Если Вы не можете описать то, что Вы делаете как процесс, Вы не знаете то, что Вы делаете. (Э. ДЕМИНГ)

Возможности и риски при использовании моделей делового совершенства



Тито КОНТИ (Италия)


17-18 октября 2002 г. в Госстандарте России состоялся семинар на тему "TQM. Процессный подход. Новый взгляд". Он продолжил серию семинаров, проводимых РИА "Стандарты и качество" под общим названием "Методы менеджмента качества". Вел семинар Тито Конти - один из самых известных в мире специалистов в области качества, автор нескольких книг, посвященных различным аспектам управления качеством, одна из которых - "самооценка в организациях" - переведена на русский язык.
Тито Конти с 1957 по 1991 гг. работал в области информационных технологий. Занимал должности исполнительного директора и вице-президента по качеству электронной компании группы "Оливетти". С 1991 г. - консультант по менеджменту, организационным структурам и качеству. Т. Конти является вице-президентом Международной академии качества.
Публикуем статью Т. Конти, подготовленную на основе материалов семинара.

     Располагая 10-летним опытом работы с моделями делового совершенства, хочу поделиться с читателями своими размышлениями о возможностях, которые открывает использование моделей, а также о связанных с этим рисках.
     Начну с общего описания возможностей и рисков, связанных с использованием новых или, как говорят, новейших моделей делового совершенства (хотя они и существуют с конца 80-х годов). Эти модели предоставляют нам массу возможностей. Я бы сравнил их с компасом, так как они действительно, подобно компасу, могут указывать общее направление развития. И когда направление выбрано, исполнительный директор и менеджеры должны использовать все подходы и весь методический инструментарий для создания стоимости и сокращения издержек.
     Так или иначе, модели открывают возможность повысить конкурентоспособность и лучше адаптироваться к постоянно происходящим в мире изменениям; создать для компании долговременный имидж поборника качества или, говоря шире, для организации, потому что сейчас модели используются во многих государственных, а также общественных организациях, не ориентированных на получение прибыли.
     Модели способствуют улучшению отношений между людьми и в целом климата в обществе. Я считаю это обстоятельство очень важным, потому что модели учат нас воспринимать компании не просто как своего рода техническую структуру, а как социально-технический, человеческий и социальный организм. Модели увеличивают наши познавательные способности. Некоторые из них получили признание как стандарты - национальные и международные, служащие для стандартизации взаимодействия, языка и основных требований к системам качества.
     Что же касается риска, то, во-первых, он заключается в том, что все вышеотмеченные возможности можно упустить из-за модных увлечений. И я считаю это самым большим риском, ведь постоянно возникают новые и якобы более совершенные модели, затмевающие предыдущие. Модели должны учить нас видеть все в более широком плане, и каждый новый подход, каждое новое средство должны приумножать число существующих, тех, что мы используем для создания большей стоимости.
     Во-вторых, существует особый риск выбора неверной модели с точки зрения конкретной ситуации и потребностей отдельной компании. Априори одна компания может выбрать МС ИСО серии 9000, другая - модель EFQM, третья - и то и другое. Но что ими движет при выборе, очень редко поддается определению. Поэтому сплошь и рядом выбирается неверная модель. Лучшей модели нет, существуют модели, пригодные для конкретных целей.
     И последний риск - не добиться поставленного результата и разувериться в качестве. Мы видим, что опасность велика: многие начали относиться к качеству скептически. В определенных кругах TQM или качество стали уже табу.
     Таким образом, у нас прекрасная возможность использовать множество моделей качества. В большинстве случаев они применялись и применяются для оценки организаций с точки зрения качества. Это бы прекрасно, однако модели могут быть использованы не только для этого, но и для управления организациями и регулярной проверки. Управлять организациями - гораздо более важная задача. Организации нужно также оценивать.
     Как я уже сказал, нам нужно создать стандарты - общепринятый язык для оценки основных требований, предъявляемых к качеству. У нас есть модели для определения уровня совершенства и должны быть модели, которые служат улучшению качества. Я имею в виду те, что ориентированы на улучшение качества работы организаций, те, что позволяют менеджерам и исполнительным директорам повышать эффективность деятельности. Когда мы говорим о качестве организаций, о непрерывном улучшении результатов их работы, тогда использование модели выходит за рамки простой оценки работы.
     По моему мнению, разработка и использование моделей является наиболее значительным следствием общественного внимания к качеству, которым характеризовалась вторая половина ХХ в. Но, как мне кажется, при этом не вполне осознавалась важная роль, которую выполняют модели качества. В физике, экономике - повсеместно, во всех областях знаний - ученые используют модели, потому что они помогают в простой форме описать сложную реальность. Наиболее эффективны модели, ориентированные на решение конкретной задачи. Общие модели тоже нужны для научных целей, но для практиков ценность представляют те, что ориентированы на решение конкретной задачи. Они должны служить целям повышения не просто качества, а качества работы организаций. Но время этих моделей на исходе. Складывается впечатление, что компании и организации, в их числе и те, что занимаются качеством, зачастую больше заботятся об имидже, чем о деле.
     Неправильное использование моделей систем качества - синдром моды, проявление которого мы неоднократно наблюдали, - очень часто приводило к невозвратной потере самого качества. Поэтому мои рекомендации сводятся к тому, чтобы не только выбирать правильные модели, но и правильно их применять. Модель не может быть правильной на все времена, она правильна в определенный момент, и ее нужно правильно использовать.
     Будьте осторожны с использованием слова "совершенство". Я рекомендовал бы избегать "синдрома преувеличения".
     Может показаться странным, что об этом говорит итальянец. Естественнее было бы услышать это от англичанина или американца. Мы, представители романского мира, более других склонны к преувеличениям. Мы их просто обожаем! И все-таки я рекомендую избегать постоянных преувеличений.
     Чрезмерное увлечение TQM или неверный к нему подход часто приводит к отказу от его использования. Нередко возникает синдром, знакомый по басне про лису и виноград ("хоть с виду он хорош, да зелен"): мы-де не можем добиться результатов, обещанных TQM. На этом основании делают вывод, что этот метод неправилен, и тогда выбирают другой. Следуя моде, могут менять методы один за другим...
     На самом же деле есть много толкований того, что такое TQM. В моем понимании, это просто стратегия, направленная на улучшение конечных результатов за счет повышения эффективности работы организации. Это не просто улучшение результатов работы. Важно, чтобы мы понимали TQM как стратегическое улучшение, тогда можно приветствовать все новые подходы и инструменты, которые содействуют улучшению работы организации.
     Я боюсь, что не за горами время, когда такая же судьба постигнет и понятие "совершенство" - им сегодня злоупотребляют. Но простая замена слов не компенсирует отсутствия видения перспективы или преданности делу, а это как раз то, что нам нужно. Постарайтесь использовать слова, значение которых одинаково для разных людей.
     Боже, храни корабль качества! Я настроен несколько пессимистически. Наш корабль качества в большой опасности. Она исходит от изобилия слов, надвигающегося как шторм, где преувеличения можно уподобить большим волнам, в связи с чем многие отказываются от TQM. Другие отказываются от разработки бизнес-процессов, третьи говорят об уровнях совершенства:
     Я хотел бы кратко остановиться на этом. Вскоре вместо "Шести сигм" будет предложена новая методика, я в этом уверен. И если бы мне пришлось создавать компанию, я бы назвал ее "Вместо вместо": это название представляется мне удачным.
     Итак, excellence (которое по традиции переводится в данном контексте как совершенство) происходит от слова "excel", что является производным от латинского excellere - превосходить всех других. Тот же смысл имеет и слово "excellent" - превосходный, т.е. лучший или один из наилучших. Поэтому употребление слова "excellence" в значении "совершенство" оправданно. Если премии в области качества призваны определять лучшие компании, лучшие организации, это оправданно. Это не оправданно, если нужно определить, на какой уровень качества, с точки зрения управления, вышла компания, стремящаяся, возможно, достичь совершенства, ибо это пытаются сделать тысячи, и только немногим сопутствует на этом пути успех. Следует избегать использовать выражение "уровень совершенства" как синоним уровня качества. Это семантически неверно и ведет к самоуспокоению, вместо того, чтобы настраивать на рабочий лад.
     Когда говорят, что с завтрашнего дня мера высоты будет заменена на меру гигантизма, это способно порадовать низкорослого человека. Он сможет о себе теперь сказать: "Я был признан гигантом ростом 3 фута". Карлики будут довольны, что на определенном уровне их признали гигантами.

     Давайте теперь поговорим об уровнях качества. Почему мы не употребляем слова правильно, особенно когда говорим о качестве управления организацией? Вы знаете, что понятие качества включает в себя как отрицательную, так и положительную характеристику. Слово "качество" само по себе нейтрально. Мы можем обратиться к Аристотелю, чтобы посмотреть, как он понимает качество. Для него - это характеристики предмета: от "очень плохой" до "очень хороший", и даже "совершенный". Нельзя взять и заменить слово "совершенство" на слово "качество". Уровень качества - почему? Почему уровень совершенства? Это - уровень качества управления организацией. И некоторые из них могут занять в графе "совершенство" высшую строчку. Уровни совершенства - попросту уровни высоты, если сравнить их с горами. Например, 8 тыс. м по шкале EFQM - это масштаб отсчета для EFQM. Мы можем подняться в базовый лагерь МС ИСО серии 9000 и потом подняться на вершину, чтобы покорить еще более высокие вершины. Спросите альпинистов, нацеленных на штурм этих вершин, что для них означает совершенство. В Гималаях альпинисты восходят на вершину высотой 8 тыс. м; в Европе они поднимаются на пик высотой 4 тыс. м. Как можно говорить о едином уровне совершенства?
     Итак, важно правильно употреблять слова. Склонность к преувеличениям породила скептицизм. Когда речь идет о качестве, не следует злоупотреблять словом "совершенство". Оно должно использоваться только для обозначения лучших из лучших. Можете себе представить компанию, которая узнает, что ее поставщик получил сертификат совершенства, и после этого поставляет продукты отвратительного качества? Но это как раз то, что произошло с сертификацией. Нужно быть крайне осторожным, чтобы не возник синдром "виноград зелен", когда говорят, что модели совершенства никуда не годятся.
     Почему мы не употребляем слово "качество", когда оно, будучи нейтральным, вполне может быть использовано? Совершенство - труднодо-стижимая вершина, и те, кто видел действительно совершенные компании, знают, что между хорошей и совершенной компанией дистанция огромного размера. Хорошие компании могут поставлять хорошую продукцию, но совершенные компании способны на большее. Они обеспечивают лояльность потребителей; их служащие довольны работой и болеют душой за дело; заинтересованные стороны довольны, и даже со стороны местных властей и граждан к компании нет никаких претензий... Словом, совершенная компания отличается от хорошей. Поэтому оставим для себя как цель совершенство компании - мы знаем, какие вершины предстоит штурмовать, но знаем и как трудно они достижимы.

     Достижение совершенства зависит от нематериальных факторов, вот почему совершенных компаний так мало. Если бы все зависело только от материальных факторов, совершенную компанию можно было бы скопировать и тем самым достичь совершенства. Но это не так. И лидерство, как вы знаете, - это главный нематериальный фактор: он определяет, какова организация. И если посмотреть на существующие модели совершенства, например Европейскую премию по качеству, так называемую модель EFQM (схема), то с левой стороны модели расположены факторы, показывающие, что собой компания представляет, а далее, где указан процесс, - чем компания занимается.
     Совершенство, как состояние, недолговечно. Сохранять его совсем нелегко. Каждый день что-то меняется - внутренние и внешние факторы, технология, рыночная конъюнктура... Вас пытаются сбросить с пьедестала совершенства. Поэтому каждый день нужно бороться за качество. История промышленности изобилует примерами компаний, которые, добившись совершенства, скатились на посредственный уровень, а потом и вообще сгинули. Решающую роль всегда играет лидерство. Оно связано со способностью создавать и поддерживать то волшебное равновесие, к которому должен стремиться исполнительный директор: создавать ценность для потребителя, обеспечивать лояльность потребителя и преданность заинтересованных сторон общим целям. В компании, достигшей совершенства или близкой к совершенству, сотрудники преданы делу так, словно это их собственная компания.
     Таким образом, настоящий риск, как я считаю, заключается в соблазне, который несет в себе внешнее признание, - в растрате сил на создание видимости совершенства, забвении каждодневной борьбы за качество. Вот почему правильным словом будет "улучшение". Шаг за шагом - к вершине. Знание пути или обладание техническими навыками - это всего лишь предпосылка для движения. И только те, кто способен тщательно сосредоточиться на каждом шаге - выносить боль, освободиться от самоуспокоенности, - смогут достигнуть цели.
     Сохранять совершенство - значит покорять вершину ежедневно. И, покорив вершину, не просто остаться на ней, а восходить каждый день к новой вершине. Это судьба компаний, которые добились совершенства. Нет гарантий, что они будут совершенными и завтра. Они должны штурмовать вершины, что чрезвычайно трудно, поскольку требует от сотрудников быть преданными делу и ориентироваться на ценности высокой пробы.

     Теперь о моделях качества. Итак, универсальных моделей нет. Что же касается моделей совершенства, то не существует наилучшей модели, которую можно использовать всегда и везде. Есть МС ИСО 9001:1994, есть новая версия МС ИСО 9001, который, на мой взгляд, очень хорош для целей сертификации, для определения соответствия и оценки эффективности. Кроме этого, есть МС ИСО 9004, который, вне сомнения, пригоден для определения соответствия и оценки эффективности. Остается посмотреть, насколько он окажется хорош при диагностике того, что организации нужно для улучшения. С каждым годом наш опыт будет обогащаться, и мы узнаем, как себя зарекомендует эта модель.
     Помимо этого, есть EFQM, есть премия Деминга. Их главная цель - признание совершенства. В данном случае слово "совершенство" оправданно. Оно означает высокий уровень качества. Уровень качества, а не уровень признания совершенства. Эти модели предназначены для количественной оценки. Для получения баллов - для грубой, неточной количественной оценки. Их, наверное, можно использовать и для диагностики оценки организации и для ее улучшения, но, по-моему, для этого они не очень подходят.
     У нас есть TQМ. Я толкую это понятие как стратегию, призванную обеспечить непрерывное улучшение организации. Эта модель специально разработана для достижения улучшений. Наиболее эффективны модели, ориентированные на конкретные цели.
     Как я уже отмечал, модели - простое изображение сложной реальности. Я думаю, модели следует обсуждать. Галилео Галилея чуть не предали смерти за модель мироздания, претендовавшую на правоту. Риск заключается в догматическом отношении к моделям. Они - рабочие гипотезы, их следует использовать до тех пор, пока они помогают дать простое, но пригодное для практики описание сложной реальности. Хорошо, если они помогают упростить процесс восприятия, но не нужно воспринимать их как догмы: завтра мы заменим их другими. А послезавтра и те будут заменены, если обнаружится, что их интерпретация реальности отличается от нашего понимания.
     Я даю схематическое описание моделей, предназначенных для достижения совершенства организации. Не воспринимайте это догматично. Не принимайте моей трактовки, не следуйте ей слепо.
     Мне кажется, что в модели EFQM я давно уже пытаюсь упростить все, что относится к правой части модели, и привести это в соответствие с ее центральной частью. В правой части сосредоточены цели, миссия и задачи, а также результаты. В центре - деловые задачи. Я использую термин "институциональные цели", потому что существуют организации, не ориентированные на получение прибыли, и мы говорим о них как о социальном институте. Поэтому если нам нужна модель улучшения, мы должны представить для каждой конкретной организации ее деловые и институциональные цели. А затем, обязательно - предпочтения потребителя, потому что это позволит обрести ценность, которая необходима для достижения институциональных целей, стоящих перед организацией.
     В то же время находятся заинтересованные стороны, которые отличаются от потребителей. Заинтересованные стороны - это сеть партнеров, помогающих компании в достижении целей. Они делают вклад и ожидают дивидендов. Они связаны с целями организации. Это особенность моделей улучшения, потому что обычно в моделях, отражающих деятельность организаций, не представлены цели, задачи и результаты - только структура организаций. Поскольку мы хотим улучшить результаты, они у нас представлены. На левой стороне модели мы представляем компанию и факторы, которые я называю системными: - лидерство, организационную архитектуру, стратегический план, человеческие ресурсы и процессы. Поэтому когда мы хотим улучшений, мы изменяем то, что находится на этой стороне модели.
     Таким образом, EFQM разработал новый тип модели, где с правой стороны - цель и миссия организации, а с левой - факторы, имеющие решающее значение и служащие для достижения этих целей. Стрелки подчеркивают двусторонний характер отношений, потому что заинтересованные стороны помогают организации осуществлять ее деятельность и получают свою долю результатов.
     Вот поэтому я уже давно предлагаю разрабатывать конкретные модели улучшения для каждого конкретного случая. Если нужно объективное мерило, нужна стандартизованная модель. Поэтому модель EFQM - это стандарт, стандарт де-факто, ведь мы хотим иметь сравнимые результаты. Для сравнения различных организаций нужны стандартизованные модели и процессы. И я помню, как много времени потребовалось EFQM, чтобы придти к согласию относительно этой модели и значимости ее отдельных компонентов. Каждый судил со своей колокольни, но для сравнения результатов деятельности необходим единый общепризнанный "аршин". И если мы стремимся к улучшениям, не надо ограничивать возможность адаптации модели к существующей реальности. Модели должны быть гибкими, конкретными, адаптированными. Но как? По моему мнению, путем изменений правой стороны модели, где цели и результаты, три компонента которых должны быть использованы, исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией. Поэтому крайне важно, чтобы руководство наряду со всем персоналом приложило усилия для их использования. Они достаточно ясны, когда речь идет о бизнесе и, возможно, о потребителях. Но что касается заинтересованных сторон, то здесь ясность отсутствует и необходима большая работа, чтобы выявить цели. Я уверен, что сегодня и в будущем деятельность организаций будет оцениваться не только по финансовым показателям. Не деньги будут определять все, а множество экономических и финансовых показателей, имеющих значение для заинтересованных сторон. Мы должны быть готовы к этому.
     С этой точки зрения правая сторона модели требует конкретизации. Я считаю, что наиболее важным в любой модели, отражающей деятельность организации, является достоверное изображение процессов. Это главное и в модели "Шести сигм", которая этим не ограничивается, но делает упор на процессах, необходимых для получения ожидаемых ценностей. Но должна быть полная свобода действий. Пусть каждая компания сама решает, что для нее главное при составлении модели. Как считают ее менеджеры - пусть так и будет. Важно, чтобы модель с их точки зрения была наглядной и отражала характер деятельности организации. Нравится модель - используйте! Но самое главное - придерживаться философии достоверности, с этой точки зрения подходите к результатам, процессам и организации в целом.
     Существует множество возможностей для выбора модели. Модели для показа или сертификации на соответствие основным требованиям, для проверки совершенства организации, для улучшения деятельности организации. От выбора модели зависит многое, но с этим связан и большой риск их использования не по назначению. Например, когда проводят диагностическую самооценку организации на основе модели делового совершенства.
     Такое происходит сегодня более чем в 99% случаев из 100: рабочие модели используются для улучшения деятельности организации. Почему? В этом случае не нужны ни однородность, ни единообразие - речь не идет о сравнении: модель используется для определения своего положения.
     Говоря о самооценке организации, я выделяю два ее вида. Один можно назвать самооценкой работы. Подготовительная часть измерения уровня совершенства должна носить сравнительный характер. Результаты должны быть сравнимы, чтобы можно было сопоставлять одну организацию с другой. Для этого нужна модель-стандарт, мера веса, подход, как при проверке, слева направо. Другой вид - диагностическая самооценка, ориентированная на улучшения, открытые модели, которые могут быть адаптированы для наших организаций: мера веса не нужна, диагностический подход - справа налево, потому что при диагностике всегда идут от симптомов к причинам, от результатов к причинам1.
     Подытожим различия: самооценка работы - стандартная модель; диагностическая самооценка - конкретная индивидуальная модель. При проверке - оценка процесса слева направо, от причин к следствиям; при диагностике - оценка процесса справа налево, от следствий к причинам. Во втором случае должна быть высокая шкала оценки, чтобы, если работают 10 аудиторов, и каждый из них самостоятельно оценивает деятельность одной и той же организации, они получили одинаковый балл. В этом смысл этого подхода. Оценка на основе модели в соответствии с установленной процедурой дает возможность быть объективным.
     И тут требуются люди, которые могут хорошо проводить диагностику, что крайне важно для всех наших организаций. В большинстве случаев для этих целей привлекаются только менеджеры и эксперты, да несколько консультантов. Оценивающих должно быть больше, потому что суть проблем знают люди, работающие в организации, особенно те, кто управляет процессами.
     При оценке же работы нужно в определенной мере использовать заранее заданные параметры оценки. Я утверждаю это на основании большого опыта работы в области самооценки. Когда проводится самооценка компании, в первый год можно спрашивать, как делать то или это. Иногда это вызывает удивление, так как существуют процедуры оценки, но на второй или третий год могут спросить: "Почему вы по-прежнему задаете вопросы? В организации есть нормы, стандарты, процедуры, и нужно ими руководствоваться".
     Но проводя самооценку, мы должны критиковать эти нормы, стандарты и процедуры, однако никто не спрашивает, как это следует делать. Предполагается, что в соответствии с существующими правилами. Прежде всего следует посмотреть, делается ли самооценка в соответствии с правилами, а затем выяснить, существует ли прямая связь между результами деятельности и тем, как мы ее ведем, чтобы определить, верны ли используемые процедуры.
     При самооценке, таким образом, мы не только оцениваем бизнес-процессы и правила, по которым работает компания, и многое другое. Когда собираются подать заявку на участие в премиальном конкурсе, стремятся получить максимальное количество баллов. Я не знаю, многие ли из вас работают в компании, которая подавала такую заявку, сколько денег тратят на то, чтобы заявка имела выигрышный вид, выпячивают ли положительные стороны и сглаживают отрицательные. В таком случае результатом диагностики является отчет, ориентированный на осуществление улучшений для получения премии. Я не считаю неправильным, если в процессе самооценки отмечается, что организация работает из рук вон плохо. Я считаю, что такая самооценка оправдывает себя. Свинья не набирает веса, когда ее взвешивают. Она прибавляет в весе, когда ее правильно кормят. Точно так же нельзя улучшить работу организации, лишь определив уровень совершенства по балльной шкале оценки.
     Я видел много компаний, которые, приступив к самооценке, оценивали работу конкретного подразделения, скажем, в 320 баллов по мировой шкале. Генеральный директор говорил: "На следующий год нужно достигнуть 500 баллов", и подразделение обязательно добивалось этого. Сотрудников премировали, но ничего не менялось. Вот почему нам нужно проявлять крайнюю осторожность, нельзя стремиться ко всему сразу: или ваша цель - количественная оценка работы в баллах, или - улучшение работы.
     Поэтому если мы хотим улучшений, нужно ежегодно проводить диагностическую самооценку на основе цикла РDСА компании и периодически проводить самооценки, которые проводят для получения премии. Потому что мы хотим знать, как компания развивается. Это нетрудно, для этого имеются все необходимые данные, мы можем их использовать. В обычной ситуации люди должны быть ориентированы на улучшения. И только время от времени получать эти результаты.
     Улучшения должны быть связаны с деловым циклом компании. Исполнительный директор должен учитывать все эти аспекты повышения качества, и они должны быть неотъемлемой частью общей стратегии компании. Поэтому если у компании есть свой цикл РDСА - не просто цикл РDСА, который используется для улучшения продукции или услуг, а "колесо управления", как говорят японцы, - тогда самооценка, планирование улучшений могут стать частью общей стратегии. Одновременно деловой цикл компании связывается с циклом РDСА или, точнее говоря, с циклом САРD, где "С" (check - "проверяй") означает ежегодную самооценку, цель которой - проверка прозрачности делового плана, а "Р" (plan - планируй) - фазу улучшения плана, тесно с ним связанную.
     Таким образом, если это самооценка, то она должна иметь на входе результаты работы за предыдущий период, потребителей, заинтересованные стороны, конкурентов, а также задачу компании на будущее из стратегического плана компании.
     Самооценка подразумевает оценку компании, ее системные факторы и процессы, и на выходе должен быть план действий по улучшению ее деятельности. Он должен быть тесно увязан с планом компании. Улучшения нужны для достижения целей, указанных в деловом плане.
     Возможности и риски, связанные с самооценкой, открывают новые перспективы для достижения улучшений с точки зрения стратегии за счет конкретизации модели на основе диагностического подхода и ориентации фазы "С" цикла РDСА компании на улучшение в тесной связи с деловым циклом компании. Поэтому самооценка ради самооценки ничего не дает. Она должна быть частью делового цикла. Риск заключается в использовании самооценки для подсчета баллов. Это ловушка - синдром подсчета баллов.
     Диагностическая самооценка - мощное средство для изучения собственной компании. Диагностическое обследование организации при проведении самооценки может многое рассказать о ней - ее менеджерах, сотрудниках, помогает лучше понять, что в ней происходит, если сосредоточить внимание на взаимосвязях между причинами и следствиями, на результатах деятельности. Когда самооценка - часть цикла РDСА, связанного с деловым циклом компании, это позволяет ее изучить, так как открывается взаимозависимость цепочки планирование - постановка целей - достижение целей - результаты - анализ результатов и т.д.
     Я хотел бы спросить тех, кто выступает за использование стандартных рабочих моделей при проведении самооценки: считаете ли вы, что самооценка должна носить диагностический характер для выявления причин снижения показателей? Если вы согласны с этим, считаете ли вы, что она должна открывать путь для непрерывного изучения собственной организации и улучшения ее деятельности? Я думаю, все согласятся с такой постановкой вопроса. Тогда почему модель и процесс оценки не используются для улучшений? Все улучшается, но модель никто не меняет до тех пор, пока кто-то со стороны не решит ее улучшить. Это необходимо и не вызывает возражений, когда компания стремится получить внешнее признание. Но когда задача - улучшить показатели работы, почему ее не использовать, чтобы лучше узнать собственную организацию? Для этого модель нужно конкретизировать.
     Я подчеркиваю, что достижение улучшений требует дифференциации моделей и процессов оценки. Стабильность, напротив, должна быть основной чертой используемых рабочих моделей и процессов. Чем дольше они остаются без изменений, тем лучше. Даже рабочие стандарты должны оставаться без изменений как можно дольше, чтобы на их основе можно было проводить сравнения во времени. Ибо если модель изменить, уже нельзя будет сравнивать прошлое с настоящим. Это важно: потребителям нужна стабильность в моделях, используемых для оценки организаций, когда присуждают очки для сравнения результатов. Организации, где используется одна и та же модель и один и тот же подход для измерения уровня совершенства и достижения улучшений, рискуют столкнуться с замедлением роста качества.
     И в заключение об основных задачах, стоящих перед нами сегодня. Я лично уже почти 10 лет ратую за то, чтобы различать рабочие модели и модели для самооценки. Я мало чего добился за эти годы. Международные организации остались глухи к моим призывам. Потому что я всего лишь хочу убедиться, какие из моделей действительно способствуют улучшению работы организаций.
     Я не откажусь от своих взглядов до тех пор, пока меня не убедят, что они неверны. В этом я вижу задачу сегодняшнего дня. Я тем самым укрепляю свою веру в будущее.

Перевод с англ. Валентина ЗАГРЕБЕЛЬНОГО


1 См.: Конти Т. Самооценка в организациях. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2002.

Обзор подготовлен по материалам издательства Стандарты и Качество





Также на сайте:
Значение системного подхода в управлении
Почему же ничего не выходит?

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?