Поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступили с тобой. (Из записок менеджеров)

TQM. В поисках реальности.


Елена Маркушина
,
Консультант по управлению изменениями
http://markus.spb.ru/

Работать сегодня в рамках предмета "управление изменениями" невозможно без касательства темы "управления качеством" (модной, привлекательной, всеобъемлющей). Не смотря на высокой интерес деловой общественности к этой теме, мы не торопились отвечать на конъюнктурный спрос - Паутина полна материалами самого различного свойства, авторства и полноты. В перспективном плане освещения тем сайта не предполагалось затрагивать TQM вообще и практику сертификации по ИСО в частности, еще около года (!). Некоторые события заставили нас изменить решение.

Иде я

Профилактику управленческих ошибок путем популяризации стороннего опыта я отношу к химерам. Никто на чужих ошибках не учится. Устав повторять одно и тоже, в один прекрасный день замолкаешь в терпеливом ожидании, когда число набитых шишек на квадратный метр офисных помещений достигнет критической массы. Понимание приходит с опытом. Однако, мечта о завтрашнем дне, когда вульгарное отношение к ТQM станет дремучей редкостью, не видится мне несбыточной. Свой вклад в приближение новой управленческой реальности менеджеры по развитию и консалтеры могут внести, правильно сориентировав организацию, ставшую на тропу ИСО.

Не хотелось бы долго распространяться на тему "жесткого" и "мягкого" TQM. Припомним лишь то обстоятельство, что одно без другого бывает, но полной победы философии TQM в этом случае не добиться. Существует соблазн отнести увлечение стандартизацией, регламентацией, сертификацией ("жесткий" TQM) к списку национальных российских особенностей. Тоска по "твердой руке" имеет явную сублимацию в виде толкования стандарта ИСО 9000 как предписывающего работать (сегодня с утра) по выпущенным (вчера) регламентам. Организационная культура, трансформация самосознания компании, ее практический, а не формальный разворот к рынку/потребителю ("мягкий" TQM), как важные категории осознаются, но чаще проигрывают регламентам "гонку фаворитов".

По моему мнению, во многих случаях (организациях) причиной смещения акцента в сторону дискредитации идеи постановки системы управления качеством, является несоблюдение методологических границ. Часто приходится слышать, как на стадии прописания бизнес-процессов, выработки регламентов, начертания красочных схем со стрелочками не только проектная группа с участием топ-менеджеров "все как один", но большая часть управленческих кадров компании позитивно настроены, принимают активное участие и т.д. С первыми двумя из трех постулатов ИСО все понятно ("скажи, как намерен работать", "напиши, что сказал"). Интересное начинается после.

"Докажи, что работаешь по писанному". То, что создано на бумаге, часто может быть воплощено в реальности только в процессе долгих и небезболезненных преобразований. "Разве мы заказывали перемены? Мы заказывали портфель регламентирующих документов, пригодных для беседы с сертификационным органом на известную тему!" Конфликты, вакуум вокруг застрельщика проекта по постановке системы управления качеством, прохлада в диалоге с консультантами, получившими гонорар за консалтинг процесса выработки регламентов (список можно продолжить).

Все дело в том, что третий этап постановки системы управления качеством находится формально в той же (TQM), но практически в другой сфере. Это уже "управление изменениями" и подходить к этому процессу надо не как к третьему этапу, который приходит на смену второму, а как к независимому проекту, который в отличие от других задач имеет:

  • "Дано" в виде разработанных процедур и регламентов и
  • "Найти": новое качество компании, адекватное этим документам.

Когда управленческой воли достаточно лишь для того, чтобы курировать работы по первым двум этапам, то почему не обойти эту слабую сторону организации и в самом начале принять вариант, когда на смену консультантам по подготовке к сертификации по ИСО приходят консалтеры по управлению изменениями? Формальный подход к сертификации встречается все реже. "Купить" ИСО, как диплом ВУЗа на рынке? Об этом странно даже говорить! Но почему тогда руководители с таким упорством настаивают на том, что разобраться "как у нас тут все устроено" без посторонней помощи они не смогут, а "сказку сделать былью" - запросто? Дело хозяйское, как говорится.

В контексте данной темы не потерял своей актуальности материал, опубликованный Ассоциацией по изучению психологических типов в июле 1993 г. Фрэнк Льюис в работе "Психологический тип и тотальное управление качеством" дает определение TQM в транскрипции Federal Quality Institute (http://www.consulting.ru/main/mgmt/texts/m2/010_TQM5.htm ):

  • Демонстрация поддержки и персонального руководства мероприятиями по оптимизации процессов со стороны руководителей организации;
  • Стратегическое планирование кратко- и долгосрочных направлений деятельности организации и объединение усилий по борьбе за качество со стратегическим планированием;
  • Обеспечение концентрации каждого работника на потребностях и ожиданиях клиентов;
  • Разработка четко определенных мер по фиксированию изменений и улучшений и обнаружению возможностей усовершенствования;
  • Выделение адекватных ресурсов на обучение и стимулированию работников к повышению качества процессов;
  • Наделение работников полномочиями для принятия решений и поощрение командной работы;
  • Разработка систем, обеспечивающих осуществление контроля качества с самого начала и на протяжении всех операций.

Консалтинговая практика в сфере "мягкого"TQM по Льюису имеет целью "помочь участникам увидеть новую перспективу и оценить значение полного набора методов управления, ассоциируемых с TQM. В Национальном институте качества нам требуется четырех-шести часовое занятие для ознакомления команд по TQM и особенно совета по качеству с MBTI. Во время занятия мы описываем четыре дихотомических предпочтения (экстраверсия и интроверсия, сенсорность и интуиция, мышление и чувствование, решение и восприятие) и просим участников угадать свой тип. Затем мы показываем им результаты MBTI. Для того чтобы помочь участникам увидеть различия психологических типов, после обсуждения результатов с каждым участником в отдельности, мы применяем групповое обсуждение. При описании дихотомических предпочтений с иллюстративными целями мы во многом полагаемся на примеры из практики TQM".

Видится сомнительным существование некоего "полного набора методов управления, ассоциируемых с TQM". Новый день приносит новый опыт и новый метод. В одном с коллегами можно согласиться полностью: пренебрежение знаниями в области психологии может обернуться полным провалом инициатив TQM в организации.

Как показывает мой опыт: для компаний, живо интересующихся "мягкими" методами TQM, очень эффективна практика корпоративных тренингов или индивидуальных занятий первого руководителя с бизнес-тренером по курсам "Анатомия мотиваций" или "PUZZLE-проектирование Идеальной команды". Несколько иной подход к типологии дает руководителю видение своей организации во всем разнообразии видов и позволяет прогнозировать поведение команды, а значит более эффективно выбирать способы привнесения изменений.

Что решают люди

Брожение умов, какое вызывает вирус TQM в организации, способно спровоцировать/ускорить кризис роста. В этом случае, чем лучше конструкция корпоративной лодки, тем больший крен она в состоянии перенести. В этом случае особую ценность для организации начинают играть портфельные карьеристы (см. "Спасая Пятый Элемент"). Это не антикризисники в отечественном понимании, а мои прямые коллеги, название которым в России пока не придумано.

Вот пример, заимствованный из зарубежной практики. Компания Novalux (США), наши дни, история выживания на страницах журнала "Искусство управления" (N 2, 2002 г.). "Барри Солоуэй появился в Novalux в апреле и занял специально созданный для него пост вице-президента по реализации продукции. Солоуэй работает по контракту: он приходит в компании исключительно для того, чтобы укрепить организацию и дать ей шанс на выживание. Он подписывает только шестимесячные контракты, и таким образом ему удалось вывести из кризиса уже целый ряд технологических компаний Кремниевой Долины. "Мне нравится погружаться в хаос молодого предприятия и создавать в нем островки порядка. Когда ситуация проясняется, когда становится легко предсказать, что в компании будет происходить завтра, я считаю, что выполнил свою функцию"".

А у нас бы его летуном назвали и вряд ли пропустили через HRM-овское сито. Так или иначе, данным примером мне хотелось показать, что с началом третьего этапа постановки системы качества еще не поздно пополнить команду новым лидером. Лидером перемен. Специалист по качеству, директор, руководитель группы специалистов по этапам "один" и "два" - по моему подозрению, никто из них не вполне эффективен в новой роли! Даже если допустить, что участие первого лица организации в дальнейшем будет активным, остается опасность не преодолеть "барьер накопленной усталости":С загнанными лошадьми делают что-то конкретное.

Гипотеза, побудившая меня к поиску эксперта, состояла в следующем. Консалтинговые компании, ведущие проект по подготовке фирмы-Заказчика к сертификации по ИСО 9000:

А) должны быть заинтересованы в удержании Клиента (для пересертификации он обратиться к тем же специалистам) и укреплении имиджа. Но для этого нужно, чтобы было что пересертифицировать, компания должна внедрить ИСО, обзавестись институтом внутренних аудиторов и т.д.;

Б) должны, по моим соображениям, готовить Клиента к мысли, что ледниковый период может закончиться таянием льдов вплоть до потопа с последующим возрождением новой цивилизации. Правда это случиться лишь вследствие смещения орбиты, от того, что найдется некто, кто заявит: "дайте мне точку опоры и я :". Хотя, перейти в новое качество можно гораздо тише. Как? Учите предмет "управление изменениями".

Я собрала наиболее часто встречающиеся отзывы от менеджеров по качеству. Дело оставалось за малым: найти консалтинговую компанию, специализирующуюся на подготовке к ИСО, к которой, в виде вопросов их можно было адресовать.

Сергей Комов (инженер по качеству): "Когда я пришел в типографию, мне сказали, что постановкой системы качества фирма намерена заняться всерьез. В идеале требовалось довести проект до сертифицирующих органов. Когда я спросил, сколько человек будут работать над этой задачей, будут ли привлекаться сторонние консультанты, будут ли участвовать топ-менеджеры во всем этом, мне сказали "А вы что, один не справитесь?"".

Алексей Громов (директор по качеству): "Что меня неприятно удивило, так это стремление консультантов сыграть на моде. Сами по ИСО не сертифицированы, опыт свой скрывают, но честно глядя в глаза, призывают поверить, что он большой. Упорно навязывают программное обеспечение, а у самих даже маркетолога нет. Сперва его просто прятали, потом представили девочку с чистыми глазами. У меня раздел "Маркетинг" в ИСО в очень запущенном состоянии, а ребята, по-моему, сами младенцы в элементарных вопросах управления. Я им говорю, "дайте с вашим специалистом поговорить или клиентом прошлым", а мне говорят, "вот мы семинаров много проводим". В консалтинге часто так: сапожник без сапог. Это я давно понял и знаю, как с ними говорить. Но в вопросе управления качеством, вы меня извините, здесь сапожник без сапог это вредитель просто".

Алексей Смирнов (директор по качеству): "Пока шел процесс написания регламентов, рисования бизнес-процессов, наведения красоты всякой - пожаловаться не могу, все было в порядке, на бумаге все выглядело красиво. Но когда дело дошло до внедрения в жизнь того, что нарисовано: Я столкнулся с таким сопротивлением! После полугода баталий я вдруг заметил, что управлением качеством как раз и не занимаюсь. Чем угодно, только не этим. Из специалиста, от которого ждали чуда (вот он нам напишет сейчас и все так и станет, с меня только что пылинки не сдували) я превратился едва ли не во врага, от которого все стали шарахаться".

Олег Сухой (специалист по качеству): "Я пришел, такой молодой и горячий, подкованный до зубов, после курсов, семинаров и годичной тренировки на кроликах: Здрасьте, мне говорят, ты у нас на подхвате, типа, будешь у главного. А главный у нас по управлению качеством знаешь кто? Ветеран наш незаменимый - Петр Никадимыч, вчерашний директор ОТК".

Критерии отбора Экспертов сэкономили нам уйму времени. Мы обзвонили тех, кто по ИСО уже сертифицировался, навели справки, пригляделись, кто из сапожников в сапогах. И нашли. Скромная питерская компания, аккредитованная при Морском Регистре. "АП-Консалтинг".





Также на сайте:
Тотальное управление качеством в российских компаниях
Толковый словарь менеджмента

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?