Кто так окоченел, что не в состоянии больше меняться, тот уже умер. Похоронный обряд в таком случае является лишь простой формальностью. (Генри Форд)

Агрегированая система управления

Этап первый
Стратегический анализ

Стратегический анализ состоит из набора различных анализов. Этот набор может варьироваться как угодно (в зависимости от человеческих, материальных, временных и т.д. ресурсов). Самый простой, но эффективный метод - это SWOT-анализ. Его действенность была неоднократно проверена в ходе консалтинговых проектов группы "БИГ". Именно этот метод стратегического анализа, требующий 20% затрат, дает 80% результата.

На первом этапе разработки стратегической программы деятельности необходимо выявить все самые важные для компании факторы, оказывающие значительное влияние на ее деятельность. Результаты следует занести в библиотеку SWOT-факторов в программно-методический комплекс БИГ-Мастер. На основе библиотеки SWOT-факторов проводиться общий SWOT-анализ.

Библиотека SWOT-факторов разбивается на группы: характеристики внешней среды и характеристики внутренней среды. Теперь, характеристики внешней и внутренней среды могут быть плохими и хорошими. Поэтому, плохие характеристики внешней среды называются Угрозами, а хорошие характеристики внешней среды называются Возможностями. Плохие характеристики внутренней среды называются Слабые стороны, а хорошие характеристики внутренней среды называются Сильными сторонами.

По результатам общего SWOT-анализа необходимо построить Матрицу SWOT путем проекции Характеристик внешней среды на Характеристики внутренней среды. В ней нужно рассмотреть и проанализировать все возможные парные комбинации критических факторов относящихся к внешней среде и критических факторов относящихся к внутренней среде. При проведении данного анализа необходимо выделять только те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегического плана.

Этап второй
Формулирование Миссии и постановка стратегических целей

А теперь о кошечках. Куда вы решили попасть?

Основываясь на результатах проведенного стратегического анализа, включающего общий SWOT-анализ и матрица SWOT-факторов, компания определяет свою Миссию. Миссия компании должна выражать основную общую цель существования компании.

На данном этапе необходимо сформулировать и зарегламентировать Миссию, это ориентир компании, и заняться постановкой Корпоративных целей. Корпоративные цели - это общие цели компании, которые не привязаны конкретно к ее продуктам и услугам, функциям обеспечения и управления, а также к ресурсам компании, то есть к так называемым функциональным единицам компании. Ну вот и хорошо!

Итак, необходимо создать два регистра: Миссия и Корпоративные цели. Если это так, то далее следует перейти к постановке Функциональных целей. Функциональные цели - это частные цели, установленные относительно Функциональных единиц компании: продуктов и услуг, функций обеспечения и управления, а также ресурсов. Функциональные цели являются целями более низкого уровня иерархии по отношению к Корпоративным и выступают своего рода средствами для достижения корпоративных целей. Следует отметить, что компетенция и ответственность за достижение Функциональных целей лежит на структурных отделах и персонале организации.

Этап третий
Выработка стратегий

Итак, теперь у компании есть в наличии Миссия (самая главная цель компании), Корпоративные и Функциональные цели. Такое состояние может показаться конечным, так как уже известно, куда нужно попасть. Но до желательного состояния (достигнутых целей) можно двигаться различными путями. Решением данной проблемы будет выработка стратегий достижения поставленных целей.

Так же, как и цели делились на Корпоративные и Функциональные, так и стратегии будут делиться в таких же направлениях. Каждая стратегия должна поддерживать конкретные цели. Этап четвертый
Реализация стратегий

Ну что, Вы еще не регулярный менеджер? Тогда продолжим дальше.

Однажды Джоэл Росс и Майкл Ками сказали: "Без стратегии организация похожа на корабль без руля, плывущий по кругу. Он как бродяга, которому некуда идти". Итак, в компании сформулирована Миссия, поставлены стратегические цели и выработаны стратегии. Но как реализовать стратегию? Как добиться цели? Каждый член экипажа большого корабля должен четко знать свою роль и работу, которую он должен выполнить для достижения целей, сроки ее реализации, какие ресурсы ему необходимы. Совокупность всех выполненных работ в определенные сроки приведет к цели.

Для реализации стратегий широко применяются описания, основанные на использовании ответов на простые фундаментальные вопросы: что? кто? когда? сколько?, которые являются универсальными трафаретами программирования деятельности.

Первый трафарет - определить мероприятия и задачи, которые необходимо реализовать для того, чтобы данная программа изменений была выполнена. Иными словами, необходимо описать управления в терминах "что".

Второй трафарет - определить исполнителей, то есть описать управления в терминах "что, кто".

Третий трафарет - определить сроки исполнения задач, то есть описать управления в терминах "что, кто, когда".

Четвертый трафарет - определить ресурсы, необходимые для исполнения задач в заданные сроки, то есть описать управления в терминах "что, кто, когда, сколько".

Итак, необходимо заполнить трафареты и занести результаты в БИГ-Мастер!

Этап пятый
Контроллинг

После регламентации мероприятий, необходимо проследить их выполнение, а также произвести анализ результатов стратегического управления.

Весь этот цикл стратегического управления должен быть непрерывным и постоянным. Т.е. после анализа результатов, необходимо собирать опять внешние и внутренние факторы, которые влияют на компанию и следовать снова по предложенным группой "БИГ" этапам стратегического управления. Глоссарий

  1. Стратегия - спланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть установленных целей. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями .
  2. Миссия организации - основная общая качественно выраженная цель организации. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг.
  3. Стратегические цели - направления усиления общей позиции бизнеса и конкурентной позиции организации, установленные руководством .
  4. Финансовые цели - будущие результаты финансовой деятельности организации, установленные руководством.
  5. Цели на долгосрочную перспективу - результаты, которые будут достигнуты в последующие три - пять лет. Срок, на который можно устанавливать долгосрочные цели, зависит от динамичности рынка.
  6. Цели на краткосрочную перспективу - цели деятельности организации на ближайшее время. Они представляют собой промежуточные этапы на пути достижения долгосрочных целей.
  7. Задачи - сформулированные качественные задания конкретным исполнителям (структурным подразделениям, менеджерам). Определяют основные этапы работы по реализации стратегических целей.
  8. Методы, правила, процедуры - набор универсальных аналитических и управленческих инструментов, способствующих повышению эффективности процесса разработки и реализации стратегии фирмы.

Подготовлено по материалам http://www.big-group.ru





Также на сайте:
Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством
Менеджмент качества и "электронная нервная система" Билла Гейтса

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?