереальные задачи расстраивают команду. С другой стороны, не следует слишком занижать уровень требований, так как легко получаемый результат слабо мобилизует работников.
     Особая трудность проведения такого бенчмаркинга заключается в том, что предприятию при разработке плана действий необходимо просчитать перспективу развития предприятия, принятого за эталон, и в ходе реализации программы периодически сравнивать его деятельность со своей. В условиях закрытости информации - это далеко не простые задачи, почему и оказывается предпочтительным партнерский бенчмаркинг.
     Однако в последние годы стало возможным проведение индивидуального бенчмаркинга на основе самооценки. Самооценка рассматривается сегодня как самостоятельный и эффективный инструмент управления качеством, что вполне справедливо, но при этом она является ни чем иным, как разновидностью внешнего индивидуального бенчмаркинга [5].
     В самом деле, при осуществлении самооценки на соответствие критериям премий в области качества или требованиям международных стандартов на системы менеджмента качества предприятие, находясь на любом уровне развития, может сравнить свою деятельность с деятельностью лучших. Предприятия, организации, победившие в конкурсах или добившиеся успехов в развитии системы менеджмента качества, как правило, делятся своими достижениями на страницах специальных изданий, что дает возможность другим перенимать их опыт.
     Появляются новые варианты самооценочного бенчмаркинга, например интерактивный. Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) занялся накоплением информации о передовом опыте в области менеджмента. Предполагается, что интерактивный доступ к этой информации позволит членам указанного фонда беспрепятственно использовать широкую гамму различных вариантов бенчмаркинга [5].
     К числу ощутимых преимуществ, которые дает членство в EFQM, относят распространение через Интернет современных достижений менеджмента, направленных на улучшение деятельности компаний. Компании, не входящие в фонд, также могут быть пользователями информации, но на менее выгодных условиях.
     Как уже отмечалось, бенчмаркинг должен стать эффективным инструментом и вне конкурентной среды - внутри отрасли, фирмы, предприятия, его подразделений и даже процессов. Речь идет о внутреннем бенчмаркинге.
     Общеизвестно, что в любой отрасли, любом хозяйстве, на любом предприятии с определенной периодичностью подводятся итоги деятельности и сопоставляются ее результаты по подразделениям. К сожалению, нередко дело ограничивается выявлением и поощрением "передовиков" и призывами к "отстающим" равняться на лучших. Между тем установлено, что само по себе ранжирование обеспечивает лишь 10% сведений, необходимых для принятия верных решений, тогда как исследование причин сложившейся ситуации - 90% [2, с. 25].
     Внутренний бенчмаркинг тем и отличается от обычной сопоставительной сводки данных, что предполагает глубокое изучение проблем каждого дочернего предприятия или его подразделений, точное установление причин возникновения этих проблем и разработку конструктивных мер по их устранению.
     Внутренний бенчмаркинг позволяет увидеть ситуацию в неожиданном ракурсе. Так, проведенное нами в 1997 г. исследование результатов деятельности семи дочерних предприятий одной из строительных организаций Восточной Сибири показало, что на лучшем по всем производственным показателям предприятии средняя заработная плата работников ниже, чем на некоторых отстающих. Это послужило основанием для выяснения причин такого несоответствия и разработки мер для его устранения.
     Внутренний бенчмаркинг позволяет также выявить не очевидную на первый взгляд взаимосвязь между отдельными показателями. Во многих отраслях России за последние годы неоднократно сокращалась численность работающих с целью приведения ее в соответствие со снизившимися объемами работ. Кроме того, реализуется стратегия перехода к малолюдным технологиям, однако такой переход должен быть основан на вытеснении тяжелого ручного труда, замене устаревших технологических процессов, совершенствовании организации производства и условий труда.
     На практике же сокращение численности работающих иногда проводится без соответствующего изменения производственных условий. В таких случаях может наблюдаться противоречивая картина роста производительности труда, с одной стороны, и негативных результатов, с другой. На рисунке представлена подобная ситуация по одной из обследованных нами организаций. Как видим, в 1999 г. сокращение численности на каждом из пяти ее подразделений составило около 6% по сравнению с предыдущим годом, что вкупе с увеличением объемов работ привело к росту показателя производительности труда. Но при этом резко, а в ряде случаев опережающими темпами, возросли уровни дефектности в эксплуатации и непроизводительных расходов.


     Совершенно очевидна неоднозначная зависимость между сокращением численности работающих и негативными показателями, что можно объяснить только разнородностью производственных условий на данных предприятиях. Именно эти условия и должны быть предварительно изучены и скорректированы, и лишь после этого можно прибегнуть к снижению числа работников.
     Аналогичные исследования внутри отрасли, отдельного предприятия, цеха, отдела позволяют реализовать эффективные решения. Например, крупнейшая телекомпания "AT&T" провела сопоставление наиболее и наименее успешно работающих инженеров, чтобы выявить, какие индивидуальные особенности служат предпосылками продуктивной работы [4].
     Классическим примером внутрипроцессного бенчмаркинга является метод советского инженера Ф. Ковалева [6]. Этот метод, известный в нашей стране задолго до появления модного теперь английского термина, предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками.
     Метод Ф. Ковалева включает следующий алгоритм:
     1) для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом достаточно распространенные операции;
     2) на основе статистических данных определяют работников, наиболее успешно выполняющих данные операции;
     3) проводят хронометрические наблюдения за этими работниками;
     4) формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них лучшие приемы труда;
     5) составляют технологические инструкции на новые рабочие процессы;
     6) разрабатывают и внедряют организационно-технические меры на всех рабочих местах, где выполняются данные операции (например, замена инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи материалов, исключение лишних движений и т. п.);
     7) проводят обучение всех работников, начиная с группы передовиков, новому технологическому процессу, для освоения которого устанавливается определенный срок, после чего вполне обоснованно вводится более жесткая трудовая норма.
     Приведем пример расчета трудовой нормы времени по этому алгоритму. Предположим, что на исследуемую операцию по действующей норме отводится 24 мин. С этой нормой в цехе справляются все рабочие, занятые на данной операции, но три работника регулярно ее перевыполняют, обеспечивая требуемое качественно. Результаты хронометрических наблюдений за этими персонами приведены в таблице.

Перечень трудовых приемов операции Результаты хронометрических наблюдений Продолжительность трудового приема, принятого к внедрению, мин
Иванов Петров Сидоров
Первый 3 3 2 2
Второй 2 3 3 2
Третий 6 5 6 5
Четвертый 7 5 4 4
Пятый 3 4 4 3
Общее время, затраченное на операцию, мин 21 20 19 16
Среднее время выполнения операции, мин Тср=20 мин  

     На основании полученных данных можно "отправиться" либо по ложному, либо по малоэффективному пути. Первый из них использует ориентир на среднюю арифметическую величину (20 мин), что собственно и делается при проведении традиционной фотографии рабочего времени. В данном случае достаточно сложно выявить предпосылки перевыполнения нормы, следовательно, новая норма не будет полноценно обоснованной, что затрудняет ее освоение рабочими и вызывает их недовольство.
     Другой путь - ориентир на лучшего из лучших, в данном примере - Сидорова. Эта норма (19 мин) легко может быть обоснована, так как есть возможность изучить приемы труда конкретного рабочего.
     Пользуясь методом Ф. Ковалева, можно с той же степенью обоснованности прийти к значительно лучшим результатам и, следовательно, к более жесткой норме (16 мин), поскольку данный метод основан не на изучении приемов труда лучшего работника, а на отборе лучших приемов лучших работников. Остается только сожалеть, что этот способ бенчмаркинга непопулярен и даже неизвестен на многих предприятиях.
     В заключение следует отметить, что бенчмаркинг не ограничивается изучением опыта "работы конкурентов и мировых лидеров" [4]. Этот метод должен стать одним из ключевых в процессе непрерывного совершенствования любой деятельности, так как бенчмаркинг, на наш взгляд, это систематически выполняемое сравнение элементов деятельности с аналогичными элементами более успешной деятельности на макро- и микроуровнях.




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Глудкин О.П. и др. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. - М.: Радио и связь, 1999.
2. Только "обучающаяся организация" имеет перспективы выхода из кризиса // Сертификация. - 1998. - № 4. - С. 23-25.
3. Деминг Э.У. Выход из кризиса. - Тверь: Альба, 1994.
4. Исикава К. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 1988.
5. Конференция Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM) по программе Learning Edge // Европейское качество. - № 2. - 2002. - С. 65-67.
6. Петров Ю.Д. Организация, нормирование и оплата труда на железнодорожном транспорте. - М.: Транспорт, 1998. - С. 23-24.

Обзор подготовлен по материалам издательства Стандарты и Качество





Также на сайте:
Менеджмент качества и "электронная нервная система" Билла Гейтса
Три стратегии для управления быстрым ростом

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?