... При согласии - малое растет, при несогласии - великое разрушается. (Гай Саллюстий Крисп)

"Портрет" менеджера по качеству. Часть вторая. Мнения менеджеров по качеству


Владимир КАЧАЛОВ, Александр СУБЕТТО

Анализ результатов социологического опроса 115 менеджеров по качеству 27 российских компаний, приведенный в первой части статьи, дает возможность представить некий социологический "портрет" современного российского менеджера по качеству. Во второй части - итоги исследования специалистами вопроса: как относятся менеджеры по качеству "на местах" к некоторым важным и актуальным проблемам, связанным с исполнением ими своих функциональных обязанностей.



     Речь идет о таких аспектах, как уровень подготовки подобного рода специалистов, статус и полномочия менеджеров по качеству в компаниях, результаты усилий по внедрению и обеспечению функционирования систем качества и т.п.

Статус и полномочия менеджера по качеству в компании

     Опрос показал, что вывод, сделанный в конце первой части статьи о поддержке руководством компаний деятельности в области качества и участников этих работ, вполне соответствует оценкам, которые дали сами менеджеры по качеству (табл. 13).

Таблица 13

Ответ
Доля менеджеров по качеству, имеющих соответствующую оценку, %
среди УСKП
среди РуСK
среди СоСK
в целом
Статус менеджеров по качеству в последние годы
заметно повысился
10
25
10
15
в целом повысился
60
60
70
65
не изменился
30
15
20
20
статус понизился
-
-
-
-
Полномочий для выполнения своих обязанностей в области менеджмента качества
достаточно
75
80
80
80
не достаточно
25
20
20
20

Освоение профессии менеджера по качеству в компании

     При анкетировании респондентам были заданы вопросы, позволяющие взглянуть на эту проблему с двух точек зрения.
     Во-первых, предложили высказать свое мнение о том, какие должностные лица должны обладать компетенцией менеджера по качеству, чтобы эффективно выполнять свои обязанности (табл. 14).

Таблица 14

Должностное лицо
Доля менеджеров по качеству, считающих, что данное лицо должно обладать компетенцией менеджера по качеству, %
среди УСKП
среди РуСK
среди СоСK
в целом
Руководитель высшего уровня
70
80
70
70
Руководитель подразделения
40
50
50
45
Сотрудник службы качества
45
80
70
65
Линейный руководитель (мастер и т.п.)
10
25
10
15
Уполномоченный по СМK в подразделении
55
60
45
50
Внутренний аудитор
35
55
50
45
Примечание. Сумма долей превышает 100%, поскольку некоторые респонденты указали на несколько должностных лиц.

     Здесь безусловным "лидером" стали высшие руководители компании. Не менее 70% опрошенных считают, что они должны иметь квалификацию менеджеров по качеству (осталось только донести эту информацию до руководителей и убедить их, что это объективные требования сегодняшнего дня!).
     Во-вторых, менеджеров попросили оценить, какова должна быть "критическая масса" менеджеров по качеству среди руководителей разного уровня и специалистов компании, чтобы ее деятельность была эффективной (табл. 15).

Таблица 15

Необходимая доля должностных лиц с квалификацией менеджера по качеству для успешной деятельности компании, %
Доля менеджеров, имеющих данное мнение, %
среди УСKП
среди РуСK
среди СоСK
в целом
Среди руководителей высшего уровня менее 10
5
-
5
5
10-25
5
-
5
5
25-50
5
10
5
5
50-75
15
10
15
15
более 75
70
80
70
70
Среди руководителей среднего звена менее 10
5
-
-
5
10-25
5
5
-
5
25-50
10
10
20
10
50-75
40
45
50
45
более 75
40
40
30
35
Среди специалистов компании менее 10
5
5
-
5
10-25
20
10
5
10
25-50
20
20
35
25
50-75
30
30
45
35
более 75
25
35
15
25

Важность владения конкретными методами менеджмента качества

     Чтобы выявить мнение менеджеров по качеству о том, какие методы менеджмента качества они считают важными для себя и насколько ими владеют лица, от которых в наибольшей степени зависит успех деятельности компании в области качества, анкетируемым была предложена шкала оценки, приведенная в табл. 16.

Таблица 16

Оценка
Степень важности
Средний фактический уровень навыков
0
Предмет не имеет никакого значения для успешного выполнения обязанностей (предмет можно не знать) Отсутствуют
1
Знание предмета способствует успешному выполнению обязанностей (предмет желательно знать) Есть только общее представление о предмете
2
Знание предмета имеет важное значение для успешного выполнения обязанностей (предмет необходимо знать) Есть понимание предмета и некоторый опыт его применения

     Подробный анализ этой таблицы мы предлагаем провести читателям самостоятельно.
     Здесь же считаем необходимым выделить лишь те методы менеджмента качества, которые были отмечены опрошенными как шесть наиболее важных (табл. 17), шесть наиболее слабо освоенных (табл. 18) и шесть методов, у которых расхождение между степенью важности и степенью освоенности является наибольшей (табл. 19).

Таблица 17

Методы
Kатегории специалистов, для которых указанные методы являются особенно важными
Руководители высшего звена
Руководители среднего звена
Сотрудники службы качества
Уполномоченные по СK в подразделениях
Методы выявления и понимания потребностей и ожиданий внутренних и внешних потребителей, QFD
+
+
+
+
Методы измерения удовлетворенности внутренних и внешних потребителей
+
 
+
+
Семь простых инструментов качества (контрольные листы, гистограммы, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы, диаграммы расслоения, контрольные карты)    
+
+
Методы управления процессами, процессный подход, методика IDEF0  
+
+
+
Методы управления командной работой
+
+
   
Методы управления социально-психологическими аспектами деятельности при осуществлении изменений в компании
+
     
Методы аудитов качества  
+
+
+
Методы мотивации персонала
+
+
   
Принципы менеджмента качества
+
+
+
+
Примечание.QFD - метод, известный как развертывание (структурирование) функций качества.

Таблица 18

Методы
Kатегории специалистов, для которых указанные методы являются особенно важными
Руководители высшего звена
Руководители среднего звена
Сотрудники службы качества
Уполномоченные по СK в подразделениях
Семь простых инструментов качества (контрольные листы, гистограммы, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы, диаграммы расслоения, контрольные карты)
+
     
Семь новых методов руководства и планирования (диаграммы сродства, диаграммы взаимосвязей, древовидные диаграммы, матрицы приоритетов, матричные диаграммы, блок-схемы, сетевые диаграммы)
+
+
   
Статистические методы, FMEA
+
     
Методы управления затратами на качество, функционально-стоимостной анализ  
+
+
+
Методы управления рисками
+
+
+
+
Методы управления процессами, процессный подход, методика IDEF0
+
+
 
+
Методы управления социально-психологическими аспектами деятельности при осуществлении изменений в компании    
+
+
Методы, построенные на моделях превосходного бизнеса  
+
+
+
Методы мотивации персонала    
+
 
Методы улучшения процессов, BPI, BPR, BPRe, JIT, "кайзен", "ноль дефектов"
+
+
+
+
Примечание: FMEA - метод анализа видов последствий отказов; BPI - метод улучшения бизнес-процессов; BPR - метод реинжиниринга бизнес-процессов; BPRe - метод перепроектирования (редизайна) бизнес-процессов; JIT - метод "точно в срок"

Таблица 19

Методы
Kатегории специалистов, для которых указанные методы являются особенно важными
Руководители высшего звена
Руководители среднего звена
Сотрудники службы качества
Уполномоченные по СK в подразделениях
Методы измерения удовлетворенности внутренних и внешних потребителей
+
+
+
+
Семь простых инструментов качества (контрольные листы, гистограммы, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы, диаграммы расслоения, контрольные карты)      
+
Методы управления затратами на качество, функционально-стоимостной анализ
+
+
 
+
Методы управления рисками
+
 
+
 
Методы управления процессами, процессный подход, методика IDEF0
+
+
+
+
Методы управления социально-психологическими аспектами деятельности при осуществлении изменений в компании  
+
 
+
Методы, построенные на моделях превосходного бизнеса
+
 
+
 
Принципы менеджмента качества  
+
+
 
Методы улучшения процессов, BPI, BPR, BPRe, JIT, "кайзен", "ноль дефектов"
+
+
+
+

     Усредненные результаты полученных оценок представлены в табл. 20.

Таблица 20

Должностные лица
Средние оценки, даваемые менеджерами качества (степень важности методов для данных лиц, степень владения методами)
среди УСKП
среди РуСK
среди СоСK
в целом
Методы выявления и понимания потребностей и ожиданий внутренних и внешних потребителей, QFD
Руководители высшего звена
2,90
1,65
2,70
1,90
2,60
1,55
2,70
1,70
Руководители среднего звена
2,55
1,50
2,30
1,60
2,55
1,40
2,45
1,50
Сотрудники службы качества
2,35
1,85
2,30
1,85
2,40
1,95
2,35
1,85
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,90
1,45
2,10
1,70
2,05
1,25
2,00
1,45
Методы измерения удовлетворенности внутренних и внешних потребителей
Руководители высшего звена
2,55
1,55
2,50
1,45
2,55
1,25
2,55
1,40
Руководители среднего звена
1,85
1,45
2,20
1,30
2,40
1,05
2,20
1,20
Сотрудники службы качества
2,20
1,70
2,35
1,80
2,35
1,70
2,30
1,70
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,65
1,15
1,95
1,35
1,95
1,05
1,85
1,15
Семь простых инструментов качества (контрольные листы, гистограммы, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы, диаграммы расслоения, контрольные карты)
Руководители высшего звена
1,65
1,20
1,65
1,40
1,70
0,90
1,70
1,15
Руководители среднего звена
2,05
1,50
1,95
1,60
2,35
1,30
2,15
1,45
Сотрудники службы качества
2,15
2,05
2,40
2,00
2,55
2,05
2,50
2,00
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,85
1,60
1,90
1,25
2,05
1,20
1,95
1,35
Семь новых методов руководства и планирования (диаграммы сродства, диаграммы взаимосвязей, древовидные диаграммы, матрицы приоритетов, матричные диаграммы, блок-схемы, сетевые диаграммы)
Руководители высшего звена
1,95
1,10
1,90
1,30
1,95
1,05
1,95
1,15
Руководители среднего звена
2,05
1,10
1,85
1,20
2,00
0,90
1,95
1,05
Сотрудники службы качества
2,05
1,50
1,95
1,60
1,95
1,65
2,00
1,60
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,75
1,50
1,65
1,15
1,45
0,90
1,60
1,15
Статистические методы, FMEA
Руководители высшего звена
1,95
1,10
1,70
1,20
1,70
1,00
1,75
1,10
Руководители среднего звена
2,20
1,35
1,80
1,20
2,10
1,30
2,00
1,30
Сотрудники службы качества
2,20
1,85
2,00
1,45
2,15
1,70
2,10
1,65
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,85
1,55
1,60
1,15
1,45
0,95
1,60
1,15
Методы управления затратами на качество, функционально-стоимостной анализ
Руководители высшего звена
2,60
1,20
2,35
1,45
2,45
1,35
2,45
1,35
Руководители среднего звена
1,95
1,10
1,75
1,15
2,00
0,85
1,95
1,00
Сотрудники службы качества
2,20
1,65
1,85
1,60
1,95
1,40
2,00
1,50
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,40
0,85
1,40
0,90
1,70
0,70
1,50
0,80
Методы управления рисками
Руководители высшего звена
2,40
1,10
2,15
1,15
2,50
1,15
2,40
1,15
Руководители среднего звена
1,80
0,90
1,45
0,65
1,65
0,65
1,65
0,75
Сотрудники службы качества
1,55
0,75
1,25
0,65
1,35
0,75
1,40
0,70
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,30
0,75
0,90
0,50
1,20
0,55
1,15
0,60
Методы управления процессами, процессный подход, методика IDEF0
Руководители высшего звена
2,45
1,30
2,35
1,05
2,50
1,25
2,45
1,20
Руководители среднего звена
2,70
1,35
2,10
1,00
2,35
1,05
2,35
1,10
Сотрудники службы качества
2,70
1,75
2,50
1,35
2,60
1,60
2,60
1,55
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,90
1,35
1,90
0,90
2,05
0,90
1,95
1,05
Методы управления командной работой
Руководители высшего звена
2,75
1,70
2,55
1,90
2,70
1,90
2,65
1,85
Руководители среднего звена
2,60
1,70
2,15
1,65
2,60
1,50
2,50
1,60
Сотрудники службы качества
1,85
1,40
2,30
1,70
2,10
1,65
2,10
1,60
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,70
1,05
1,90
1,50
1,75
1,00
1,75
1,15
Методы управления социально-психологическими аспектами деятельности при осуществлении изменений в компании
Руководители высшего звена
2,70
1,75
2,30
1,70
2,70
1,65
2,55
1,70
Руководители среднего звена
2,40
1,40
1,95
1,10
2,40
1,15
2,25
1,20
Сотрудники службы качества
1,70
1,20
1,70
1,35
1,85
1,20
1,75
1,25
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,75
0,95
1,40
1,00
1,55
0,80
1,60
0,90
Методы, построенные на моделях превосходного бизнеса
Руководители высшего звена
2,45
1,20
2,20
1,30
2,55
1,25
2,40
1,25
Руководители среднего звена
1,70
0,60
1,55
0,90
1,55
0,60
1,60
0,70
Сотрудники службы качества
1,45
0,70
1,65
1,05
1,35
0,75
1,45
0,85
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,20
0,55
1,20
0,60
1,10
0,50
1,15
0,55
Методы аудитов качества
Руководители высшего звена
2,30
1,95
2,40
1,85
2,40
1,85
2,35
1,90
Руководители среднего звена
2,20
1,85
2,30
2,00
2,30
2,05
2,30
2,00
Сотрудники службы качества
2,95
2,60
2,85
2,75
2,90
2,70
2,90
2,70
Уполномоченные по СK в подразделениях
2,35
1,95
2,35
2,20
2,25
2,10
2,35
2,10
Взгляды основоположников философии менеджмента качества
Руководители высшего звена
2,15
1,45
1,80
1,25
1,95
1,20
1,95
1,30
Руководители среднего звена
1,75
1,20
1,90
1,25
1,75
1,05
1,75
1,10
Сотрудники службы качества
2,35
2,10
1,95
1,75
2,15
2,00
2,15
1,95
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,60
1,35
1,70
1,40
1,55
1,10
1,60
1,25
Методы мотивации персонала
Руководители высшего звена
2,70
1,85
2,45
1,75
2,85
2,00
2,70
1,90
Руководители среднего звена
2,65
1,60
2,15
1,70
2,60
1,85
2,50
1,75
Сотрудники службы качества
1,90
1,35
1,90
1,60
2,10
1,65
2,00
1,55
Уполномоченные по СK в подразделениях
1,90
1,20
1,85
1,30
1,55
1,05
1,75
1,20
Принципы менеджмента качества
Руководители высшего звена
2,55
1,75
2,35
1,70
2,65
1,60
2,55
1,65
Руководители среднего звена
2,50
1,55
2,10
1,50
2,55
1,40
2,40
1,45
Сотрудники службы качества
2,75
2,15
2,60
2,20
2,65
2,10
2,70
2,15
Уполномоченные по СK в подразделениях
2,25
1,70
2,20
1,70
2,20
1,45
2,20
1,60
Методы улучшения процессов, BPI, BPR, BPRe, JIT, "кайзен", "ноль дефектов"
Руководители высшего звена
2,35
0,90
2,00
1,00
2,35
1,00
2,20
0,95
Руководители среднего звена
2,30
0,90
1,90
1,05
2,35
0,70
2,20
0,85
Сотрудники службы качества
1,95
1,45
1,70
1,30
2,35
1,25
2,10
1,30
Уполномоченные по СK в подразделениях
2,00
0,85
1,60
1,00
1,80
0,60
1,80
0,80

Эффективность вложения средств в освоение менеджмента качества

     Этот вопрос далеко не праздный, поскольку (как видно из приведенного выше мнения о "критической массе" менеджеров по качеству для компании) обучать необходимо значительное число сотрудников.
     Здесь есть о чем подумать организаторам этой работы на местах, поскольку доля тех менеджеров, которые считают эффективность вложения средств в освоение методов менеджмента качества достаточно высокой, пока не так уж велика - около 35% (табл. 21).

Таблица 21

Эффективность вложения средств в обучение методам менеджмента качества по сравнению с обучению другим навыкам
Доля менеджеров по качеству, имеющих данную оценку, %
среди УСKП
среди РуСK
среди СоСK
в целом
Выше
30
30
40
35
В целом одинаковая
55
70
60
60
Ниже
15
-
-
5

     При этом достаточно много уполномоченных по системе качества в подразделениях (так сказать, менеджеры по качеству "по совместительству") считают, что есть и более достойные области вложения средств на обучение, чем менеджмент качества.

Влияние сертифицированной системы качества на состояние дел в компании

     Хотя в мире уже почти полмиллиона компаний сертифицировали свои системы качества, этот вопрос не теряет своей актуальности. Почти все руководители, принимающие решение о внедрении системы менеджмента качества, задают вопрос о том, что они могут получить в результате. Приведенные данные еще раз показывают, что "овчинка выделки стоит" (табл. 22).

Таблица 22

Степень влияния
Доля менеджеров по качеству, имеющих соответствующую оценку, %
среди УСKП
Среди РуСK
среди СоСK
в целом
Влияние СK на характер взаимоотношений между руководителями и подчиненными:
Заметное улучшение
5
10
5
5
Улучшение в целом
55
55
50
55
Практически без изменений
40
35
45
40
Ухудшение
-
-
-
-
Влияние СK на характер взаимоотношений между руководителями и между подразделениями
Заметное улучшение
-
15
5
5
Улучшение в целом
65
50
55
55
Практически без изменений
35
30
40
35
Ухудшение
-
5
-
5
Влияние СK на системность в работе руководства компании и подразделений
Заметное улучшение
25
25
20
25
Улучшение в целом
65
65
70
65
Практически без изменений
10
10
10
10
Ухудшение
-
-
-
-
Влияние СK на моральный климат в коллективе компании
Заметное улучшение
5
5
5
5
Улучшение в целом
35
50
55
45
Практически без изменений
60
40
40
50
Ухудшение
-
5
-
5
Влияние СK на гордость у сотрудников за свою компанию
Заметное улучшение
25
25
25
25
Улучшение в целом
50
50
50
50
Практически без изменений
25
25
25
25
Ухудшение
-
-
-
-
Влияние СK на степень заинтересованности сотрудников в делах компании
Заметное улучшение
-
20
10
15
Улучшение в целом
45
40
50
40
Практически без изменений
55
40
40
45
Ухудшение
-
-
-
-
Влияние СK на информированность сотрудников о состоянии дел в компании и планах руководства
Заметное улучшение
10
15
10
10
Улучшение в целом
60
60
60
60
Практически без изменений
25
25
25
25
Ухудшение
5
-
5
5
Влияние СK на благосостояние сотрудников
Заметное улучшение
-
5
-
5
Улучшение в целом
30
30
20
25
Практически без изменений
65
65
75
65
Ухудшение
5
-
5
5
Влияние СK на восприятие руководством предложений сотрудников по улучшению
Заметное улучшение
15
25
15
20
Улучшение в целом
65
50
65
60
Практически без изменений
20
25
20
20
Ухудшение
-
-
-
-

Отношение государства к профессионалам в области менеджмента качества

     В последние годы часто слышно, что внутриэкономическая политика России все больше разворачивается в сторону интересов потребителя. Прямым признаком этого является проект Концепции национальной политики в области качества, ориентирующей отечественных производителей и государственных служащих на высокое качество продукции, услуг, процессов, деятельности, компаний, государственных институтов, окружающей среды и в конечном счете - на высокое качество жизни. Нет сомнений, что в таких условиях потребность в специалистах по менеджменту качества и их значимость будет только возрастать. И менеджеры по качеству вправе ожидать от государства адекватной реакции на эти изменения. Отрадно, что 20% менеджеров по качеству эти изменения уже почувствовали (табл. 23).

Таблица 23

Изменения
Доля менеджеров по качеству, имеющих соответствующую оценку, %
среди УСKП
среди РуСK
среди СоСK
в целом
В последние годы - в лучшую сторону
20
15
25
20
Не ощущается
80
85
75
80
В худшую сторону
-
-
-
-

Заключение

     Конечно, 27 предприятий - песчинка в океане компаний России. Но, с другой стороны, это предприятия, которые со всем основанием могут относить себя к передовым - для этого достаточно еще раз взглянуть на показатели их деятельности. Большинство из этих компаний имеют сертифицированную систему менеджмента качества, и, как утверждают сами сотрудники, это вызвало к жизни значительные положительные изменения во внутрифирменной культуре и результатах работы.
     Те, кто отвечал на вопросы анкеты (а это более сотни специалистов), непосредственно участвовали в преобразованиях, зачастую на ходу осваивая новую для себя науку менеджмента и ее специфическую ветвь - менеджмент качества. Результаты их труда вызывают уважение и профессиональный интерес у всех специалистов, участвующих - и по должности, и по велению души и сердца - в аналогичной работе на своих предприятиях.
     Но за этим интересом не должны остаться в стороне сами "генераторы" и "исполнители" отмеченных преобразований - менеджеры по качеству. Привлечь внимание к этому новому слою в среде менеджеров-профессионалов, получить и дать затем руководителям компаний информацию о том, что это за люди и каковы их собственные оценки происходящего в компании - главное, почему авторы инициировали, спланировали и смогли реализовать проект, результаты которого представлены в статье.
     Уверены, исследования на эту тему будут продолжены.


Владимир Алексеевич КАЧАЛОВ - заместитель главного директора ООО "Интерсертифика ТЮФ совместно с ТЮФ Тюринген", действительный член Академии проблем качества (АПК), Москва;
Александр Иванович СУБЕТТО - доктор экономических наук, доктор философских наук, кандидат технических наук, действительный член АПК, вице-президент Петровской академии наук и искусств, Санкт-Петербург

Подготовлено по материалам РИА СТАНДАРТЫ и КАЧЕСТВО



Подготовлено при поддержке:



Следующая статья в этом разделе: Система глубоких знаний

Rambler's Top100
Rambler's Top100 Яндекс цитирования