Если делаешь что-нибудь неправильно - не нужно рассчитывать на правильный результат. (Китайская пословица)

Андрей Бурмистров, Надежда Трифильцева.

Опыт предприятий Санкт-Петербурга
Журнал <Top-Manager> №2/2003> ЗАО "Центр управленческого консультирования "Решение".

Обращение к читателю - руководителю компании

Всем известно, что на успех организационных изменений влияет много факторов, и если проводить изменения целенаправленно, то ими нужно управлять так же, как и решением любой задачи. В нашей статье мы рассмотрим один из аспектов управления изменениями. Как показало наше исследование, именно он вызывает у руководителей наибольшее количество вопросов и трудностей.

Итак, предположим, что к вам как к руководителю компании приходит один или несколько ваших подчиненных с предложением внести существенные изменения в деятельность компании. Рассмотрев это предложение, вы с ним соглашаетесь и определяете цель предстоящих изменений. Сразу же встает ряд вопросов, связанных с определением того, что делать дальше. В частности, следующие:

  • Должны ли вы как генеральный директор лично руководить этими работами или их можно (нужно) кому-нибудь поручить?
  • Если поручать, то какими качествами должен обладать этот человек, чтобы успешно достигнуть поставленной цели изменений? А может быть, не назначать одного человека? Пусть за проведение изменений отвечают несколько человек, а распределят обязанности между собой они сами (как показало исследование, такой вариант при определенных условиях вполне имеет право на жизнь).
  • Кем и как должны приниматься решения в ходе проведения изменений? Должны ли все решения принимать лично вы, либо ваши заместители, либо специальная группа?
  • Нужно ли распространять среди сотрудников информацию относительно нововведений? Ведь на это уходит достаточно много времени, а будет ли от этого польза?

Иначе говоря, нужно получить ответ на вопрос: как организовать выполнение работ по проведению изменений? Чтобы, с одной стороны, они прошли успешно (а это, несомненно, требует вашего участия как генерального директора). А с другой стороны, чтобы вам не пришлось работать раза в полтора больше (ведь текущие задачи не исчезают и их решение тоже требует вашего участия)!

В данной статье мы рассмотрим возможные ответы на этот вопрос. При этом мы не будем предлагать вам готовых решений. Мы рассмотрим опыт компаний, которые проводят изменения часто и, как правило, успешно.

Для начала напомним, что оценку успешности проведения изменений можно проводить по следующим параметрам:

  • достижение целей (были ли проведены предполагаемые преобразования);
  • соблюдение сроков (были ли изменения завершены к предполагаемому сроку);
  • уровень затрат (совпали ли реальные затраты с предполагаемыми);
  • устойчивость полученных результатов;
  • косвенное влияние на другие сферы деятельности (оказало ли проведенное изменение влияние на другие сферы деятельности предприятия, не затрагиваемые этим изменением).

В ходе рассмотрения возможных ответов на вопросы, поставленные выше, мы покажем, как принимаемые решения влияют на отдельные параметры успешности изменений. Итак, вопрос первый.

Зачем нужны генеральные директора?

Рис. 1. Кто был инициатором изменения?

Согласно результатам опроса на предприятиях, на которых инициаторами изменений выступали руководители или владельцы, вероятность получения устойчивых результатов была выше. Инициатива сотрудников не приводила к столь же стабильным результатам. Это означает, что роль <инициатора> должен выполнять владелец или руководитель предприятия. Генеральный директор может выполнять роль <управляющего изменениями>, но это не обязательно. Главное, чтобы работы <управляющего> поддерживались со стороны руководства и акционеров. Корни этого эффекта можно найти в анализе мотивации персонала, которая обычно проявляется так: <Зачем я буду работать по-новому, если это не нужно даже руководителям? Что я, рыжий?> Генеральный директор и акционеры - это главный источник воодушевления на исследованных предприятиях при внедрении инноваций.

Опыт компаний показывает, что руководители должны стать главными идеологами изменений. Очень показательны компании, в которых первые лица несут дух постоянных изменений.

Александр Мищенко

Например, в компании ИПРИС в течение трех лет ведется масштабная реорганизация бизнеса, основанная на желании руководства стать <высокотехнологичной компанией, которая будет конкурентоспособной не только на российском, но и на любом мировом рынке> (Александр Мищенко, директор по организационному развитию и персоналу ЗАО <Международные полиграфические системы ИПРИС>). Уже достигнуты существенные результаты, но, по мнению Александра Мищенко, предстоит еще довольно серьезная работа. <За предыдущие годы работы внедрена система стратегического планирования, разработаны и отчасти внедрены новые бизнес-процессы, действует новая система бюджетирования, полтора года назад произошел переход от линейно-функциональной к матричной структуре, радикально изменена система оплаты труда. Мы принципиально изменили технологию работы с клиентом, в максимальной степени удовлетворяющую их потребности. Установлен целый ряд показателей, сопоставимых с аналогичными показателями западных компаний, которых мы хотим достичь. Это, прежде всего, определенный уровень оборачиваемости, прибыльности, капитализации, стоимости активов и т.д. В том числе целая группа показателей по производительности труда. Например, выработка на одного работника - один из важнейших показателей в нашей компании - уже сейчас в несколько раз выше, чем в среднем по отрасли, но пока еще в два с лишним раза уступает выработке на одного работающего ведущих мировых компаний. Хотя наши действия стремительно сокращают этот разрыв, но еще не менее двух лет нам придется поработать, чтобы достичь запланированных цифр. И когда на наш рынок неизбежно придут ведущие мировые игроки, с которыми мы вступили в заочную конкуренцию, ИПРИС уже будет абсолютно устойчивым. И это лишь часть осуществляемых в компании преобразований>. Столь существенные изменения, по мнению А. Мищенко, были бы невозможны без постоянного внимания к ним основного акционера компании.

Инна Стыгарь

Так же считает и Инна Стыгарь, заместитель генерального директора ПО <ПетроНефтьСпецКонструкция>: <Начатый руководством процесс преобразований сейчас несет постоянный характер. Полагаю, что если наша компания прекратит нововведения, это будет большим шагом назад. Определенным ориентиром служит для всех миссия компании. Свою миссию ПО <ПетроНефтьСпецКонструкция> видит в повышении профессионального авторитета российского производителя в глазах отечественных и зарубежных специалистов, а также в создании успешной компании, работники которой своим высококвалифицированным трудом обеспечивают достойный уровень жизни себе, процветание своей компании и ее партнерам.

<Для руководства компании SastaSoft развитие - это естественное состояние, - считает Александр Балясный, исполнительный директор SastaSoft. - Вопросы стратегии компании и связанных с этой стратегией изменений, использование потенциала каждого сотрудника находятся под постоянным контролем и являются приоритетными. Стимулы к изменению возникают постоянно: вчера это увеличение потока заказов, сегодня - выход на международный рынок. Руководитель первым их чувствует, мониторинг и развитие - его главные задачи, остальное делают исполнители того или иного уровня. От того, насколько точно, легко и результативно проходят изменения, в конечном счете зависят <живучесть> фирмы и ее способность развиваться>.

Итак, сделаем первый вывод: генеральный директор должен обязательно поддерживать изменения и демонстрировать это, но управление процессом изменений нужно делегировать.

Но если не вы будете руководить, то кто?!

Кто должен руководить изменениями?

То, что проекты по развитию нуждаются в отдельном управлении, очевидно. Во всех исследованных компаниях руководители задавались вопросом: на кого переложить ответственность за управление и проведение изменений и перекладывать ли вообще? Но решали его по-разному. Результаты решений можно посмотреть на рис. 2, 3.

Рис. 2. Кто руководил изменениями?

Была обнаружена связь между успешностью изменений и количеством ответственных за них. Этим результатом, пожалуй, никого не удивишь. В большинстве случаев руководство единого ответственного оказывалось эффективнее, чем коллегиальное или полностью демократичное. Напомним, что оценка успешности проведения изменений осуществлялась по нескольким параметрам. При единоначалии цели достигались с большей вероятностью, сроки соблюдались лучше, наблюдалось положительное влияние на другие сферы деятельности предприятия.Станислав Павлов При этом Станислав Павлов, коммерческий директор SastaSoft, обращает внимание, что крайне важно, чтобы ответственный за изменения правильно понимал желания руководителя.

Инна Стыгарь упоминала о столкновении с неким порочным кругом - наследстве прошлых традиций взаимодействия начальника и подчиненного. <Речь идет о категории начальников, которые дают задание, не объясняя, и о сотрудниках, которые выполняют задания, не спрашивая. Особенно это чувствовалось в начале пути реформирования компании. Сейчас произошли определенные сдвиги. Заинтересованность сотрудников в общих результатах не позволяет им быть <исполнительными> в прошлом понимании этого слова - то есть <винтиками>. Сейчас сотрудники, назначаемые руководителями изменений, довольно охотно берут на себя ответственность за проведение нововведений. Этому способствует то, что, получая серьезную задачу, управляющий также получает большие полномочия. Важно и то, что за каждым заданием по развитию компании ответственный видит возможность собственного роста, как карьерного, так и любого другого. Это знание, которое сотрудники приобрели в ходе предыдущих преобразований>.

Однако при единоличном руководстве сразу появлялась ответная реакция со стороны остальных сотрудников. Перед коллективом представал человек, олицетворяющий собой все хлопоты, связанные с переменами, и силу, которая еще неизвестно куда заведет. Чем более отчетлив статус руководителя изменений, тем сильнее сопротивление со стороны окружающих.

Руководство изменениями должно быть единоличным.

Руководитель проекта изменений олицетворяет все неприятности, связанные с изменениями, и чем отчетливее его статус, тем сильнее сопротивление со стороны окружающих.

Поэтому для руководителя изменений хорошие коммуникативные и организационные качества наиболее важны. В частности, они важнее, чем знание предмета изменений.

Как должны приниматься решения?

Двое в поле - не воины...

Две роли - инициатор и управляющий - мы распределили. Теперь поговорим о других участниках, на которых обычно и приходится основная нагрузка по реализации проекта развития. С ними особенно важно подобрать правильный способ взаимодействия. Например, найти подходящий способ принятия решения. Кем и как принимались решения в компаниях, участвующих в опросе, можно увидеть на рис. 3.

Рис. 3. Кем и как принимались решения?

Кратко поясним эти способы.

1. Единолично первым руководителем

Стремление генерального директора взять всю ответственность на себя оказалось неоправданным. При этом ухудшались результаты и увеличивались расходы по сравнению с запланированными. Это и понятно - <нельзя объять необъятное<.

2. Службой предприятия, соответствующей задачам изменений

Несколько более эффективными оказались решения, принимаемые определенной службой предприятия. В целом цели достигались, но с большой вероятностью раздувались затраты на проведение реформ.

3. По итогам совещания высшего руководства

Решения, принимаемые на совещании высшего руководства, приносили удовлетворительные результаты.

4. Рабочей группой

С самой лучшей стороны себя показал такой орган управления изменениями, как рабочая группа, в которую входят как руководители, так и >ключевые< сотрудники. Иногда в рабочую группу привлекались внешние консультанты.

Короля играет свита

На вопрос, кто должен набирать членов рабочей группы, однозначного ответа получено не было. Чаще всего рабочую группу формировал генеральный директор, но никаких указаний на то, что рабочая группа, созданная <ющим>или лучше, в ходе исследования обнаружено не было. Ниже можно посмотреть, чем руководствовались директора исследованных компаний при наборе <команды изменений>

Во-первых, в рабочую группу включаются сотрудники тех подразделений или представители тех категорий сотрудников, интересы которых затрагиваются в наибольшей степени и которым придется измениться сильнее остальных.

Задачи <представителей заинтересованных групп>:

  • следить, чтобы была учтена специфика работы подразделения или категории сотрудников;
  • отстаивать их наиболее важные интересы;
  • разносторонне рассматривать ситуации. Учитывать нюансы работы разных структур организации.

Исследование подтвердило, что вовлечение сотрудников в процесс управления, как правило, позволяет достичь лучших результатов и повышает удовлетворенность участников итогами работы.

Интересно отметить, что распределение работ и обязанности членов рабочей группы могут сильно разниться и при этом давать хорошие результаты.

Так, в компании ИПРИС под руководством А. Мищенко действует комиссия по операционной деятельности, которая организует весь комплекс работ по реинжинирингу: определяет приоритеты, разрабатывает методологию и инструментарий процессов организационного развития, планирует, формирует и контролирует деятельность рабочих групп. Более года назад создано особое подразделение - группа операционной деятельности (группа ОД) - специалисты которого являются, по сути, внутренними консультантами и катализаторами инновационных процессов. Это подразделение ведет диагностику существующих бизнес-процессов, создает модели <как должно быть>, осуществляет расчет экономической целесообразности тех или иных преобразований и отвечает за разработку основных процедур, нормативов, стандартов, регламентов, инструкций. Для решения текущих задач реинжиниринга в различных направлениях деятельности ИПРИС образуются временные коллективы - рабочие группы в составе специалистов группы ОД и экспертов штабных подразделений, при этом первые привносят методику работы, а эксперты наполняют ее предметной составляющей. Разработки рабочих групп, прошедшие согласование в комиссии, в виде утвержденных документов становятся руководством к действию для руководителей и специалистов всех подразделений компании.

В компании ПО <ПетроНефтьСпецКонструкция> создание документов играет второстепенную роль в проведении изменений. Получив требования к результатам, рабочая группа, которую в данном случае лучше назвать командой, может любым удобным для нее способом преобразовывать свою деятельность до момента получения запланированных результатов. После чего порядок работ может быть зафиксирован в документах. <Можно сказать, что наша компания работает по принципу самоорганизующихся систем. Есть показательный пример. Одному из руководителей было поручено провести автоматизацию своего отдела, состыковав ее при этом с уже работающей информационной системой другого отдела. Задача оказалась непосильной, совещания с работниками обоих отделов не помогали выйти на подходящее решение. Озадаченный такой ситуацией сотрудник обратился за помощью к коллегам из других отделов и не остался неуслышанным. Автоматизация прошла успешно. При этом высшее руководство компании какое-то время даже не слышало о том, какие сотрудники привлекались для решения этой задачи...> (Инна Стыгарь).

Во-вторых, в рабочей группе обязательно был специалист, хорошо разбирающийся в предмете изменений: информационных технологиях, системе оплаты труда, организационной структуре и т.д. Для выполнения роли <эксперта> иногда привлекались специалисты со стороны.

Станислав Павлов

Относительно участия <эксперта> в изменениях Александр Балясный высказался так: <Наш опыт показывает, что для гарантии устойчивых результатов изменений сотрудник, обладающий знаниями по предмету изменений, обязательно должен быть в рабочей группе. После проведения изменений он должен остаться в изменяемой структуре как некий эталон, ориентир для других сотрудников, начинающих работать по-новому. В противном случае велика вероятность, что исполнители невольно вернутся кстарому, неправильному образу действий>.

Наиболее эффективная организационная форма - рабочая группа. Определять ее участников может как генеральный директор, так и управляющий изменениями. В состав рабочей группы обязательно должны входить:

  • сотрудники тех подразделений или представители категорий сотрудникое, интересы которых затрагиваются в наибольшей степени (которым придется измениться сильнее остальных);
  • эксперт, разбирающийся в предмете изменений.

На что можно рассчитывать, распространяя информацию относительно нововведений?

Экономия на информации

Очень часто в литературе по организационным изменениям говорится о благотворном действии на сотрудников регулярных сообщений   происходящих в компании преобразованиях.

Рис. 4. Как распространялась информация о проводимых изменениях?

Дополнительная информация может помочь снизить у рядовых сотрудников боязнь неопределенности, подчеркнуть заботу о сотрудниках. В ходе нашего исследования было выявлено, что кроме таких психологических эффектов может быть получена очень даже материальная отдача. Выяснилось, что на предприятиях, которые доносили сведения о ходе проектов развития до сотрудников, более экономно расходовались ресурсы. Это объясняется тем, что исполнители начинают с большим пониманием относиться к проводимым реформам, работать с большей ответственностью - ведь за происходящими переменами начинает следить весь коллектив.

Александр Мищенко рассказал, что в компании ИПРИС информирование происходит очень широко и на всех этапах разработки и внедрения инноваций. Осуществляются предварительные консультации с сотрудниками подразделений, которым предстоит работать по-новому. Проводятся презентации ожидаемых преобразований. Далее - этап обучения, которое в основном проходит в режиме семинаров и круглых столов с лекционными элементами. После этого проводятся тренинги и практические занятия. Особенные возможности для эффективного управления компанией предоставило внедрение новой информационной системы. <Новая корпоративная информационная система, КИС, помимо более совершенной автоматизации деятельности, позволяет отслеживать деятельность абсолютно каждого сотрудника в любом подразделении в различных регионах страны. Мы в любой момент можем посмотреть результат текущей работы каждого человека, будь то Москва или Новосибирск, отсюда понимать, какие проблемы возникают, что позволяет оперативно принимать соответствующие управленческие решения и осуществлять корректирующие воздействия. КИС предоставила новые возможности и для исполнителей, в частности в сопоставлении текущих результатов с установленными плановыми показателями. Они могут даже рассчитать свою заработную плату на любой день и принять меры к ее увеличению. Например, позаботившись об уменьшении дебиторской задолженности клиентов закрепленного сегмента рынка. В ИПРИС идет отладка внутрифирменных коммуникаций на основе двусторонних связей с исполнителями, используя прежде всего возможности КИС. Помимо руководства компании, в этот процесс вовлечены кураторы линейных подразделений, специалисты отдела информационных технологий, а также специалисты по направлениям деятельности: маркетологи, продукт-менеджеры, логистики, IТ-специалисты, финансисты и другие>.

Стоит обратить внимание на то, какая информация транслируется сотрудникам помимо сведений относительно сути производимых изменений.

Станислав Павлов подчеркивает: <Важно фиксировать все, даже маленькие шажки компании. Отслеживать промежуточные результаты. Сотрудники должны чувствовать успех>.

Полезно сообщать о положительном примере и результатах других подразделений или предприятий, в которых проводились подобные преобразования. <У нас есть своего рода экспериментальная площадка: линейное подразделение Северо-Западный филиал, в котором происходит апробация всех инноваций и их отладка для последующего тиражирования, - рассказывает Александр Мищенко. - После начала внедрения новых рабочих процессов прошло три месяца. За это время объем продаж в филиале увеличился на  61 процент>. Ясно, что такие новости повышают уверенность сотрудников других филиалов и дочерних предприятий в достижении запланированного успеха инноваций.

Информирование всех сотрудников позволяет:

  • снизить сопротивление изменениям со стороны сотрудников;
  • более экономно использовать ресурсы.

Поэтому генеральному директору нужно:

  • точно доносить информацию до руководителя изменений (или, лучше, до участников рабочей группы);
  • проследить, чтобы нужная информация была распространена среди других сотрудников (вплоть до рядовых исполнителей).

<Формула успеха>

Подводя итоги, перечислим основные моменты организации работ по изменениям, от которых зависит, изменятся ли сотрудники и вслед за ними деятельность компании в целом.

Итак:

<воодушевляющие> (генеральный директор/владельцы)
+
руководитель-координатор
+
рабочая группа
+
информирование сотрудников
=
достижение ожидаемых изменений

Вместо заключения. <Побочные эффекты> хорошей организации работ

В этой статье представлен опыт петербургских компаний. Конечно, здесь представлены далеко не все возможные способы организации работ по развитию компании. Но мы от себя рискнем дать общий критерий, с помощью которого легко можно отличить более действенные методы управления от малоэффективных: хорошие методы организации работы всегда дают дополнительную мотивацию сотрудникам - воодушевляют!

Авторы выражают признательность всем, кто оказал помощь в проведении исследования и подготовке данной статьи, в том числе В.В. Орлову.

Подготовлено по материалам Журнал для руководителей





Также на сайте:
Корпоративная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирает
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?