Качество и затраты на качество суть общая сумма, а не разница. (Арманд Фейгенбаум)

Как научиться мыслить как настоящий руководитель

Leonard A. Schlesinger

КАК НАУЧИТЬСЯ МЫСЛИТЬ КАК НАСТОЯЩИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ. ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСПЕКТИВОЙ

Эффективное управление есть нечто гораздо большее, чем просто представление немедленных результатов. Оно подразумевает создание такого потенциала, который будет способствовать достижению хороших результатов на протяжении долгого времени. Менеджер, который, будучи президентом компании, показывает впечатляющие результаты на протяжении 3-10 лет, вряд ли может считаться эффективным управленцем, если допускает старение оборудования, своими действиями приводит к противостоянию (и порой открытому) со стороны сотрудников. Нельзя считать успешным того менеджера, при котором компания имеет плохую репутацию на рынке и который не предпринимает усилий, чтобы его фирма постоянно обновляла выпускаемую ею продукцию.

Почти во всех современных компаниях менеджеры тратят огромное количество времени и усилий, чтобы решить текущие и надвигающиеся проблемы. Наша книга посвящена работе менеджеров, рассчитанной на далекую перспективу. Какие усилия прикладывают менеджеры для того, чтобы их компании имели потенциал эффективно работать в стратегическом плане?

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА

Большинство менеджеров с готовностью могут признаться в том, что их способности предсказывать будущее своих компаний достаточно ограничены. И действительно, нельзя с уверенностью предсказать смерть или угадать, какие будут налоги. В этом случае, единственное, что можно предвидеть в стратегическом плане в отношении своей компании, - это то, что наверняка грядут перемены. Перемены для всех компаний, даже для самых устоявшихся и самых консервативных.

Для любой без исключения компании ближайшие 20 лет, вполне вероятно, принесут многочисленные перемены - изменятся их бизнес, рынки, конкуренция, произойдут перемены в законах, в технологиях, на рынке рабочей силы. Изменится и стратегия самих компаний. Мир не стоит на месте, и, соответственно, не стоит на месте и бизнес.

Растущим организациям приходится долгое время сталкиваться с различного рода переменами, связанными с их бизнесом. Исследования показывают, что растущие организации не только увеличивают объемы продаж и услуг, но им также приходится и расширять свой ассортимент, проходить через интеграционные и дезинтеграционные процессы, расширять географию своего бизнеса, каналы сбыта, постоянно искать для себя новые группы потребителей. Происходят изменения, усиливается и конкуренция, и чем быстрее идет рост компании, тем более интенсивно проходят перемены.

Подобные изменения в бизнесе обычно сопряжены с появлением новых требований и к организациям. Так, например, если с течением времени меняется рынок труда, то компания должна соответствующим образом подкорректировать и свои критерии подбора сотрудников. На рынке могут появиться новые конкуренты с новыми товарами, и это требует, чтобы компания предприняла определенные усилия к обновлению своего товарного ассортимента. В отношении растущих компаний перемены в бизнесе зачастую приводят к радикальным изменениям практически во всех сферах этих организаций (см. табл. 2-1 и 2-2).

Неспособность организации предвидеть необходимость перемен и провести соответствующую перестройку своего бизнеса или своей структуры вызывает проблемы, которые могут выражаться в отсутствии координации в деятельности различных подразделений, в высокой текучести кадров и падении трудовой морали. Как бы то ни было, эти проблемы всегда отрицательно сказываются на результатах работы самой компании: поставленные цели не достигаются, и ресурсы растрачиваются напрасно.

Учитывая, что перемены неизбежны и они могут породить разного рода проблемы для организации, - способность предвидеть необходимость организационных перемен и приводить свой бизнес в соответствие с ними является ключевой характеристикой любой эффективной компании. Умение предвидеть ситуацию может помочь сохранению ресурсов. В конце концов, умение сохранять свои ресурсы может стать ключом к успеху компании.

ЧАСТНЫЙ СЛУЧАЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПАДКА

Для того чтобы в полной мере оценить важность умения предвидеть будущее своего бизнеса и адаптироваться к ситуации, давайте рассмотрим один пример, представляющий собой, в некотором роде, крайний случай. Речь пойдет о компании, которая была образована в 40-х годах XX столетия. Глава компании ставил тогда своей целью отреагировать на изменяющиеся условия рынка. В течение 5-10 лет его компания превратилась в преуспевающее предприятие: она стала самой крупной и наиболее прибыльной организацией среди себе подобных на рынке.

История умалчивает, сколько и что делал предприниматель для того, чтобы развить способность своей компании адаптироваться в будущем (если он вообще что-то делал для этого). Однако известны два факта. Во-первых, в то время его бизнес был настолько прибыльным, что он, для того чтобы его компании не угрожали разного рода забастовки и бойкоты, согласился на выдвигаемые национальным профсоюзом условия. Это привело к тому, что в компании стали действовать бесчисленные <рабочие нормы>, и к тому, что руководители первого (низового) звена стали вступать в профсоюз. Во-вторых, он не предпринимал ничего для воспитания и развития менеджеров среднего и высшего звеньев. Будучи чрезвычайно талантливым человеком, способным самостоятельно принимать огромное количество эффективных деловых решений, он не нуждался в помощи других.

В середине 60-х глава компании умер. На пост президента компании заступил его брат, который пытался сохранить существующую политику компании и уровень ее доходности. В первые годы его руководства все, казалось, идет хорошо.

Однако отрасль, к которой принадлежала компания, равно как и другие отрасли экономики, стала сталкиваться со значительными переменами. Эти перемены проходили постепенно, но непрерывно, на протяжении по крайней мере 10 лет. Все это время в компании практически не предпринималось никаких усилий для того, чтобы провести какие-либо структурные изменения в организации и адаптировать ее к этим переменам. На то был ряд причин. Во-первых, в компании работало лишь небольшое количество руководителей, которые обладали реальной возможностью принимать решения, и этим руководителям не нужны были радикальные перемены. Они просто не обладали той информацией, которая могла бы показать им, что происходит в их отрасли и на том рынке, где они работают. Во-вторых, не имея представления о тех переменах, которые происходят вокруг, им было трудно принимать решения о том, как нужно к этим переменам приспособиться. Так, например, они совершенно не имели никакого представления о типичной последовательности развития, которая приведена в таблицах 2-1 и 2-2. Блестящее руководство, основанное на интуиции, которое осуществлял прежний глава компании, ушло вместе с ним в могилу. И наконец, сталкиваясь с ситуацией, когда, не понимая природы перемен, им нужно было принять решение, руководители компании, в основном, были неспособны это сделать. В результате компания потеряла свою гибкость.

Некоторым конкурентам компании удавалось успешно справляться с изменениями, происходящими в отрасли и на рынке. В результате рост доходов этой компании стал сокращаться, и в то же время возникли проблемы с работниками фирмы и профсоюзом.

Поначалу президент компании все свои силы бросил на то, чтобы остановить стремительное сокращение доходов. В какой-то мере ему это удалось, но, в основном, за счет замораживания заработной платы и сокращения подобных <издержек>, что привело к обострению проблем с работниками и профсоюзом. В компании начала развиваться атмосфера антагонизма и недоверия.

В период между 1976-м и 1985 годами реальный (без учета инфляции) рост объема продаж компании упал с 5 до 0%. Компания потеряла доходность и к 1985 году стала убыточной. К тому времени рыночная стоимость акций компании упала настолько, что в итоге контрольный пакет перешел во владение одной крупной корпорации, которая назначила на высшие руководящие должности своих менеджеров (среди них были выдающиеся управленцы) и поставила задачу быстрой и радикальной перестройки компании.

В 1989 году компания вышла на должный уровень прибыльности своих операций и до сих пор остается прибыльной (исключение составил лишь один год). Тем не менее, уровень прибыльности этой фирмы оставался на уровне более низком, чем в среднем по отрасли, и объем продаж в 1993-м оставался на уровне 1985 года. С 1985 года в компании сменилось 2 президента. Сегодняшний руководитель компании, как пишут в деловой прессе, говорит, что работа по <обновлению> организации будет активно продолжаться.

Таблица 2-1. Анализ Грейнера. 5 стадий роста компании и необходимые организационные перемены

Категория Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5
Направ- ление мене- джмента Произ- водить и про- давать Эффектив-ность операций Расшире- ние рынка Консоли- дация органи- зации Решение проблем и новатор- ство
Структу- ра органи- зации Нефор-мальная Центра- лизован- ная и функцио- нальная Децентра-лизованная и географи- ческая Линей- ный персонал
и группы товаров
Команд- ная схема
Стиль руковод- ства Индиви-дуаль- ность и предпри-нима- тельство Директив- ность Делегиро-вание полномо- чий Контроль Участие
Система контроля Рыноч-ные резуль-таты Стандар- ты и показа- тели стоимости Доклады и показа- тели прибыли Планы и доход от инвести- ций Совмест- ное опреде- ление задач
Система воз- награж- дения руково- дителей Право соб- ствен- ности Оклад и должност- ной рост Индиви-дуальные премиаль-ные Доля прибыли и пакеты акций Команд- ные бонусы

Таблица 2-2. Анализ изменений по 3 стадиям развития организации

Характе-ристики компании Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3
Бизнес
Товар Один вид товара или один товарный ассортимент Один товарный ассортимент Широкая номенклатура товаров
Сбыт Один канал сбыта или одна группа каналов сбыта Одна группа каналов сбыта Разнообразные многочисленные каналы сбыта
НИОКР Определенные нечетко, устанавливаемые владельцем Четко определенные работы по поиску путей развития товаров и услуг Усиленный поиск способов производства новых товаров и услуг
Стратегия Потребности владельца есть потребности компании Степень интеграции. Завоевание своей доли рынка. Широта ассортимента и номенклатуры Смена отраслевой ориентации. Распределение ресурсов по отраслям. Уровень роста
Организа- ция
Организа- ционная структура Практическое отсутствие формальной структуры Специализация, основанная на функции Специализация, основанная на товаре или рынке
Товарные транзакции Нет Интегрирован- ные транзакции
А-В-С-Рынок
Неинтегрирован-
ные, А-В-С-Рынок
Оценка производи- тельности Путем личного контакта и по субъективным критериям Безличностная, с использованием технических или стоимостных критериев Безличностная, с использованием рыночных критериев (доход от инвестиций и объем рыночной доли)
Вознагра- ждения Несистематичные и часто патерналистские Систематичные, с упором на стабильность и качество работы Систематичные в зависимости от производитель-
ности
Система контроля Личный
контроль над принимаемыми стратегическими и оперативными решениями
Личный контроль над принимаемыми стратеги- ческими решениями. Делегирование все большего права принятия оперативных решений, которые контролируются политикой компании Делегирование решений, касающихся товаров и рынков, при непрямом контроле, основывающемся на анализе <результатов>

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПЕРСПЕКТИВЫ)

Определить характеристики, способствующие долгосрочной эффективности, можно внимательно рассмотрев предложенный выше пример и определив, что было упущено руководством компании. Картина вырисовывается следующая - это организация, где:

1) предвидят и быстро определяют перемены;

2) разрабатываются соответствующие ответные шаги;

3) предпринимают ответные шаги с минимальными затратами.

Такая линия поведения вполне возможна, так как в компании работают талантливые менеджеры, обладающие хорошими навыками организационного анализа, а также работники, умеющие эффективно адаптироваться к новым условиям. Неформальные отношения между этими людьми характеризовались бы доверием, открытостью и уважением мнения других. Формальная структура компании включала бы в себя эффективные интеграционные средства, хорошо разработанную систему оценки, систему поощрения, которая способствовала бы гибкости, а также систему подбора и обучения кадров, что помогло бы развивать и другие характеристики (см. таблицу 2-3).

В отличие от компании, переживающей упадок, пример которой приводился ранее, организация с характеристиками, перечисленными в таблице 2-3 (а также и другими характеристиками, относящимися к конкретному бизнесу этой организации), может успешно работать и развиваться в период своего роста, перемен в отрасли, при смене высшего руководства и во многих других случаях. Способность адаптироваться поможет такой компании продолжать курс на реформацию своей организации для того, чтобы отвечать потребностям современного бизнеса, и подобная ситуация может сохраняться и долгое время в перспективе.

Таблица 2-3. Характеристики высокоэффективной организации с точки зрения перспективы

РАБОТНИКИ

1. В компании работают много талантливых менеджеров.

2. Менеджеры имеют хорошие навыки организационного анализа и знают типичные стадии организационного развития.

3. Большое количество работников имеют способности адаптироваться и обладают навыками, выходящими за рамки узкой специализации.

4. Работники компании реально представляют себе то, что они могут получить от компании и что они должны дать ей в обозримом будущем.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

1. Между работниками и руководством существует высокий уровень взаимного доверия.

2. Имеется свободный, без искажения, обмен информации, в том числе и между различными группами работников.

3. Несмотря на занимаемую должность люди прислушиваются к тем сотрудникам, которые могут представить необходимую информацию.

ФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

1. Структура организации включает в себя более чем достаточное количество эффективных интеграционных механизмов и в минимальной степени полагается на правила и процедуры.

2. Системы оценки тщательно собирают и распределяют все необходимые данные, касающиеся ситуации в организации в целом, ее действия, эффективность деятельности и любые изменения в этих факторах.

3. Система вознаграждений способствует тому, что работники сами определяют необходимые перемены и участвуют в их внедрении.

4. Система подбора и обучения кадров разработана для того, чтобы сформировать высокопрофессиональные группы управленцев и сотрудников, и для того, чтобы поощрить неформальные взаимоотношения между ними (как описано выше).

БЮРОКРАТИЧЕСКОЕ ЗАГНИВАНИЕ

Лишь небольшое количество компаний представляют собой организации, обладающие характеристиками, близкими к перечисленным в таблице 2-3. На такое положение дел обращали внимание многие ученые, которые в последнее десятилетие выражают серьезную озабоченность по поводу того, что они сами называют бюрократическое загнивание. Эти ученые говорят, что все мы платим высокую цену за крупные, бюрократические и не имеющие способность адаптироваться организации, в которых не учитываются потребности работников, игнорируются желания потребителей и которые не хотят нести свои социальные обязанности.

Существующие факты свидетельствуют, что хотя большинство современных организаций нельзя назвать способными к адаптации, все же многие менеджеры, тем не менее, признают выгоду от умения адаптироваться. При опросах менеджеры часто отвечают, что <в идеале> они хотели бы иметь такую организацию, которая описана в таблице 2-3. Но при этом они также признают, что их нынешняя организация обладает не всеми перечисленными там характеристиками (а в некоторых случаях, даже почти никакими).

Отсутствие гибкости и близорукость среди большинства современных организаций можно объяснить пятью по крайней мере причинами. Первая и наиболее значимая причина связана с ресурсами. Выработка способности хорошо адаптироваться требует времени, энергии и денег. В случае с компанией, которая пришла в упадок, то на ранней стадии создание адаптивной организации потребовало бы набора и обучения управленческой команды как на высшем уровне управления, так и на среднем.

Для создания <адаптивной> организации требуются значительные ресурсы. Однако, если компания не растет, если рынок стабилен и если руководство компании понимает, что в ближайшем будущем не произойдет никаких особых перемен, то руководители обычно не тратят много ресурсов.

Короче говоря, силы, мешающие организации выработать высокий уровень способности адаптироваться, велики. Также многочисленны и силы, способные привести преуспевающие организации к упадку. В результате одна из самых трудных задач, стоящих перед руководителями, - создать такую организацию, которая бы имела достаточную способность адаптироваться для того, чтобы продолжать свою эффективную деятельность и в перспективе.

СЕМЬ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНЦА, РАБОТАЮЩЕГО НА БУДУЩЕЕ

Если целью менеджера является создание эффективно работающей перспективной компании, то для того чтобы добиться этой цели, ему необходимо сосредоточить свои усилия на семи ключевых задачах, которые лежат в основе работы руководителя в любой компании. Эти семь основных задач находят свое отражение в вопросах, которые мы обсуждаем во всех главах этой книги. Эти задачи включают в себя:

1) создание благотворной рабочей атмосферы;

2) определение стратегии;

3) сосредоточение и распределение ресурсов;

4) повышение качества управления;

5) работа над совершенствованием организации;

6) повышение качества работы;

7) работа на широкую перспективу.

В этом списке ничего не должно вызывать удивления - все эти основы работы знакомы менеджерам. Важно то, что фронт работы здесь четко определен - огромное количество функций, которые приходится выполнять руководителям, можно подвести под эти пункты. Эти задачи позволяют менеджеру определить объем работы, установить приоритеты и понять важную взаимосвязь между этими шестью областями.

ЗАДАЧА 1. СОЗДАНИЕ БЛАГОТВОРНОЙ РАБОЧЕЙ АТМОСФЕРЫ

В каждой компании существует своя собственная рабочая атмосфера, которая в значительной степени диктует менеджерам то, как они должны реагировать на возникающие проблемы и открывающиеся возможности.

Рабочая атмосфера компании частично является наследием, доставшимся от предыдущего руководства. Однако формирование и изменение этой атмосферы - жизненно важная часть работы любого действующего руководителя независимо от того, что он унаследовал от своих предшественников. Это относится ко всем компаниям, от небольших по размеру до таких гигантов бизнеса, как, например, General Motors и General Electric. В принципе, рано или поздно большинство руководителей начинают оказывать влияние на рабочую атмосферу, предпринимая следующие шаги:

1) определение целей и стандартов деятельности;

2) определение организационных ценностей;

3) определение концепций бизнеса и работы с людскими ресурсами, которые соответствуют целям и ценностям.

Основные цели компании помогают объединить усилия и направить их в нужном направлении, что позволяет повысить эффективность производства. Все вместе, эти цели оказывают влияние на поведение людей в компании. Конкретные, деятельные цели создают на работе обстановку требовательности и активности, они влияют на то, как люди отвечают на открывающиеся возможности и возникающие проблемы. И наоборот, там, где нет конкретно определенных целей или они размыты, компании имеют тенденцию плыть по течению, быть забюрократизированными и их деятельность не приносит высоких результатов.

Эффективно работающие и преуспевающие менеджеры обычно ставят перед своей организацией высокие стандарты, которые находят свое отражение во многом - в частности, в:

1) относительном качестве функциональной стратегии компании и в ее лидирующем положении на рынке;

2) детализированных конечных результатах, достигнутых по отношению с конкурентами;

3) качестве написанных планов и презентаций, представляемых людьми (как с точки зрения содержания, так и стиля);

4) относительно высокой, качественной подготовке менеджеров всех уровней;

5) повышении производительности труда (особенно по сравнению с главными конкурентами);

6) неизменном качестве товара и надежности.

Ценности связаны с заботой, которую организация оказывает своим работникам, клиентам, инвесторам, поставщикам и акционерам. Ценности не только определяют способ, как вести бизнес (например, как нужно обращаться с акционерами), но и то, каким бизнесом будет заниматься организация. Эти ценности определяют соответствие индивидуума и организации в целом.

Концепции бизнеса отражают такие организационные ценности, как:

1) виды товаров и услуг, предлагаемых компанией;

2) положение компании и ее роль в отрасли;

3) структурные элементы (организационные уровни, методы коммуникации и процессы планирования).

Политика компании, которая поддерживает такие ценности, включает в себя:

1) упор на внутренний рост;

2) упор на внутренние человеческие ресурсы;

3) метод оценки и поощрения;

4) упор на честность и справедливость в отношениях с людьми;

5) важность искренности, целостности и высоких этических стандартов во взаимоотношениях.

В любой организации индивидуальный стиль менеджера оказывает влияние на подчиненных в ту или иную сторону. Если менеджер настаивает на длинных меморандумах и частых собраниях, то подобный рабочий порядок найдет свое распространение по всей организации. Если менеджер во главу угла ставит экономию, то экономия также будет превалировать в деятельности всей компании. Предпочитает менеджер сложные системы, подобные сложные системы обретут свою жизнь и среди подчиненных. Многие подчиненные менеджеры внимательно следят и перенимают то, как их начальник реагирует на успехи и провалы других руководителей.

Стиль менеджера влияет и на этический тон в компании. Поступки менеджера говорят его подчиненным больше, нежели его слова. Менеджер, который непостоянен в своих поступках и суждениях, который несправедлив к окружающим и не проявляет должной преданности к своей работе, создает путаницу и атмосферу цинизма в своей организации. Там же, где менеджеры задают высокие стандарты, подчиненные следуют их примеру. Поэтому надо оценить в должной мере важность того, чтобы слова генеральных менеджеров не расходились с делом, и эффект от создания такой рабочей атмосферы трудно будет переоценить.

Менеджеры могут более эффективно работать, если есть на вооружении генеральная цель или идея - например, побороть застойные тенденции в компании и сделать ее динамично развивающейся организацией или стать в ряду компаний, которые называются <голубыми фишками>. У преуспевающих руководителей часто есть на вооружении такие широкие (глобальные) идеи, которые помогают сосредоточить усилия для преодоления конкретных проблем и решения конкретных задач.

ЗАДАЧА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Является ли менеджер главным архитектором стратегии компании или нет, он все равно должен создать все условия для процесса стратегического планирования. В природе не существует четкого и однозначного определения того, что является хорошей стратегией. В некоторых компаниях предпринимают громадные усилия, для того чтобы на словах выразить то, что они имеют в виду под стратегией. В других компаниях стратегия - это те идеи, которые существуют в голове руководителя. Как бы то ни было, именно менеджер отвечает за то, будет ли его компания управляться на основе четко выраженной формальной стратегии или нет; если да, то он должен сам определить процесс разработки, пересмотра и внедрения этой стратегии.

В основе общепринятой схемы формулирования и оценки эффективности стратегии лежат следующие элементы:

1) задача, которая включает в себя окружение и концепцию предприятия, его определение, миссию, положение среди конкурентов и функциональные цели;

2) доступные ресурсы, включающие в себя руководство, людские, финансовые и технологические ресурсы, отношения с потребителями и акционерами и рабочую атмосферу;

3) структура, которая заключает в себе организацию, системы контроля, стандартов, поощрений, политику, процессы и ценности.

В самом начале процесса формулирования стратегии необходимо прежде всего понять стоящую перед предприятием задачу. Здесь могут пригодиться такие приемы, как <пять сил> Майкла Портера. Не менее важным является понимание менеджером того, как управляется компания и что является важными факторами ее успеха и неудач. Крайне важным является понимание того, как работает предприятие (операционное понимание бизнеса).

Обычно при организации усилий своих сотрудников для разработки новой стратегии и пересмотра старой менеджеры сталкиваются со следующими вопросами:

1) кто непосредственно будет принимать в этом участие и какую роль при этом будет выполнять;

2) формат планов;

3) механизмы, необходимые для того, чтобы ключевые менеджеры принимали участие в процессе и проявляли понимание и солидарность;

4) природа процесса пересмотра стратегии;

5) роль самого руководителя в этом процессе.

В процессе формулирования и пересмотра стратегии менеджеру приходится принимать целый ряд важных решений, которые напрямую связаны своими результатами с эффективностью стратегии. Искусные стратеги обычно начинают с разработки хороших и умных идей, которые по мере продвижения вперед подвергаются исправлениям исходя из реальностей рынка.

При разработке стратегии часто приходится сталкиваться с отсутствием смелых новаторских идей, которые выражают новое видение бизнеса, а не просто исправленный вариант старой стратегии. Поэтому менеджеры должны поддерживать всех (и заставлять самих себя) мыслить творчески и с желанием рассматривать новые, свежие, подходы. Это касается как ситуации, когда менеджер сам выполняет большую часть этой работы, так и ситуации, когда он выступает в роли основного двигателя этого процесса.

ЗАДАЧА 3. СОСРЕДОТОЧЕНИЕ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

Успешная реализация стратегии требует ресурсов (как <твердых> - в виде средств, оборудования и офисов, так и <мягких> - людей и технологии).

Уникальность роли менеджера в распределении ресурсов обусловлена тремя базовыми чертами его должности. Во-первых, именно менеджер имеет право распределять ресурсы по всей компании.

Во-вторых, именно менеджер принимает окончательные решения в конкурсе между различными проектами, каждый из которых претендует на свою долю имеющихся в компании ресурсов. Это предполагает большую ответственность, так как вряд ли можно найти такую компанию, которая может позволить себе осуществление сразу всех задуманных проектов.

В-третьих, если принято решение на воплощение какой-либо конкретной стратегии, то именно на менеджера возлагается ответственность за изыскание необходимых для этого ресурсов.

Поиск и сосредоточение ресурсов часто ведет к тому, что менеджеру приходится вступать в переговоры со сторонними организациями (финансовыми институтами, крупными инвесторами, министерствами и ведомствами, профсоюзами), а также пытаться изыскать эти ресурсы и внутри своей собственной организации.

Помимо того, что на распределение ресурсов оказывают огромное влияние стратегические решения, менеджеру приходится заниматься этим распределением и в своей повседневной работе, чтобы обеспечить рутинные операции своей компании. Для менеджера очень важно быть уверенным в том, чтобы оба вида ресурсов - стратегические и оперативные - продуктивно использовались.

ЗАДАЧА 4. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ

Многие менеджеры согласны с тем, что подбор и обучение (а также и увольнение) кадров представляют собой большую ответственность. Они также чувствуют удовлетворение в тех случаях, когда их усилия приводят к росту менеджеров и усилению организации. Если руководитель придает этой деятельности первостепенное значение, то таким же образом поступают и их подчиненные. Кроме того, наиболее опытные менеджеры лично занимаются такими вопросами, как:

1) контроль за процессом подбора и подготовки старших менеджеров компании;

2) контроль за тем, чтобы каждое подразделение компании периодически анализировало свои потребности и потребности своих работников и имело стратегию для реализации этих потребностей;

3) утверждение должностных стандартов;

4) контроль за тем, чтобы лучшие менеджеры компании получали задачи, соответствующие их профессионализму и талантам;

5) контроль за тем, чтобы система компенсации поощряла соревновательный дух в компании;

6) контроль за тем, чтобы те руководящие должности, на которые планируется пригласить новых сотрудников, привлекали самых лучших и опытных людей.

ЗАДАЧА 5. ОРГАНИЗАЦИЯ УСИЛИЙ

Учитывая тот факт, что менеджерам приходится заниматься разносторонними задачами, они обычно играют главную роль в разработке организации компании. Здесь представлены три основные функции.

1. Определение организационной концепции. Это означает, что необходимо определить (учитывая все внешние факторы), на каком организационном уровне компании будут приниматься важные деловые решения, осуществлять ли за работой предприятия жесткий или мягкий контроль, а также какую роль будут играть в компании системы оценки и контроля.

2. Определение организационной структуры высшего руководства. Чего необходимо добиться от каждой ключевой функциональной области? Кому она будет подчиняться? Какие подразделения в нее будут входить? Как эти подразделения будут работать вместе? Каковы должны быть взаимоотношения между линейными работниками и администрацией? Какую роль будет играть руководитель компании?

3. Определение способов кооперации. В большинстве организаций именно директор несет ответственность за координацию работы различных подразделений. Более того, от того, как директор определяет и контролирует эти важные связи, зависит то, насколько ровно будут работать различные подразделения компании.

Организации по своей природе динамичны, они меняются вместе с внешними условиями конкуренции, с изменением стратегии и во многом зависят от таланта своего руководителя. Поэтому процесс организационного строительства, подбор кадров и координация работы подразделений почти всегда являются постоянной, первостепенной заботой директора.

ЗАДАЧА 6. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ

Обычно директор оказывает влияние на повседневную работу своей организации тремя способами:

1) своим собственным стилем руководства;

2) используемыми процессами управления (совпадающими со стилем руководства);

3) распределением своего времени.

Если директор представляет собой прямого, волевого руководителя, то и дела в компании будут делаться <прямым и волевым> способом. Менее прямые руководители могут полагаться на консенсус в своих решениях. В любом случае, независимо от стиля, руководитель обязан знать и понимать то, что происходит в компании, и определять процессы, которые управляют повседневными операциями. Обычно менеджер (директор) лично участвует в:

1) оперативном планировании, которое включает в себя разработку годовых планов;

2) координации функций подчиненных непосредственно ему подразделений; здесь особое внимание нужно обращать на то, чтобы различные подразделения взаимодействовали ровно, чтобы внутренние интересы подразделений не доминировали над интересами всей компании, чтобы все конфликты вовремя и справедливо разрешались;

3) принятии решений (в основном масштаба всей организации);

4) определении и решении проблем, где может потребоваться как прямое вмешательство со стороны директора, так и его умение налаживать процессы, необходимые для поиска решения и выхода из трудной ситуации.

В ответственность руководителя входит большое количество функций, многие из которых не столь важны и интересны, как, например, выработка стратегии бизнеса. Однако в целом все эти функции позволяют предприятию эффективно работать. Если менеджер не знает и не понимает повседневной производственной рутины, ему будет трудно определить важные элементы стратегической задачи, стоящей перед его фирмой.

ЗАДАЧА 7. РАБОТА НА ПЕРСПЕКТИВУ

Циклы перемен, которые влияют на работу предприятий, поворяются все чаще. Помимо борьбы с бюрократическим загниванием, менеджерам приходится сталкиваться с такими ситуациями, когда то, что хорошо срабатывало раньше, сейчас уже не срабатывает. Возьмите для примера модели управления, которые сегодня приняты во многих организациях сферы обслуживания. Эти модели прекрасно работали в послевоенные годы, когда наблюдался избыток рабочей силы, рыночный рост и когда была возможность перекладывать все свои затраты на плечи потребителей. Однако сегодня ситуация радикально изменилась и существование подобной модели находится под вопросом.

Руководители должны регулярно подвергать анализу те фундаментальные предпосылки, на которых основаны их организации и стратегии. Здесь необходимо задать 3 вопроса.

1. Почему? Слишком часто принятые правила, процедуры, политика и практика продолжают существовать только потому, что они никогда не подвергались анализу.

2. А что если? Этот вопрос помогает менеджерам оценить широкий круг предлагаемых альтернатив и представить их своим сотрудникам.

3. Что для этого потребуется? Этот последний вопрос способствует тому, чтобы задействовать всех членов организации в воплощении их собственных идей.

Последовательное применение этих вопросов позволит руководителю иметь простой, но мощный инструмент, который не даст его компании смириться со своим статус-кво.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эти 7 основных задач менеджера представляют собой произвольный выбор. Тем не менее они отражают разнообразные и широкие обязанности, имеющие большую важность для успешной деятельности менеджера в большинстве компаний.

Главный профессиональный навык менеджера заключается в том, чтобы выбрать те конкретные области, в которых его личное участие будет иметь наибольшее влияние на результат. Объем работы руководителя таков, что ему почти всегда приходится сталкиваться с таким количеством проблем и возможностей, решить которые он лично, один, не в состоянии. Руководитель может в одно время уделять основное свое внимание разработке стратегии, в другое время - подготовке кадров и формированию рабочей атмосферы. Нужно знать, что конкретно требует внимания, когда требуется это внимание, когда, кому и какие полномочия можно и нужно делегировать.

Решение всех этих ключевых задач не является единственной функцией эффективного и преуспевающего менеджера. Просто некоторые менеджеры являются по природе своей лучшими руководителями, чем другие. Некоторые могут обладать тем опытом работы и знаниями, которые особо необходимы для конкретной компании в конкретной ситуации.

Однако, какими бы лидерскими или личными данными ни обладал менеджер, он все же должен точно определить, как сосредоточить и организовать усилия, которые могут способствовать процветанию компании. Поэтому выполнение ключевых задач почти всегда крайне важно в любой ситуации.

Опытный менеджер обычно играет первостепенную роль в будущем успехе компании. Его вклад в этот успех будет еще более эффективным, если он сосредоточит свои усилия на тех шести областях, которые были описаны в этой главе.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Bennis, Warren, and Burt Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper & Row, 1985).

Cohen, Allan R., The Portable MBA in Management (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Fahey, Liam, and Randall, Robert, The Portable MBA in Strategy (New York: John Wiley & Sons, 1994).

Itami, Hiroyuki, Mobilizing Invisible Assets (Cambridge: Harvard University Press, 1987).

Kimberly, John C., and Robert E. Quinn, Managing Organizational Transitions (Homewood, IL: Irwin, 1984).

Kotter, John P., The Leadership Factor (New York: Free Press, 1988).

E-xecutive.ru




Также на сайте:
Конфликт TQM с постсоветским менеджментом на типичном российском предприятии. "Болезни" российского менеджмента
Андрей Бурмистров, Надежда Трифильцева.

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?