Секрет гения - это работа, настойчивость и здравый смысл. (Томас Эдисон)

Есть такое волшебное слово - качество

Источник:Журнал TopManager #20/2002
Автор:Вадим Воробьев

Один из основных подходов к сокращению издержек на предприятии заключается в комплексном понимании качества, считает президент компании BKG Profit Technology Марк Федин.

В последнее время складывается ощущение, что многие предприятия, не только крупные, но и средние, начинают все больше привлекать к работе на своих предприятиях сторонних специалистов, консультантов. Так ли это и почему это происходит?

Действительно, такая тенденция ощущается. Но все-таки не так сильно, как того требует реальное положение дел на российских предприятиях. Увы, но до сих пор в нашей стране к консалтингу и консультантам по управлению отношение несколько более критическое, чем в экономически развитых странах. По численности консультантов и по уровню оплаты их работы Россия уступает очень многим промышленно развитым странам. А ведь при всем при этом проблем на российских предприятиях, мягко говоря, не меньше, чем на европейских или американских. Эффективность управления на российских предприятиях в большинстве своем оставляет желать лучшего, и профессиональная помощь со стороны ей не будет лишней.

В чем же дело: руководители предприятий не верят в консультантов или просто не знают, что консультанты могут им помочь?

Дело не в невежестве и даже не в недостаточности знаний. Проблема в недостаточном отношении к знаниям. Достаточно часто от руководителей предприятий с 20-30-летним стажем можно слышать, что их опыт, их знание отрасли и специфики родного предприятия не могут сравниться с навыками и знаниями консультантов. Тем более что знания эти в большинстве своем перенесены из западного опыта. На самом деле в большинстве своем такие руководители питают себя иллюзиями. Нехватка опыта управления в условиях кризиса, в условиях быстро изменяющихся внешних условий не позволяет им реально оценивать и контролировать ситуацию на предприятии. Текучка дел, которая постоянно довлеет над менеджерами высшего звена, просто не оставляет им свободного времени на отслеживание всех появляющихся новых управленческих технологий и детальную проработку проектов каких-либо организационных изменений. Да, в отличие от вас, консультант не знает, как надо управлять именно вашей конкретной организацией. Но он знает принципы, которые должны быть положены в фундамент управления, принципы, на которых можно построить управление любыми организациями. Знает пути и механизмы переноса системных и общих знаний в русло конкретных организаций. Требования к консультантам по управлению включают наличие специального образования и практического опыта и как консультанта, и как менеджера. Знания и опыт менеджера необходимы для того, чтобы понимать клиента, знать его изнутри, говорить на его языке, видеть его проблемы и его ресурсы, разделять свои и его задачи, свои и его полномочия, свою и его ответственность.

Что касается упреков в слепом переносе западных управленческих технологий на российскую действительность, то они оправданны лишь отчасти. На самом деле те технологии организационного проектирования и концепции организации управления бизнесом, которые были разработаны на Западе в конце 80-х годов, позволяют России не проходить всех этих этапов развития заново. Не надо проводить какие-то долговременные и дорогостоящие исследования проблем маркетинга, не нужно заново разрабатывать приемы и методы анализа и планирования корпоративных финансов, управленческого и финансового учета, теории маркетинга. К этому Запад шел долгие десятилетия и чего-то смог достичь на этом направлении, поэтому не надо изобретать велосипед. Надо воспользоваться этим опытом, но воспользоваться с умом. Другое дело, как перенести этот опыт на российскую почву? Опыт, который приобрели консультанты, и в частности наша компания, за последние годы, позволяет говорить об адаптации всех этих технологий для российских условий. Упреки же в неприменимости таких технологий для российских реалий можно объяснить очень простым, но печальным фактом. В настоящее время в России существует много консалтинговых фирм и консультантов, которые просто не в состоянии обеспечить руководителей предприятий качеством услуг, соответствующим их ожиданиям. Консультантов, не имеющих в своем багаже достаточного количества качественно выполненных проектов именно на российских предприятиях. "Доморощенность" и некомпетентность отдельных фирм и консультантов является частично и оценкой всего сообщества. И это сегодня является главной проблемой в становлении российского рынка консалтинговых услуг. Этим определяется и уровень цен на рынке, и доверие к консультантам, и желание руководителей предприятий с ними работать. Кроме того, многие руководители просто не умеют правильно выбрать консультантов нужного им профиля и квалификации.

Наивный вопрос: как отличить хорошего консультанта от плохого? Как отличить консультантов, которые могут помочь, от консультантов, которые помочь не могут?

На рынке присутствует много людей, называющих себя консультантами. Я бы всех их разделил на пять типов. Первые-это предметники. Как правило, они имеют техническое или экономическое образование. Умеют или расписывать функции между подразделениями, описывать процедуры работы и рисовать структуры в виде электрических схем, или проводят аудит и строят модель финансовых потоков организации, после чего пишут предложения по их оптимизации. Их совершенно не интересует, захотят ли работники организации исполнять их рекомендации или нет. Для них главное - найти оптимальное (или единственно верное) решение. Они полагают, что когда оно будет найдено, его верность легко может быть доказана тем, кто не хочет менять ситуацию.

Вторые - это психотренингисты, лайф-спрингисты, НЛП-сты, ОДИ-сты и т.д. Имя им - "легион", и каждый день возникает несколько новых "уникальных технологий", которые производятся от скрещивания друг с другом НЛП и Агни-йоги и тому подобных, на первый взгляд несовместимых, противоположностей. Такие "специалисты" берут людей и что-то изменяют в их сознании, в их способе строить внутренний диалог с самими собой, в их самовосприятии, а затем преподносят получившийся результат как эффект консультативного вмешательства в межчеловеческие отношения. Забавно, что результаты их вмешательства всегда совершенно разные, более того, они не могут их предсказать. Но это не очень их заботит. Критерием наличия технологии консультирования для них является то, что "после что-то происходит".

Третьи представляют собой безобидных игрушечных консультантов. Они вывозят работников фирмы на два дня, разбивают состав на группы, сажают каждую группу, например, перед компьютером, и люди играют в экономическую стратегию, соревнуясь друг с другом в результативности "управления" компьютерной моделью несуществующей практики. Такого рода консультанты совершенно безобидны. Это, скорее, последователи массовиков-затейников. Они всячески избегают серьезной проблематики. Когда их спрашивают о способах разрешения конфликтов, они советуют относиться к ситуации с юмором, сосредоточиваться на позитивных сторонах отношений между конфликтующими и замалчивать конфликт, вместо того чтобы открывать его и работать с ним. К этой же категории относятся те, кто делает "деловые" и "ролевые" игры. После "вмешательства" таких консультантов в жизнь организации ничего не происходит, хотя впечатление после себя они оставляют приятное.

Существуют еще разнообразные социологи, PR-консультанты и т.д. Называть себя они могут по-разному. В отличие от предметников, консультанты этого типа сосредоточены на внешней маркетинговой среде, по поводу которой они могут сообщить только статистические сведения. В стране, где хорошие отношения с таможенниками, бандитами, пожарными, милицией и налоговиками определяют успех бизнеса значительно в большей степени, чем статистические исследования рынка или анализ (размещение) публикаций в средствах массовой информации, заказ подобного рода консультирования кажется смешным поводом потратить деньги.

Пятая категория, пятый тип специалистов - это консультанты, знающие результат своего воздействия и обеспечивающие этот результат с помощью технологически выверенной последовательности операций. Поскольку именно консультанты этой категории отвечают за результат своего вмешательства, они являются очень немногочисленными на рынке. Отличить консультантов первых четырех типов от пятого очень просто. Критерий - норма ответственности за результат. Предположим, вы - руководитель фирмы и ведете переговоры с консультантом. Поставьте ему, например, такие условия: "Вот мои проблемы. Целый список. Какие из них я смогу решить в результате вашего вмешательства? Если мы говорим о цене ваших услуг, давайте назовем цену каждой решаемой проблемы". Дело не в том, чтобы заключить договор именно на этих условиях. Посмотрите, как себя поведет этот консультант. Если, внимательно просмотрев список, он начнет уточнять существо проблем, отсеивая "не свои"; если он начнет выводить ваши проблемы из одной общей, называя ее системной; если он обрисует существо и причину конфликтного противостояния в вашей фирме так, что это будет похоже на правду; если он не побоится заключить договор на перечисленных вами условиях (цена каждой решенной проблемы) - вы можете быть уверены, что это консультант пятого типа.

Давайте все-таки четко сформулируем критерии, которые можно использовать для определения уровня профессионализма консультантов.

Во-первых, это совокупность знаний, которыми должен обладать специалист, назвавший себя консультантом. Консалтинговые услуги - это сегодня один из основных каналов доставки нового знания по стратегии, маркетингу, экономике, финансам и управлению на предприятия. И консультант должен иметь те знания, которые необходимы конкретному клиенту, в противном случае консультант не нужен, так как ничего дать не может.

Во-вторых, совокупность навыков и умений. В числе главных - способность оценить состояние предприятия как системы, "организма" и выделить наиболее существенные проблемы его развития. Не менее важным умением и навыком консультанта является способность разработать варианты решений, позволяющих предприятию позитивно изменить состояние. Сумма знаний, навыков и умений определяется как техническая компетентность консультанта и является основой его профессионального подхода к решению проблем клиентов. Очевидно, чтобы быть полезными руководителям, консультанты должны обладать компетенцией, по меньшей мере не уступающей совокупности умений и знаний работников предприятий и организаций. Консультант, пришедший на предприятие, чтобы получить деньги, и не способный представить его менеджерам новое видение состояния и перспектив этого предприятия, не умеющий дать новое понимание ситуации и привнести в процесс работы менеджеров новое знание, дискредитирует не только себя, но и профессиональное сообщество консультантов.

Третьей группой критериев, определяющих профессию и профессионализм, является совокупность этических норм и правил поведения консультантов с клиентными организациями. Интересы клиентов должны быть главным критерием оценки деятельности консультантов, измерителем ценности их действий.

Вот об этических нормах нельзя ли подробнее?

Ну что же, со стороны клиента всегда есть опасение, что информация, полученная консультантом в ходе работы на предприятии, будет, скажем так, использована в каких-то иных целях. Гарантией от подобных случаев должно быть понимание консультантом того факта, что самый ценный капитал профессионального консультанта - его репутация. Консультант является фигурой, обозримой со всех сторон, и любая утечка информации неминуемо повлечет за собой потерю всей клиентуры не только им конкретно, но и всей компанией, где он работает. Поэтому мой совет здесь такой: если уж доверять ценную или значимую информацию кому-то, то только широко известным, давно работающим консультантам, имеющим устойчивую репутацию. Или уж не доверять ее никому. Но в таком случае помните, что, закрывая всю информацию, вы закрываете дверь и перед теми, кто может навредить, и перед теми, кто может помочь.

Кстати, нередко случается, что озвученные опасения потери конфиденциальности имеют совсем другую природу. Достаточно часто некоторые директора и ведущие специалисты предприятий не желают привлекать консультантов из консалтинговых фирм, полагая, что последние могут дискредитировать власть и влияние руководителей, раскрыв низкий уровень их компетентности. Случается, что настоящей причиной нежелания иметь квалифицированных специалистов "со стороны" является угроза получить публичную оценку некоторых сделок, лишенных экономической целесообразности и осуществляемых явно не в интересах предприятия. Кодекс же консультанта не позволяет ему скрывать информацию от клиента, и часто ему приходится напрямую говорить клиенту о неприятных вещах. Возможность вреда от истины не должна служить возражением против нее, и, приглашая консультантов, вы должны понимать это.

И какова же истина, какие основные, самые острые проблемы стоят сейчас перед российскими предприятиями?

У всех предприятий есть свои особенности, свои нюансы, но можно проследить и определенные общие моменты. Несмотря на то что многие руководители на вопрос: "С чем вы связываете свои проблемы?" называют в первую очередь тарифы на энергоносители, налоги и цены на сырье, очевидно, что корень всех их проблем кроется в таком понятии, как издержки. Наша компания, проводя исследования на большом количестве предприятий, пришла к выводу, что именно в издержках кроется основная головная боль российских предприятий, именно здесь ключ к решению многих проблем. На самом деле очень немногие предприятия умеют систематически балансировать свои доходы и затраты. Огромные средства расходуются на освоение новой продукции, которая никогда не будет продаваться, на покупку оборудования, которое никогда не окупится и не нужно предприятию. Гигантские ресурсы используются для сохранения ненужных производственных мощностей, для содержания социальной сферы. Практически все предприятия понимают актуальность проблемы снижения издержек, управления ими, но мало кто реально ставил перед собой такие задачи. Прокомментировать этот факт можно словами Мишеля Монтеня, которые были произнесены более 400 лет назад: "Всякий, кто долго мучается, виноват в этом сам". С тех пор, как видим, мало что изменилось.

И с чем же связаны основные издержки на предприятии, где, на каком этапе производственного или бизнес-процесса они скрываются?

Издержки могут быть разными и скрываться очень во многих местах. Есть какие-то очевидные вещи. Например, отсутствие системы учета приводит к бурному росту воровства. Другой пример - чрезмерно раздутый, неэффективный штат компании. Очевидный путь снижения издержек в этом случае - оптимизация численности состава. Я не говорю, что надо взять и уволить какое-то количество людей, это примитивное понимание проблемы. Надо понять, какое количество и каких именно людей необходимо предприятию или компании, чтобы как раз все занимались тем, чем нужно. Но все это достаточно очевидные вещи, и многие управленцы это понимают. Но есть большие проблемы с пониманием того факта, что практически все издержки в компании так или иначе завязаны на такое понятие, как качество.

Вы имеете в виду поголовное внедрение серии ISO 9001?

Качество - это такое волшебное слово, которое все понимают очень по-разному. На самом деле существует три очень важных его значения с точки зрения экономики компании, предприятия.

Есть качество первое - потребительское. Здесь можно говорить о таком понятии, как "цена - качество". Ну, кроме анекдотов, что по критерию "цена - качество" халявное пиво не имеет конкурентов, есть банально известная вещь, что любой потребитель готов платить за более высокое качество более высокую цену. На самом деле это соотношение гораздо сложнее. Никто не готов платить больше определенной суммы за даже невероятнейшее качество. С другой стороны, если цена будет очень низкой, то это будет выглядеть настораживающе. Кроме того, когда мы говорим о потребительском качестве, есть еще и такое понятие, как брэнд. Брэнд - это не только марка, это еще и доплата за "гарантированное" качество. Если ты видишь непонятный стиральный порошок и, скажем, "Ариэль", то ты готов заплатить за последний больше по той простой причине, что он тебе известен и вроде бы имеет какое-то качество.

То есть потребительское качество - это уровень ощущений?

Но его можно померить. Предположим, есть некое потребительское качество, в котором мы сейчас находимся. Можно установить - измерениями рынка, чем угодно - некоторое качество, в которое можно перейти. На самом деле теперь начинается самое главное. Можно померить две вещи. Первое - что нам даст переход в это качество и сколько нам надо потратить денег, чтобы перейти в это качество. Абстрактный пример. У нас есть мармелад, есть его определенные качества с точки зрения потребителя. И вот потребителю очень хочется мармелада со вкусом жасмина. Чтобы этого добиться, нам надо разработать технологию на уровне производства, переход в это новое качество. По измерениям рынка можно оценить, какую прибыль нам принесет этот новый продукт, это новое качество, а потом сравнить эту цифру с затратами на переход в это качество и оценить, выгодно нам это делать или нет. Но необходимо учесть, что потребитель воспринимает качество по-разному. Дегустации продукта слепым методом показывают, что, скажем, по вкусу потребитель выбирает совсем не тот продукт, который он декларирует в качестве предпочтительного, который считает более качественным. Здесь начинается очень сложный комплекс вопросов, примером чему может послужить история с "Кока-колой". Но измерениями рынка можно получить понимание, какое качество нужно потребителю и что нужно менять в таком понятии как брэнд. Это особенно актуально для тех потребительских сегментов рынка, например рынка моторных масел (как правило, сюда же относятся трансмиссионные масла - Ред.), который сейчас активно развивается и на который активно выходят разные нефтяные компании, где в силу жесткой конкуренции правильный выбор приоритетов, правильная пропорция вложений в брэнд или качество могут обеспечить выживаемость и прибыльность продукта. Итак, на потребительском уровне наши потери от потери качества - это то, что мы не соответствуем представлению потребителя о качестве либо на уровне соотношения "цена - качество", либо на уровне брэнда.

Есть вторая составляющая качества - технологическое качество. Всегда есть какой-то конечный продукт, и всегда есть к нему какие-то требования, которые определяются с той или иной степенью формализации. Это могут быть ГОСТы, ТУ, внутренние стандарты компании, и вот им часть конечной продукции оказывается несоответствующей, то есть бракованной. При этом, с точки зрения потребителя, она может обладать нормальными свойствами, и даже более того. Когда, например, делают варено-копченую грудинку, то подвешиваемый для копчения кусок мяса обильно обрабатывают специями и солью. По окончании процесса копчения все специи и соль стекают вниз и скапливаются в самом нижнем кусочке. Так вот, ни один институт питания ни по какому ТУ никогда не пропустит его к продаже. Он осален, пересолен, но это невероятнейшая вкуснотища, замечательная закуска, особенно под пиво. В результате потребительское качество стопроцентное, технологическое качество не достигается. Конечно, часть этого технологического брака можно пустить на переработку, но все равно у него есть стоимость. Это и есть потери от потери качества. Можно найти то место, ту операцию, где потерялось качество. Может быть, нужно тому парню руки вымыть, может, станок заменить. Нужно понять, сколько нам стоит эта вещь, и дальше принимать осмысленное решение. Ребята, вот у вас есть потери качества, каждый год на млн. Если мы здесь заменяем станок, который стоит 0 тыс., то мы снижаем наши потери по качеству на 0 тыс. Вкусно? Ясно, что вкусно. Но может быть и обратная ситуация. Можно взять и на другом участке заменить станок, который стоит млн, тем самым сократив в год потери от качества на тыс. Нужно ли всегда и полностью избавляться от брака? Звучит пугающе, но не всегда. Это может стоить дороже, чем сам брак.

Какие стандарты определяют этот вид качества?

Можно сказать, что это некоторое сочетание стандарта ISO 9004:2000 плюс дополнительная организационно-управленческая надстройка, которая обеспечивает и соблюдение этого стандарта и его функционирование. В принципе, сам этот стандарт называется "Система анализа затрат на качество". Первое же качество никакими стандартами не регламентируется.

Наконец, третья, последняя составляющая качества. Это качество системы управления. Вот здесь, собственно, и идет речь о стандарте ISO 9001, когда каждый процесс должен быть регламентирован, должен иметь понятный результат и т.д. Особенно актуальной эта составляющая качества является для вертикально интегрированных, сложно устроенных холдингов, которыми, например, являются большинство нефтяных компаний, которые постоянно реорганизуются, постоянно настраиваются. Все время какие-то активы покупаются, какие-то продаются. Все понимают, что где-то какие-то места имеют некачественное управление. Но и в этом случае мы можем применить ту же самую схему: у нас есть некоторое исходное качество, у нас есть некоторые качества, в которые мы можем перейти. Можно оценить потери от некачественной системы управления.

Как?

В каждом отдельном случае по-разному. Например, некачественная система управления складским хозяйством приводит к тому, что на складе образуются запасы сырья и материалов (на некоторых складах встречаются запасы 5-6-летней давности, а иногда и 15-летней), чего-то не хватает и приходится покупать по более высокой цене. Вот это потери от некачественного управления складами. Могут быть потери от некачественной системы управления продажами, а именно: потери клиента, система скидок, которая не выжимает максимум из покупателя. Все эти потери можно оценить и понять, что вы можете выиграть, построив качественную систему управления. Ведь смысл не в том, чтобы получить сертификат, многим компаниям это и не нужно, а в том, чтобы, следуя положениям стандарта, настроить систему управления так, чтобы она была достаточно качественной и, в конечном счете, сделала компанию более прибыльной.

А теперь заметьте - три разных качества: потребитель, технология, система управления. Абсолютно разные вещи, объединенные только одним словом "качество", но во всех трех вещах одинаковый, единый подход. Однако все эти три проблемы обычно свалены в одну кучу в головах управленцев.

Как же эту кучу правильно разобрать? Без консультантов здесь, конечно, не обойтись :

Разобраться можно. Предположим, есть у нас интуитивное ощущение (а у хорошего руководителя оно есть всегда), что нашему продукту не хватает качества, что мы не конкурентоспособны по качеству, что с этим связаны наши издержки. Первый вопрос, который мы должны себе задать: где, в каком качестве мы теряем? Необходимо понять, в какой из трех плоскостей лежит проблема. После этого давайте определим, оценим размер бедствия и, главное, посчитаем, сколько мы теряем. Второй вопрос: какое качество нам нужно, какое качество позволит нам снизить наши издержки? Проведем исследования, посчитаем. И, наконец, третий вопрос: а нужно ли нам действительно достигать этого качества, во сколько нам станет это удовольствие? И еще раз подчеркну, что делать это следует не на уровне впечатлений, а на уровне цифр и реальной экономики предприятия.

Что же касается консультантов, то, ощущая в ваших словах иронию, скажу, что - да, мы уже готовы предложить новый продукт для рынка: "Комплексный подход к качеству как путь сокращения издержек". Но само понимание того, что издержки и триединое качество - вещи, связанные между собой, вещи, являющиеся ключевыми в понимании целого комплекса проблем, стоящих перед предприятием, - это понимание не зависит от нас. Оно целиком на совести руководителей компаний, предприятий. Мы же со своей стороны готовы им помочь в проведении качественных изменений на качественном уровне.


Марк Федин

Родился 13.10.1963 г. в г. Комсомольск-на-Амуре Хабаровского края.

  • В 1986 окончил Калининградское высшее военно-морское училище.
  • С 1992 занимал высшую руководящую должность в крупных торговых компаниях - сначала в компании Frame, Москва, затем в компании ТД SOBOS, Москва, компании City Trade, Москва.
  • 1993 - Международная школа бизнеса, Москва.
  • 1997 - 1998 - занимался издательским бизнесом-являлся генеральным директором ИД City, Москва (издатель журнала "Отдых").
  • 1998 - Школа консультантов по управлению при АНХ РФ, курс консультантов по управлению, Москва.
  • С 1998 является действительным членом Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию. Президент консультационной компании BKG Profit Technology (БКГ).

Подготовлено по материалам Журнал для руководителей





Также на сайте:
СМК - универсальная модель, дружественная бизнесу
Системный подход к управлению коммерческим предприятием

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?