Дайте людям возможность отличиться. (Б. Гейтс)

Принятие решений: технология персонального стратегического планирования, часть 1

Источник:Журнал TopManager #19/2002
Автор:Глеб Архангельский

Наибольшую часть жизни мы тратим на ошибки и дурные поступки, немалую - на безделье, и почти всю жизнь -
не на те дела, что нужно.

Луций Сенека

Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества

Почему менеджеры не успевают и что с этим делать

Глеб АрхангельскийЧто нужно, чтобы достигнуть успеха в бизнесе? Само слово "успех" показывает - для этого нужно успевать. А делать это в XXI веке становится все труднее и труднее.

Жизнь движется все быстрее, потоки информации растут лавинообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а то и неделями. Как говорила Королева в Зазеркалье, "нужно очень быстро бежать только для того, чтобы оставаться на месте".

Самое страшное, что при этом менеджеру становится некогда. Некогда радоваться жизни. Некогда общаться с семьей и друзьями. Некогда думать. Некогда жить.

Дела и проблемы мелькают в глазах, толпятся вокруг, как попрошайки на рынке, требуют свой кусочек времени и внимания. При этом высокоприоритетные, стратегически важные задачи скромны и стеснительны. Они не распихивают других локтями, они могут подождать, они вздыхают, но позволяют себя откладывать "на потом".

В результате, пока вы тратили время на разгребание текучки и решение проблем, ваш конкурент вывел на рынок принципиально новый товар, который сделал ненужными все ваши усилия. Он успел - потому что имел время на то, чтобы думать, чтобы творить, чтобы искать красивые решения. Он сумел проявить безжалостность хирурга к заедающей текучке, сумел отсечь лишнее и заняться главным. Он осознал свою стратегию, расставил приоритеты, сформулировал свою волю - и сумел навязать ее обстоятельствам.

Вы скажете, что таких людей немного. Большинство барахтаются в потоке дел и проблем, не умея взять его под полноценный контроль. Да, людей, умеющих тратить свое время на главное, - немного. Но именно эти люди побеждают.

Стратегия, расстановка приоритетов и принятие решений не терпят слабонервных. Они требуют смелости и безжалостности, в первую очередь  к себе. Но это окупается.

О вреде планирования для личной эффективности

За что в первую очередь хватается менеджер, желающий наконец-то навести порядок в делах и взять их под контроль? Правильно - за ежедневник, органайзер, Outlook, MS Project и прочие вариации на ту же тему. Иначе говоря, он пытается наладить планирование. К сожалению, в большинстве случаев это не работает.

Во-первых, планирование в общепринятом смысле слова очень часто оказывается неадекватным хаотично меняющейся и непредсказуемой обстановке. Жизнь ломает планы с изуверским наслаждением, и это факт, с которым приходится считаться. Во-вторых, многим людям планирование противопоказано по чисто психологическим соображениям - их психотип таков, что для эффективности им нужны хаос и спонтанность. И наконец, системы личного планирования зачастую оказываются настолько сложными в поддержании, что затраты времени на них просто не окупаются. Знакомясь с ними, восхищаешься мощи создавшего их административного гения - настолько они всеобъемлющи, детальны, многоуровневы. Величием своим они подобны египетским пирамидам - и столь же мало приспособлены для жизни.

Не намного лучше обстоит дело с расстановкой приоритетов и принятием решений. В книгах по тайм-менеджменту можно встретить достаточно много рекомендаций на эту тему, но мало технологий, позволяющих расставлять приоритеты и отсеивать лишнее не интуитивно, а системно. Конечно, вы можете воспользоваться достижениями научного менеджмента в области систем поддержки принятия решений, многокритериальной оценки и т.д. Правда, для этого вам, скорее всего, придется обзавестись небольшим аналитическим отделом для работы с соответствующей изощренной математикой.

Альтернатива планированию, которую мы предлагаем, - метод структурирования внимания. Главная его функция - создавать простой и компактный обзор дел, позволяющий вспоминать о нужных делах в нужное время. Метод позволяет интегрировать значительное число классических инструментов расстановки приоритетов и планирования, сохраняя при этом высокую степень простоты использования. Высшей похвалой методу являются отзывы опытных руководителей в анкетах семинаров: "Интуитивно я это чувствовал, ваш метод помог четко разложить мои ощущения по полочкам. Удивительно, что мои практические находки, оказывается, имеют серьезное научное и системно-аналитическое обоснование. Теперь я могу более осознанно применять эти вещи сам и легко обучить этому подчиненных".

Главное достоинство метода по сравнению с традиционными системами планирования - он идеально "заточен" под поддержку принятия решений. Планирование - не самоцель, оно нужно ровно настолько, насколько помогает принимать решения. Тема принятия решений будет для нас стержневой, и на нее будут "нанизываться" все инструменты обзора, расстановки приоритетов и планирования. В качестве дополнительной "интегрирующей идеи" мы используем аналогию управления личным временем и управления фирмой. Человека мы рассматриваем как некое ЗАО, имеющее свою бухгалтерию (управление личными финансами), маркетинг (ориентацию на рынке труда) и т.д. Такая аналогия позволит нам привлечь к задачам управления в личной работе много дополнительных методов из общего менеджмента, а вам - приложить к этим задачам собственные управленческие навыки, а также легко систематизировать предлагаемую нами информацию.

В теме принятия решений для нас будут особенно важны два аспекта этой аналогии. Первый - корпоративное управление, распределение власти в ЗАО "Иванов И.И.". Ваши приоритеты - это "распределение акций" между ключевыми для вас фигурами - вами, семьей, начальством, клиентами и т.д. Второй важный аспект аналогии - стратегическое планирование, "маркетинг" и "позиционирование" вашего ЗАО. Особо отметим, что планирование мы здесь понимаем более широко, чем обычно, то есть не как составление расписания действий, а как формирование своих представлений об окружающем мире, о своем месте в нем и, в частности, о своих задачах и способах их привязки к времени.

Возможно, вы не придерживаетесь никакой системы при принятии решений. Это означает, что какой-то системы вы все равно придерживаетесь, только не осознаете этого. И еще: скорее всего, эта система давно устарела.

Картина мира менеджера: инструменты формализации

Опишем несколько понятий и инструментов, необходимых нам для рассмотрения главной темы статьи. Ключевое как для темы личного стратегического планирования, так и для темы личной эффективности вообще - понятие рефлексии. В буквальном переводе это означает "отражение". Для нас важно понимание рефлексии как отражение человеком самого себя и своих действий в своей "картине мира", на "экране сознания" (см. левую часть рисунка). На правой части рисунка дана более подробная схема рефлексии, взятая из "Основ методологии" О.С.Анисимова. На этой схеме хорошо видна роль рефлексии в повышении эффективности. Столкнувшись с препятствием в деятельности (таковым, в частности, может быть ее недостаточная эффективность), человек "выходит в рефлексию", как бы "смотрит на себя со стороны"; моделирует свою деятельность; проектирует варианты преодоления затруднения; принимает решения; возвращается в деятельность и осуществляет спроектированные действия.

Более просто рефлексию можно изобразить с помощью так называемого рефлексивного контура, описывающего любые процессы управления. Как видим, момент принятия решения в них является центральным; к этому моменту сходятся все технологии анализа деятельности, вся поступающая информация, а также все планы и предположения о будущих действиях, для которых момент принятия решения является определяющим и наиболее важным.

Схема 2

Под "стратегическим планированием" мы понимаем вообще моделирование окружающего мира, себя в нем, своих целей и задач, их привязки к времени. Таким образом, статья посвящена в основном второй части контура, моделированию и принятию решений. Следующее важное для темы статьи понятие - картина мира. Так мы будем называть всю совокупность моделей, которыми оперирует человек при принятии решений. Одним из главных результатов работы с технологией персонального стратегического планирования могут стать простые схемы, позволяющие читателю оформить важные для принятия решений элементы картины мира - ценности, направления стратегического развития, приоритеты. Существенное свойство картины мира - адекватность, соответствие реальности.

Наконец, отметим роль схем в повышении личной эффективности и персональном стратегическом планировании. Схемы являются достаточно мощным инструментом рефлексии, позволяющим "запаковать" в небольшой объем знаков большое количество информации о проблеме. Для многих менеджеров этот инструмент не является привычным. Поэтому когда в практических блоках тайм-менеджерских семинаров речь заходит, например, о повышении эффективности совещаний, выступающий у доски участник начинает, как правило, выражать свои мысли написанием на доске слов и предложений. Переход к схемам (предложение нарисовать схему типичного совещания) позволяет резко повысить эффективность обсуждения, так как схемы существенно облегчают моделирование, а следовательно - проектирование новых, более рациональных способов действия.

Важный аспект работы со схемами состоит в том, что схема гораздо удобнее, чем набор слов, может быть предметом коллективного творчества, отображающим в себе мысли нескольких участников обсуждения. Например, на приведенной выше схеме рефлексии вы можете добавить ресурсы, помогающие вам преодолеть препятствие, или значимых для вас действующих лиц ситуации - и таким образом внесете в нее дополнительное содержание, обогащающее схему и повышающее ее практическую ценность. Совершенно аналогично плодом коллективного творчества может оказаться, например, схема продажи нового продукта (наличие красивых новых схем - неплохой способ отследить эффективность прошедшего совещания!) Стоит заметить, что некий менеджер высокого уровня, перешедший из IBM в другую компанию, больше всего удивлялся тому, "как вы можете работать без досок в кабинетах и коридорах?!" Наличие таких досок на каждом шагу позволяло работникам IBM в любой момент обсудить и схематизировать интересующий их вопрос. Учитывая успехи фирмы IBM, можно предположить, что доска и цветные фломастеры являются одним из самых дешевых способов стимулирования инноваций и повышения управленческой культуры.

Чтобы успешно управлять своей деятельностью и своим временем, нужно хорошо представлять себе то, чем управляешь. Рефлексия и схемы позволяют менеджеру легко структурировать свою картину мира и поддерживать ее адекватность.

Стратегическое самоопределение: кто держит контрольный пакет корпорации "Вы"?

Обзор: повышаем адекватность картины мира

Природа стратегического решения и роль обзора в его принятии. Благодаря технократической "школе планирования", бывшей особенно популярной в 1970-е годы, под стратегией понимают, как правило, долгосрочное планирование. Мы не будем подробно останавливаться на ограниченности такого понимания, отметим лишь ключевые, на наш взгляд, аспекты отличия стратегического решения от какого-либо другого. Стратегия в классическом понимании этого слова тесно связана с ситуацией неопределенности, в частности - борьбы, при этом за нечто жизненно важное (вспомним изначально военное происхождение самого понятия "стратегия"). Отсюда современные определения наподобие "стратегия - способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества". В приложении к личной стратегии борьбу можно понимать и как борьбу с внешними обстоятельствами за достижение своих целей - неодушевленность "соперника" вносит свою специфику, но не отменяет борьбы как существенного элемента стратегического действия.

Итак, неопределенность, борьба и жизненная важность затрагиваемых вопросов. Обратим особое внимание на неопределенность, как правило, свойственную ситуации стратегического выбора, принятию жизненно важного решения. Первый шаг к снижению неопределенности - создание обзора, то есть достаточно полного представления о проблеме, относительно которой принимается решение. В приложении к планированию личной работы вообще обзор означает наличие ясной картины ключевых направлений деятельности, основных задач и их взаимосвязей и т.д. Кроме полноты к необходимым свойствам обзора можно отнести компактность, дающую возможность представить проблему или ситуацию целостно, одновременно увидеть все существенные стороны вопроса.

Поясним понятие "обзора" на примере "от противного". Автор статьи встречает начинающего тайм-менеджера, приехавшего в трехнедельный отпуск в Петербург из Владивостока. Обсуждаем культурную программу, согласовываем планы и выясняем, на какую из интересующих гостя опер автор статьи сможет его сопроводить. Для этого гость лихорадочно перелистывает ежедневник, в котором интересующие его несколько опер записаны под соответствующими днями. Хотя достаточно было записать названия и даты представления опер на одной бумажке, что давало бы простой и быстрый обзор, позволяющий легко принимать решения. Отметим важную мысль: традиционные системы планирования часто затрудняют принятие решений, поскольку своей неоправданной сложностью ухудшают обзор.

Обратимся теперь к роли обзора в принятии стратегического решения. Очевидно, обзор проблемы является необходимым условием создания адекватной ее модели; обзор собственной деятельности - необходимым условием адекватности собственной картины мира. Именно поэтому говорят: "Нарисуй проблему - и ты найдешь решение". Действительно, простое и компактное (желательно - схематическое и разноцветное) изображение проблемной ситуации создает идеальный обзор, а потому подсказывает нужное решение. Заметим, что обзор выполняет еще одну важную функцию: помогает перестать бояться проблемы. Множество людей испытывают стрессы только из-за того, что боятся прямо смотреть на проблемы и принимать ясные решения. Обзор помогает вместо страшного глухо ворчащего "нечто" с горящими глазами, притаившегося в глубине темной пещеры у вас за спиной, ясно увидеть тигра, с которым предстоит бороться лицом к лицу, и тем самым сильно увеличивает шансы на успех. Тем более, что загадочное глухо ворчащее зачастую при ближайшем рассмотрении оказывается всего лишь кошкой.

В.К.Тарасов в "Искусстве управленческой борьбы" отмечает, что стратегическое решение является результатом не столько знания, сколько понимания. Он сравнивает это с разглядыванием детской картинки "найди среди ветвей дерева пионера Петю". Пионера можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком (и удивиться - как же я раньше его не замечал?!) Иначе говоря, стратегическое решение дискретно, скачкообразно. Отметим важность применения обзора для получения такого рода "качественных скачков", радикальных сдвигов понимания. Обзор помогает вдумываться в проблему или ситуацию и поэтому является сильным способом поиска решения.

Принципы создания обзора. Говоря об обзоре, мы пока ничего не говорили о том, как упорядочивать обозреваемую информацию. Мы уже отметили в примере с ежедневником, что слишком большая упорядоченность может затруднять обзор. Поэтому можно сформулировать принцип оптимального уровня порядка: необходимо ровно столько порядка, сколько нужно для наиболее эффективной ориентации в материале. Например, визитные карточки, сложенные в один пакет, могут давать лучший обзор (будучи вынимаемы и перебираемы для поиска нужной), чем аккуратно разложенные по многочисленным систематизированным папочкам и кармашкам. Аналогично: затраты времени на поиск нужного документа в одной толстой папке могут быть меньше, чем если бы те же самые документы были систематизированно разложены по большому количеству тонких папок.

Следующий принцип можно условно назвать принципом материализации информации. Суть его заключается в следующем: чем меньше информации вы будете держать в голове, тем больше места в ней освободится для новых мыслей. Таким образом, чем больше информации о целях, задачах и замыслах вы будете выносить на бумагу, тем лучше. Яркой иллюстрацией этого принципа был Альберт Эйнштейн, на вопрос о номере его домашнего телефона отвечавший: "Зачем забивать голову такими пустяками, если существует записная книжка?"

Заметим, что материализация дел помогает избежать типичного для многих менеджеров стресса, вызванного роящимися в голове многочисленными назойливо жужжащими мыслями типа "не забыть бы сделать то-то:" Кроме того, если у дел, особенно неприятных, есть материальные носители, бывает приятно и полезно сладострастно уничтожать их после выполнения соответствующего дела.

Последний принцип, который стоит иметь в виду при формировании обзора в личной работе, - принцип картотечности. Он гласит: каждой единице информации - свой материальный носитель. Например, одному делу - один post-it; одной мысли - одна карточка и т.д. Применение этого принципа позволяет легко манипулировать информацией, группируя и перегруппировывая ее произвольным образом. Кроме того, если для реализации принципа картотечности применяются постеры, можно использовать их цвета для улучшения обзора (например, приоритетные дела записывать на красных постерах и т.п.)

Естественно, принцип картотечности, как и все остальные, не является непреложным. В частности, он может ограничиваться тем, какой смысл мы вкладываем в понятие "единица информации" для каждого конкретного случая. Например, если необходимо записать несколько вопросов к различным людям, в зависимости от числа людей и вопросов могут быть оптимальны разные способы дробления информации: "на каждый вопрос по постеру", "на каждого человека (то есть группу вопросов) по постеру" или вообще "на все вместе один постер", на котором сверху подписано "завтрашнее совещание".

Способы создания стратегического и тактического обзора. Приведем несколько примеров того, как можно создать обзор как важнейших направлений деятельности, так и рядовых задач.

Рефлексивный контур

Достаточно известный и наиболее простой способ ясно представить основные направления своей деятельности - схема ключевых областей, разветвляющихся на более детальные направления. Например, область "управление персоналом" может разветвляться на "мотивация, развитие персонала, контроль" и т.д. Оптимальное количество основных областей - 7+2. Определить их проще всего, выписав на лист бумаги как можно больше дел, которые вам приходится регулярно делать, а затем разбив их на несколько основных групп по смыслу.

Для непосредственного принятия решений схема ключевых областей не нужна, она помогает хорошо представлять себе деятельность как целое и поддерживать гармоничное расходование времени между различными важнейшими направлениями деятельности. Именно поэтому ее можно условно назвать способом стратегического обзора.

В качестве примера создания тактического обзора, то есть обзора небольших задач, приведем изображенный на рисунке график регулярных дел, жестко не привязанных к времени. При наступлении конца соответствующего периода (как правило, удобнее всего использовать неделю) напротив всех дел ставится или галочка (выполнено), или прочерк (не выполнено). Прочерк ничего плохого не означает, какие-то дела не обязательно выполнять каждую неделю. Более того, в недельной таблице могут быть и ежемесячные дела (норма - примерно одна галочка на три прочерка). Создаваемый при этом обзор очень четко подсказывает необходимость совершения того или иного дела. Например, без этого графика типична ситуация, когда раз в неделю вы вспоминаете: "Ой, опять забыл сделать бэкап, а впрочем, это не беда". Когда же в ваш компьютер попадает гнусный вирус, обнаруживается, что резервные копии информации не создавались уже несколько недель и ущерб достаточно велик. При наличии же графика последовательность галочек и дефисов ясно информирует вас: бэкап не делается уже две недели: пора:

Заметим, что в графике регулярных дел мы использовали двухмерное представление информации. Тот же принцип дает несколько удобных видов графиков, один из которых представлен на следующем рисунке. Это тоже график регулярных дел, но уже жестко привязанных к времени. Кроме того, его функция - не контроль исполнения дел, как в предыдущем графике, а планирование.

Подобным образом устроенные графики можно применять и для планирования нерегулярных дел, тогда на горизонтальной оси дней нужно нарисовать больше, например на следующий месяц. Для планирования на уровне года можно пользоваться аналогичным графиком, у которого по горизонтальной оси располагаются месяцы, по вертикальной - дни. Такие графики широко используются в органайзерах Time-System и аналогичных им. Заметим, что в большинстве распространенных в продаже обычных органайзеров графики недели и года одномерны, что существенно ухудшает обзор дел.

В.К.Тарасов сравнивает арсенал приемов и стратагем с оружейным арсеналом. Можно вывезти оттуда грузовик оружия и остаться беззащитным. А можно выбрать один-два удобных автомата, с которыми вы умеете обращаться и которые будут верно вам служить. То же самое справедливо по отношению к средствам обзора: все они, безусловно, вам не потребуются, но на основании изложенных здесь принципов и приведенных примеров вы сможете выбрать и сконструировать для себя оптимальные.

В адекватной картине мира нужные решения рождаются сами. Поэтому не стоит жалеть времени на создание удобных моделей для обзора!

Приоритеты: логика стратегической чистки

Место чистки в стратегическом процессе. Качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их у вас значительно больше, чем вы физически можете выполнить. Привычных способов справиться с этой ситуацией два: увеличение рабочего дня и "интенсификация управленческого труда", то есть разговор по двум телефонам одновременно, привычка к поверхностному и невдумчивому чтению документов и т.д. Оба способа одинаково плохи: увеличение рабочего дня отнимает у вас гораздо больше будущего времени за счет потери здоровья, а "интенсификация" работы приводит к тому, что вы действуете полуавтоматически, не имеете возможности как следует осмыслить решаемые вопросы, и качество ваших решений резко снижается. Современные средства коммуникации только ухудшают положение, поскольку создаваемые ими мощные информационные потоки все труднее держать под контролем.

Итак, мы заведомо не можем сделать всех дел, которые нам необходимо сделать. Следовательно, необходимо каким-то образом отсеять лишнее. Таким образом, тема чистки оказывается неразрывно связанной с темой приоритетов: чтобы выделить главное, приоритетное, нужно предварительно отсечь неважное.

Заметим, что чистка является не временной мерой, а законной постоянной составляющей процесса стратегического планирования и принятия решений. В книге Г.Минцберга "Стратегический процесс" приводится следующая модель обновления компании, стратегических преобразований ее деятельности:

  1. "Размораживание": создание убежденности в необходимости перемен.
  2. Чистка: упрощение деятельности, избавление от излишнего и слишком сложного, устаревшего и малополезного, "расчистка площадки под строительство".
  3. Построение: создание и развитие новых возможностей и стратегических преимуществ.
  4. "Замораживание": укрепление, оформление, усиление созданных преимуществ.

Стоит отметить, что инструменты персонального стратегического планирования мы даем именно в этой последовательности. Рефлексия, обзор - инструменты "размораживания"; далее следуют принципы и инструменты чистки отжившего, выявления и гармонизации нового; и, наконец, содержащиеся в третьей части статьи достаточно сложные методы планирования и принятия решений позволяют закрепить полученный вами новый взгляд на собственную стратегию и "встроить" предлагаемые нами инструменты в вашу систему управления личным временем.

Неплохой пример роли чистки дал великий скульптор Микеланджело. На вопрос: "Как вам удается создавать такие великолепные статуи?" он отвечал: "Я смотрю на глыбу мрамора и просто удаляю с нее все лишнее". Такой подход вполне приложим и к формированию деятельности: ваши дела и результаты будут значительны и красивы, если вы не побоитесь счистить с них всю "шелуху" наносной мелочи.

Тема чистки тесно связана с темой адекватности картины мира. Чем адекватнее ваша картина мира, чем лучше вы понимаете, чего хотите и насколько это соответствует сложившимся обстоятельствам, тем легче вам будет выделить и отсеять ненужные, навязанные дела. Расстановка приоритетов обладает свойствами стратегического решения, которые мы описали выше: она является результатом скорее понимания, осмысления ситуации, чем расчета и взвешивания. Поэтому в дальнейшем мы будем уделять много внимания не только характеру самих дел, но и вашему отношению к ним, их месту в вашей картине мира.

Яркий пример человека, сумевшего избавиться от лишнего и не подпасть под опасное обаяние современных информационных технологий, встретился автору статьи в рассказе консультанта на одном интернет-форуме. "У финдиректора промпредприятия (около 1000 человек) в кабинете нет компьютера. Консультанты: "Как же вы без компьютера-то? На пороге XXI века!" - "В среднем я принимаю три решения моего уровня в неделю, каждое - на основе одной таблички, распечатанной из Excel. Я не враг себе, чтобы лезть во все подряд", - ответил финдиректор". Достойный образец для подражания!

"Здоровый пофигизм" как принцип управления личным временем. В этом разделе мы дадим несколько принципов мышления, психологически облегчающих отсев лишнего. Лучшую иллюстрацию принципа "здорового пофигизма" дает анекдот о председателе необыкновенно успешного колхоза, к которому съехались коллеги для обмена опытом. В ответ на вопрос о его секрете председатель ответил: "Мой секрет - метод трех гвоздей. Видите, у меня над столом в стенку вбито три гвоздя? Любое ценное указание сверху я вешаю на первый гвоздь не читая. Когда приходит напоминание, перевешиваю указание на второй гвоздь, а напоминание вешаю на первый. Выполняю только то, что висит на третьем гвозде. Практика показывает, что большинство указаний даже до второго гвоздя не доходит".

На одном из семинаров автору статьи задали вопрос: "А если в итоге меня самого начальство повесит на гвоздь вместо указания?" Гуру менеджмента Питер Друкер утверждает, что расстановка приоритетов - вопрос не столько расчета, сколько смелости. Поэтому известная доля риска всегда остается. Лучше всего перестать бояться этого риска помогает экономическая концепция "альтернативной стоимости". Потратив 10 долларов на поход в кино, вы потеряли не 10 долларов, а завтрак, который могли купить на эти же деньги. Потратив полчаса на выполнение маловажного дела, вы потеряли не полчаса времени, а результат, который могло вам дать выполненное за эти полчаса более важное дело. И наоборот: риск получить нахлобучку за невыполнение маловажного дела может окупаться тем результатом, который вы получили, потратив время на важное для вас дело.

Особо отметим, что под важными делами мы имеем в виду дела, важные для вас, а не для вашего начальства, если у вас таковое имеется. Говоря о приоритетах, мы имеем в виду исключительно личные приоритеты. Таким образом, менее приоритетная для фирмы задача, дающая вам существенные результаты, например в смысле личного развития, может быть более приоритетной для вас. Проще говоря, мы предлагаем вам рассматривать цели фирмы как подзадачи собственных целей и отношения с фирмой как отношения обмена (временем, помощью в достижении целей друг друга), а не подчинения (заметим, что "рассматривать" не означает "ставить начальство в известность о таком своем взгляде на вещи"). Такой подход позволит вам распределять время исходя из личных целей и ценностей, но при этом находиться с фирмой в состоянии не конфликта, а согласования интересов и максимальной взаимополезности.

Еще один способ не бояться отсеивать лишнее - осознание хаотичности реальности и непредсказуемости будущего. Военные выразили это в "принципе ПВО": "Подожди выполнять - отменят". Прекрасной иллюстрацией действенности как этого принципа, так и метода трех гвоздей является указание некоего советского министерства в 1980-е годы немедленно и срочно перевести всю документацию на западный формат даты (месяц-день-год). Не проявившие "здорового пофигизма" руководители оказались в проигрыше, поскольку через две недели вышло не менее срочное распоряжение переделать всю документацию опять, приведя к прежнему формату.

Помимо простой неразумности многих распоряжений "принцип ПВО" оправдан непредсказуемостью и переменчивостью жизни, которая делает ненужным то, что вчера казалось важным. Поэтому при принятии решения о выполнении любого дела стоит оценить: насколько вероятно сохранение ценности результатов через некоторое время? Если дело дает вам усиление ваших позиций и возможностей независимо от того, исполнятся ли связанные с ним планы, оно стоит выполнения. Если же польза от выполнения дела однозначно "завязана" на некие расчеты на будущее, могущие и не оправдаться, дело становится кандидатом на отсев или, по крайней мере, на откладывание.

Наконец, не бояться отсеять лишнее помогает критический взгляд на собственные динамические стереотипы. Так В.К.Тарасов называет устойчивые последовательности действий, а также совокупности предубеждений, когда-то доказавшие свою эффективность. Стереотипы очень помогают в рутинной работе, облегчая ее выполнение, но очень мешают в решении стратегических вопросов, требующих новизны, нестандартности мышления, создания никому до того не известных конкурентных преимуществ.

Чистка картины мира от стереотипов позволяет легко избавиться от дел, которые только с виду кажутся важными. Такую чистку легче всего осуществлять с помощью наивных вопросов, задаваемых себе при осуществлении рефлексии. Например: "Почему это должен делать именно я?", "Нужно ли нам это делать вообще?", "Что нам нужно на самом деле и нельзя ли достигнуть того же самого другим, более простым способом?"

Стоит заметить, что одной из важнейших функций внешнего консультанта может быть - не давать вам знания о вашей области деятельности, а наоборот, смотреть на вашу деятельность дилетантским, наивным, непредвзятым взглядом и задавать "детские" и даже "идиотские" вопросы, разрушающие стереотипы. Известен пример, когда в большой авиакомпании был задан наивный вопрос: "Зачем мы кладем в салат маслины?" (можно предположить, что так "полагалось по технологии", которую составил профессиональный повар много лет назад). После успешного эксперимента на одном из рейсов маслины перестали класть в салат на всех рейсах авиакомпании, причем ни один пассажир даже не обратил на это внимания. Компания получила 150 тысяч долларов ежегодной экономии.

Методы выявления и отсева лишнего. Лучший способ извлечь пользу из нижеследующего материала - выписать дела, которые вам пришлось выполнить, скажем, в течение вчерашнего дня, и проанализировать этот список с помощью описываемых инструментов. Это даст изменение взгляда на многие привычные процессы и поможет изыскать новые резервы эффективности. Такую "стратегическую чистку" полезно осуществлять регулярно (например, раз в квартал), а также при существенных изменениях в характере деятельности (переходе на новую должность и т.п.)

Двухмерный график

Наиболее простой способ уменьшить число неважных дел - "поставить на место" те из них, которые кажутся важными, но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с помощью матрицы, предложенной президентом США Эйзенхауэром. Все дела в ней классифицируются по степени важности и срочности.

A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из великих: "Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные"

Б. Важные и несрочные. Самые "обиженные", наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т.п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа В.Присмотритесь к своим делам А - может быть, вы лечите следствия, а нужно лечить причины? Не тратить массу времени на совещания, а потрудиться внедрить в корпоративную культуру правильные принципы их организации? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато избавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками?

В. Неважные и срочные. Именно эти дела "прикидываются важными", маскируясь под дела А.Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела В создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф.У.Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.

Г. Неважные и несрочные, или Мусорная корзина. Эти дела нужно "финансировать по остаточному принципу". Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Еще один способ классифицировать дела по важности следует из закона, открытого известным экономистом Вильфредо Парето. Согласно этому закону, 20% всех клиентов приносят 80% всей прибыли; 20% всех деталей дают 80% всех неполадок и т.д. В приложении к тайм-менеджменту: 20% всех дел дают 80% результатов; 80% дел дают 20% результатов. Знание этого факта позволяет при рассмотрении списка дел выделить те 20%, которые дают максимальный результат и поэтому требуют уделения себе особого внимания.

График

Менее точный, но не менее полезный способ отделения важного от неважного дает различение качественного скачка и количественных улучшений. Питер Друкер, говоря о расстановке приоритетов, предлагает ставить высокие цели, позволяющие существенно изменить ситуацию; искать свои собственные, оригинальные пути, позволяющие достигнуть решительного конкурентного преимущества. Таким образом, кандидатами на отсев становятся дела, не создающие качественных скачков в развитии, вносящие лишь незначительные "количественные" улучшения.

И наконец, при расстановке приоритетов стоит обратить внимание на необратимость некоторых вещей. Стивен Кови описывает менеджера в ситуации выбора: пойти с сыном в цирк, как и было запланировано, или воспользоваться неожиданно представившейся возможностью поехать в офис и заключить выгодный контракт? Принять решение менеджеру помогло простое рассуждение: "Контрактов будет еще много, а детство проходит быстро и не повторится уже никогда".

Следует заметить, что к применению описанных методов, особенно количественных, не стоит относиться слишком скрупулезно. Неважно, насколько точно вы сумеете выделить те 20% дел, которые дают 80% результатов, или отличить дела, дающие только незначительные количественные результаты, а не радикальные качественные скачки. Главное, что эти схемы дадут вам новый взгляд на обычные вещи, подскажут новое понимание ваших задач, а следовательно, сделают более сильными принимаемые вами стратегические решения.

Вы хотите выигрывать в стратегической гонке, успевать и достигать успехов, сохранять хорошую "спортивную форму"? Тогда вам стоит регулярно и основательно работать над сбрасыванием "лишнего веса".

Подготовлено по материалам Журнал для руководителей





Также на сайте:
Принятие решений: технология персонального стратегического планирования, часть 2
Практические аспекты внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000

Подготовлено при поддержке: Есть казино http://playfortunaonline.net/ на деньги онлайн на сайте заведения.

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?