Успешные люди ценят высокое качество. Это как раз то, что делает их выдающимися - способность правильно оценивать и выбирать. (Жан-Луи Дюма Эрмес,глава дома моды Hermes)

ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УРОКИ ДЛЯ НАС. (Уроки 5-9)

Урок 5.
НЕПОБЕДИМЫЙ СОЮЗ НАУКИ И БИЗНЕСА

 

Иногда приходится слышать, что своими успехами Япония обязана не столько собственным научным исследованиям и опытно-конструкторским разработкам (НИОКР), сколько уникальной способности заимствовать чужие идеи. Помимо того, что утверждение это неверно, оно еще и неконструктивно. С практической точки зрения полезнее не противопоставлять одно другому, а попытаться понять, во-первых, что представляет собой система НИОКР в Японии, какой бы она ни была, во-вторых, каков механизм коммерциализации новых идей, независимо от того, где они родились - в Японии или за ее пределами.

 

Наука - опора бизнеса

Как известно, все познается в сравнении. Но сравнение сравнению рознь. Можно сопоставлять, как это обычно и делают, уровень развития науки по отдельным, частным показателям, характеризующим собственно "производство" новых знаний. И тогда выходит, что Япония, затрачивая на НИОКР примерно такую же долю своего валового национального продукта, что и, к примеру, США (соответственно 2,72% и 2,64% по данным за 1992 г.), а за вычетом расходов на военные исследования, которые в Японии невелики, - почти столько же, сколько США и в абсолютном выражении, все же уступает американцам в продуктивности научных исследований: Япония поставляет в США лишь 0,4 от того объема научно-технической продукции, которую она у них закупает. Такого рода аргументами, как правило, и руководствуются те, кто считает японцев хорошими копировщиками, но неважными творцами.

Однако есть другие цифры, которые если и не целиком опровергают эту точку зрения, то, во всяком случае, демонстрируют ее ограниченность. Япония стала мировым рекордсменом по объему золотовалютных запасов, накопив к январю 1996 года 182,84 млрд долларов. В течение многих лет Япония имеет положительное сальдо по текущим счетам платежного баланса. На протяжении пяти лет, начиная с 1990 г., это сальдо постоянно росло, достигнув в 1994 г. 120,86 млрд долларов. В 1995 г. оно несколько уменьшилось, но тем не менее по-прежнему составляет весьма внушительную сумму 107,1 млрд долларов.

США же поставили для себя недавно рекорд другого рода: торговый дефицит этой сверхдержавы увеличился до небывалой за всю ее историю величины, составив в 1995 году 111 млрд долларов. Из них 59,3 млрд долларов приходится на долю Японии. И это многими в США расценивается как успех, поскольку в 1994 году дефицит составлял 65,7 млрд долларов.

За счет чего Японии удается в течение многих лет продавать, в том числе США, больше, чем покупать, в том числе у США? Ссылки на закрытость японского рынка хотя и имеют под собой некоторые основания, все же не проливают свет на причины популярности японских товаров у покупателей других стран. Между тем здесь нет никакого секрета. У японских фирм просто нет возможности обеспечить конкурентоспособность своей продукции иначе, как делая ее наукоемкой, то есть концентрируя в ней все больше и больше оригинальных решений, творческих находок.

Япония, таким образом, уступая США в "производстве", условно говоря, "чистых знаний", превосходит их тем не менее в производстве изготовленной на основе этих знаний продукции. Добиться такого результата можно лишь посредством лучшей организации производства и сбыта, что, конечно же, требует немалой изобретательности. Как справедливо отмечают американские исследователи Дж. К. Грейсон и К. О'Дэлл, находя неожиданные области применения тем или иным идеям, улучшая доведенные, казалось бы, до совершенства изделия, разрабатывая новые формы организации производственного процесса, японцы проявили себя истинными новаторами.

Так что, если оценивать вклад науки в развитие общества не по количеству "полуфабриката", т.е. по числу патентов и лицензий, а по объему реализуемой готовой наукоемкой продукции, то нельзя не признать, что для Страны восходящего солнца он просто огромен. Главное же условие, которое обеспечило науке в Японии столь значительную роль, - целенаправленная и системная организация творческого поиска, охватывающего всю цепочку - от зарождения идеи до продажи произведенного на ее основе товара.

Впрочем, если из всего товарообмена Японии с внешним миром выделить лишь экспорт и импорт технологий, то и здесь, по оценке отечественного исследователя В. Зайцева, ситуация постепенно меняется в пользу Японии. В последние годы отмечается стабильный рост японского научно-технического экспорта в Северную Америку и Западную Европу. Что же касается азиатских стран, то Япония уже давно поставляет им намного больше разработок, чем у них приобретает. Еще более категоричен американский ученый Ш. Тацуно, по мнению которого реализация Японией программы создания технополисов приведет к тому, что США окажутся захлестнутыми надвигающейся из Страны восходящего солнца лавиной "творческих технологий", если, конечно, не сумеют найти достойного ответа на этот вызов.

 

Бизнес - опора науки

Ставка на торговлю наукоемким или, как еще говорят, высокотехнологичным продуктом, а не "полуфабрикатом" оправдана и с точки зрения разрешения проблемы финансирования НИОКР.

Дело в том, что сегодня проведение научных исследований требует немалых средств, а когда они окупятся, неизвестно. Ведь крупные открытия и изобретения непосредственно, по крайней мере в современных условиях, потреблены быть, как правило, не могут, а если и могут, то в очень небольших масштабах. Поэтому обычно значительные суммы на развитие науки вынуждено изыскивать государство. Его доля затрат на НИОКР в 1992 г. составляла в США - 43,3%, в Германии - 36,6%, во Франции - 49,9%. Даже без учета военных расходов, которые в Японии намного ниже, чем в перечисленных странах, доля государства в них все равно остается значительной. В Японии же этот показатель вот уже многие годы не превышает 20%, а остальное финансирует частный сектор. Причем 70% затрат на НИОКР приходится на промышленные компании.

И это неудивительно. Сосредоточение научного потенциала в компаниях максимально сокращает путь от появления идеи до ее реализации в товаре. Научные достижения оказываются без проволочек "вплетенными", "вмонтированными" в конечный продукт, примерами которого могут служить компьютер, видеомагнитофон, автомобиль. Сложный по замыслу и изготовлению, но достаточно простой в обращении, такой продукт становится доступным массовому потребителю. Приобретая его, покупатель тем самым оплачивает и воплощенные в нем знания, включая и те, о существовании которых он часто даже не догадывается.

Такой "механизм оплаты" НИОКР при правильной политике руководства данной фирмы позволяет ей, постоянно увеличивая объем продаж, наращивать и свой научный потенциал. Если поначалу научные подразделения в японских компаниях были редкостью, то уже в конце 50-х - начале 60-х годов исследовательские и проектные лаборатории появились во многих крупных компаниях. Это позволило не только компаниям, но и целым отраслям перейти в разряд наукоемких, каковыми было принято считать отрасли с расходами на

НИОКР не менее чем 2,4% от объема продаж. К середине 80-х годов, как отмечает российский японовед Ю. Денисов, этот показатель для экономики Страны восходящего солнца составил 2,57%, т.е. вся она стала наукоемкой.

Качественно новое состояние экономики потребовало вывода на новый уровень и всей системы НИОКР. Не случайно именно к этому времени относится учреждение крупными компаниями научно-исследовательских институтов, часть которых занялась разрешением фундаментальных проблем. В результате уже к началу 90-х годов 40% всех расходов на фундаментальные исследования в стране приходилось на долю бизнеса.

Нынешний уровень исследований и разработок в ведущих японских компаниях таков, что они могут себе позволить перенос менее значимых для них этапов НИОКР в другие страны, оставляя себе наиболее существенные и сложные проблемы. К началу нынешнего десятилетия исследовательские подразделения за рубежом имели более 14% всех японских компаний. Среди крупных компаний этот показатель в три раза выше.

Что же побуждает современные компании, не только, кстати, японские, столь заботливо относиться к науке? Ответом здесь могут служить слова Т. Касио, основателя и на протяжении многих лет главы всемирно известной одноименной фирмы, который однажды заметил, что "наибольшую прибыль дают товары с применением передовой технологии". Правда, данный ответ порождает, в свою очередь, другой вопрос: если истина эта не составляет тайны, то почему все-таки именно японским компаниям удается в избранных ими отраслях выигрывать конкурентную борьбу в производстве высокотехнологичной продукции?

 

А причем тут государство?

Принято считать и, на наш взгляд, абсолютно справедливо, что своими замечательными достижениями японская экономика в решающей степени обязана разумной государственной политике. В том, что это действительно так, как нельзя лучше убеждают те меры, которые принимало правительство Страны восходящего солнца с целью укрепления союза науки и капитала.

В комплексе этих мер, бесспорно, самое почетное место принадлежит различного рода способам стимулирования конкуренции. Поддержка государством компаний и ученых заключалась не столько в предоставлении субсидий тем и этим, сколько в создании условий, при которых они оказывались полезными друг другу и способными вместе найти средства для своего существования и развития. Необходимость вести жесткую конкурентную борьбу за кошельки потребителей, тощие в первые послевоенные годы, побуждала компании постоянно изобретать все новые товары, буквально обрекая предпринимателей и исследователей на сотрудничество.

Однако, всячески поощряя конкуренцию, государство тем не менее с помощью целой системы планов, прогнозов и прочих косвенных мер поддерживало наиболее перспективные, приоритетные на том или ином этапе развития страны исследования и производства. Рассчитанная на десятилетия селективная научно-техническая стратегия позволила сконцентрировать скудные на первых порах, по сравнению с теми же США, ресурсы страны в отраслях, обеспечивающих стремительное развитие экономики в целом.

Несмотря на то, что японское государство не меньше, а в известные периоды и больше, чем любое другое, нуждалось в деньгах, оно тем не менее находило возможность предоставлять щадящий налоговый режим компаниям, проводившим собственные исследования и разработки и нацеленным на техническое обновление. На различных этапах развития экономики и в разных отраслях фирмам предоставлялись право на ускоренную амортизацию и налоговые скидки, достигавшие 10% общей суммы подоходного налога компании, в связи с увеличением расходов на НИОКР.

Современные исследования, особенно фундаментальные, - дело дорогостоящее и рискованное, основывающееся к тому же на сотрудничестве специалистов различного профиля, и потому их проведение все чаще оказывается не по силам отдельным компаниям. Преодолеть эти затруднения помогает объединение усилий нескольких фирм путем создания исследовательских ассоциаций. И здесь также не обходится без поддержки государства, которое не только предоставляет таким ассоциациям кредит под невысокие проценты и налоговые льготы, но и нередко берет на себя часть расходов и, естественно, рисков.

От редактора

Вообще, конечно, в Японии сама по себе ставка рефинансирования настолько низка, что, как рассказывали японские партнеры, колебаний курса иены иногда достаточно, чтобы банк оказался еще и должен заемщику. Шутка с долей шутки, что называется. Но действительно, государственная поддержка инновационных процессов, что называется, впечатляет. Такой разительный контраст с тем бизнес-полем, в котором существуем мы. Клиенты (мелкие перевозчики) жалуются, что единственным способом получить финансирование для них является кредит под залог автомобиля. Не личного автомобиля, а парка, зарабатывающего деньги. Со всеми вытекающими, как говорится...

На ускорение и облегчение коммерциализации значимых научных результатов, полученных исследователями государственных НИИ, нацелена деятельность Японской корпорации по исследованиям и разработкам, созданной при Управлении по науке и технике в 1961 г. А с 1981 г. эта корпорация занимается еще и организацией и финансированием фундаментальных исследований, с тем чтобы потом на их основе осуществлять разработку новых передовых технологий. Средства, выделяемые на работы по этому направлению, постоянно растут.

В завершение описания треугольника "наука-бизнес-государство" стоит заметить: почти ничего не изменится, если вместо одной из вершин треугольника - "науки" поставить другую - "искусство". Изложенное выше относительно науки практически полностью подходит и искусству. Товары японских компаний являются не только наукоемкими, но и, если можно так выразиться, "искусствоемкими" (см. об этом подробнее следующий "Урок").

Все это и позволяет определить главный источник силы японской экономики. Он заключается в ее ориентации на потребности человека и общества, удовлетворяемые посредством производства наукоемкого и "искусствоемкого" продукта.

 

Урок 6.
ВОЛШЕБНАЯ СИЛА ИСКУССТВА

 

Стремление к красоте присуще... всем сердцам, всему обществу, всему мировому сообществу. Оно является естественным желанием любого человека. Это касается и меня. До тех пор, пока я буду жив, я буду стремиться к красоте.

Коити Цукамото, основатель и бывший президент компании "Вакол"

 

Как-то без лишнего шума, буднично и уверенно компания "Сони" вышла на первое место в России по объему продаж производимых ею телевизоров (по данным на конец 1995 года). Надо думать, отечественные специалисты-телевизионщики в деталях проанализируют, почему и как это произошло. Здесь же хотелось бы затронуть лишь фрагмент этой большой темы, который, однако, имеет непосредственное отношение и к другим отраслям российской экономики.

 

О роли красоты в развитии производства

Так случилось, что в 1975 году, буквально за год до того, как занять кресло президента фирмы "Сони", А. Морита побывал в Советском Союзе. О том, чем памятен для него был тот визит, он позднее рассказал в своей книге "Сделано в Японии". Описан там, в частности, и такой эпизод.

На одной из встреч в Госкомитете по науке и технике А. Мориту попросили высказать свое мнение о продемонстрированном ему тут же транзисторном телевизоре советского производства, который предполагалось продавать в Европе.

Уточнив, действительно ли он может говорить то, что думает, и получив подтверждение, А. Морита, глубоко вздохнув, сказал: "В Советском Союзе есть замечательные, талантливые мастера искусств. У вас великие музыканты, балет - великое художественное наследие, а ваши исполнители славятся во всем мире. Это счастье, что ваша страна обладает и техникой, и искусством.

Но почему же этого не видно в вашем телевизоре? Если у вас в Советском Союзе есть и искусство, и техника, почему же вы не сочетаете их, чтобы делать прекрасные вещи? Если говорить откровенно, господа, судя по тому, что мы знаем о рынке и вкусах потребителей, мы не думаем, что такой некрасивый телевизор можно будет продать".

Сначала гостя поразило удивление, которым были встречены его слова. Однако окончательно его "добил" ответ представителя Министерства связи: "Мы понимаем, что вы говорите, господин Морита, но искусство не по нашей части!" Для Мориты это был "невероятный ответ", гость "почувствовал себя неловко".

Многое ли изменилось в России с того дня? Судя по всему, не очень. Газета "Известия" (от 07.10.95 г.) опубликовала заметку под названием "Угасающий "Рубин". Речь в ней шла о тяжелой ситуации, сложившейся в АО "Рубин", выпускающем одноименные телевизоры. Среди мер по выводу предприятия из кризиса - выпуск новой модели с диагональю экрана 37 сантиметров, "дизайн для которого разработан в Гонконге".

Существует немало объяснений того, чем притягательно искусство для бизнесмена и чиновника, для менеджера и рабочего, иными словами, для всех, к чьей работе оно, казалось бы, не имеет прямого отношения. Но, может быть, наиболее точно и глубоко отражает суть дела мысль Андрея Платонова об искусстве как "высшей форме экономии". Ведь искусство, по его мнению, заключается в том, чтобы "посредством наипростейших средств выразить наисложнейшее". По мнению Рюноскэ Акутагавы, простота в искусстве - это простота невероятной сложности. "Простота, когда выжатое прессом вновь помещают под пресс". Благодаря искусству человек развивает чувство прекрасного и силу воображения, без которых нельзя представить действительно современного работника.

Впрочем, не столь важно, в этом или в чем-то другом видит значение искусства в своей деятельности А. Морита. Существенно то, что оно для него неотделимо от производства красивых вещей, тех, которые нужны людям. Как же, под влиянием чего сложилось такое отношение к искусству у одного из столпов японского бизнеса, характерное, впрочем, не только для него, но и для значительной части персонала многих японских компаний?

Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. Поклонение красоте, как утверждают специалисты, превратилось в Стране восходящего солнца в своего рода религиозный культ, распространившийся во всех слоях населения. В свое время Р. Тагор, близко познакомившись с культурой Японии, увидев, как "тысячи фабричных рабочих в Кобэ тратят две трети своего обеденного времени, чтобы зайти в знаменитый сад и насладиться красотой природы, прежде чем вернуться к своей машине", пришел к выводу, что японцы "превратили всю жизнь человека в искусство". Пронизанность красотой буквально всего, что они делают, очаровала и нашего соотечественника К. Бальмонта, писавшего еще в 1916 году:

Что вышло из руки японца,

То в каждой черточке хранит

Любовь к труду, изящный вид.

Спустя десятилетия россияне воочию могут оценить справедливость этих слов: благо сегодня на прилавках российских магазинов нет недостатка в японских товарах.

Так что же, выходит, секрет производства красивых вещей раскрыт: он заключается в чувстве прекрасного и хорошем вкусе, изначально от природы присущих японцам? Нет смысла оспаривать приведенные выше авторитетные мнения о сравнительно высоком уровне эстетического развития японцев. Тем более что есть множество других свидетельств, подтверждающих, что дело обстоит именно так. А вот вопрос о том, природой ли определяется этот высокий уровень или по меньшей мере не только ею, заслуживает более подробного рассмотрения. Попытаемся найти ответ, обратившись к послевоенному опыту Страны восходящего солнца в области эстетического воспитания и развития.

Мысль о том, что производимый товар для того, чтобы пользоваться успехом, должен быть не только полезным в функциональном отношении, то есть представлять собой утилитарную ценность, но и быть красивым, иными словами, иметь еще и ценность эстетическую, не нова и не оригинальна. Опыт Японии интересен тем, что там эта мысль нашла свое выражение в определенной государственной политике.

Внимание правительственных органов к вопросам дизайна поначалу было вызвано необходимостью предотвратить плагиат в этой сфере со стороны национальных предпринимателей и обеспечить тем самым стабильность во внешней торговле. Был установлен порядок, который ставил заслон экспорту изделия, если соответствующим свидетельством было доказано, что оно представляет собой имитацию или плагиат по дизайну. Правда, запрет этот снимался, если экспортеры - "авторы" и "плагиаторы" - шли на мировую. Для рассмотрения возникавших при этом проблем в 1955 году был создан центр по дизайну в текстильной промышленности, год спустя такие же центры были сформированы в производстве фаянса и в области торговли, а в 1959 году учрежден центр по дизайну в области машиностроения.

Одним из первых шагов, призванных стимулировать производство продукции, обладающей, помимо прочих достоинств, еще и красотой, явилось присуждение, начиная с 1957 года, лучшим товарам "Знака отличного дизайна".

В марте 1960 года при Японской организации по развитию внешней торговли (ДЖЕТРО) был создан Дом дизайна, ставший местом постоянной экспозиции наилучших в эстетическом отношении товаров. Позднее Дом дизайна был преобразован в Организацию промышленного дизайна.

В 1961 году отдел дизайна при Бюро международной торговли Министерства внешней торговли и промышленности подготовил доклад, в шести разделах которого были сформулированы основные принципы политики в области дизайна. А уже в апреле следующего года при участии Торгово-промышленной палаты, ДЖЕТРО и четырех центров по дизайну была создана структура, немало поспособствовавшая воплощению этих принципов в жизнь, - Ассоциация по развитию дизайна.

Если на первых порах внимание правительственных органов и общественных организаций, связанных с развитием дизайна, было сконцентрировано на производителях, то с 1963 года в их деятельности наступил новый этап. Проведенная в том году выставка товаров "Знак отличного дизайна" в повседневной жизни", ставшая впоследствии традиционной, дала старт систематической работе по эстетическому воспитанию потребителей. Товары, удостоенные "Знака отличного дизайна", демонстрировались на выставках в крупнейших городах страны, о них сообщали газеты и журналы, их показывали по телевидению.

С целью поддержки малых и средних предприятий в середине 60-х гг. под эгидой ДЖЕТРО был разработан и реализовывался план развития экспорта японских высококачественных ремесленных изделий. По всей стране с помощью японских и зарубежных экспертов было отобрано около 1000 изделий, имевших наилучшие шансы стать предметом экспорта. Затем эти изделия демонстрировались в японских торговых центрах в Западной Европе и США.

Предметом особой заботы государства стало эстетическое воспитание детей и подростков, которое, по мнению специалистов, в "японской школе поставлено шире и основательнее, чем в других странах мира". Подготовка профессиональных художников-дизайнеров велась на специальных факультетах университетов и колледжей.

Если считать обостренное чувство прекрасного национальной чертой японцев, то поистине титанические усилия японского правительства и подчиненных ему учреждений по формированию у своих соотечественников хорошего художественного вкуса, эстетическому образованию могут показаться излишними. Зачем развивать то, что и так высоко развито? Но, может быть, здесь и кроется разгадка того, как складываются некоторые из так называемых национальных особенностей, которые трудно не только развить, но даже сохранить без разумной государственной политики.

 

От "эпохи экономики" - к "эпохе культуры"

Впрочем, и одних стараний правительства для органичного "слияния" производства с искусством явно недостаточно. Нужно еще сделать так, чтобы высокие эстетические чувства в душах людей нашли свое выражение и в их повседневной жизни - на работе, в быту. Опыт лучших японских компаний служит неплохой иллюстрацией того, как этого можно достичь.

Войдет ли искусство "в плоть и кровь" фирмы, предприятия - это во многом зависит от позиции тех, кто ими управляет, в первую очередь от руководителей высшего звена. Что касается японских компаний-лидеров, то позиция их руководителей в данном отношении определена достаточно ясно.

Так, К. Мацусита, один из творцов "менеджмента японского образца", в течение нескольких десятилетий возглавлявший созданную им же компанию "Мацусита дэнки", рассматривает управление как один из видов искусства. Выступая в феврале 1967 года по поводу первой либерализации капитала на семинаре представителей финансовых кругов района Кансай, он выразил категорическое несогласие с точкой зрения, будто целью торговцев и предпринимателей является нажива. Предприниматель, по словам К. Мацусита, как и художник, начинает свою деятельность с чистого листа. Гармонически соединяя все составляющие предприятия в единое целое, он "из ничего создает нечто". А ориентирами ему в его деле, как и у всякого "творца синтетического искусства", должны служить добро и красота. Либерализацию капитала, с точки зрения предпринимателя, К. Мацусита расценил как "наиболее благоприятный шанс для свободного проявления своих способностей синтетического художника".

И, думается, сильно ошибается тот, кто считает эти слова не столько деловым кредо, сколько предназначенной для публики декларацией о благих намерениях.

Несколько десятилетий тому назад во многих японских компаниях были созданы отделы дизайна, а в наиболее крупных компаниях их возглавили известные в стране художники.

С 80-х годов Страна восходящего солнца, по мнению автора книги "Японские корпорации: культура, благотворительность, бизнес"

Е. Катасоновой, переживает переход от "эпохи экономики" к "эпохе культуры", что выражается в смещении приоритетов общественного развития с экономических на социокультурные. И роль, которую играют в этом процессе крупные компании, трудно переоценить. По приведенным в книге данным, покровительство компаний является вторым по важности источником финансирования культуры в стране. Около 20 процентов всех художественных музеев Японии принадлежит корпорациям и их фондам, что дает основание говорить о формировании в стране своего рода "музейно-промышленного комплекса". Под эгидой корпораций создаются культурные центры и театры, библиотеки и картинные галереи. Без поддержки компаний вряд ли смогли бы состояться многие концерты, представления, выставки, музыкальные конкурсы, в частности конкурс им. П.И. Чайковского, спонсируемый, как известно, крупнейшим производителем аудиоаппаратуры - фирмой "Пионер".

Разумеется, корни столь мощной экспансии японских корпораций в сферу культуры кроются не только и не столько в романтическом желании содействовать эстетическому воспитанию граждан. Приобретение постоянно растущих в цене произведений искусства представляет собой выгодное вложение капитала. Наличие рариРазумеется, корни столь мощной экспансии японских корпораций в сферу культуры кроются не только и не столько в романтическом желании содействовать эстетическому воспитанию граждан. Приобретение постоянно растущих в цене произведений искусства представляет собой выгодное вложение капитала. Наличие раритетов в офисах корпораций поднимает престиж последних. Финансирование компаниями различного рода культурных акций способствует достижению не только благотворительных, но и рекламных целей. Да и затраты на приобщение персонала к искусству окупаются сторицей благодаря обретаемой таким образом способности персонала фирмы производить красивые вещи.

Однако независимо от того, какие - корыстные или идеалистические - мотивы лежат в основе действий лидеров корпораций, делающих ставку на культуру, и фирмы, и их персонал, и общество в целом от этого только выигрывают. Более того, именно выгодность вложений в культуру и делает процесс сближения бизнеса с нею устойчивым и необратимым, а сами компании - сильнее и жизнеспособнее.

Не обращать внимания на интеграцию мира бизнеса и мира искусства и культуры, идущую не только в Японии, но и во многих других странах, было бы по меньшей мере недальновидно как с точки зрения конкурентоспособности отдельного предприятия, так и с позиций конкурентоспособности национальной экономики в целом.

 

Урок 7.
КАК ФОРМИРУЕТСЯ РАБОТНИК НОВОГО ТИПА

 

"Меня поражают в японцах внутренняя независимость и целостность", - заявил в одном из своих интервью известный режиссер А. Сокуров, снявший недавно при участии крупнейшей японской телерадиокомпании NHK небольшой, но колоритный фильм "Восточная элегия", фильм о самых обычных обитателях Страны восходящего солнца. И это наблюдение российского художника, воспринимающего, по его собственному признанию, "эту страну, ее народ, ее историю не головой, не знанием, а чувствами", очень точно согласуется с выводами специалистов, исследовавших "пружины" японского экономического взлета в последние полвека. Источник успехов они усматривают чаще всего в самих японцах, в их умении "делать дело", в способности трудиться самозабвенно, сосредоточенно и необычайно эффективно. А это под силу лишь собранному, цельному человеку.

Японский опыт показывает, что человек такого типа - не подарок природы и не дар небес. Он, прежде всего, "продукт" разумной организации образования и воспитания, выверенной государственной политики, грамотного управления предприятиями и, конечно же, своего стремления к самосовершенствованию. Иными словами, такой человек "вырабатывается" благодаря собственным усилиям и побуждающим его к этому общественным отношениям, которые создаются также самими людьми.

 

Глобальные проблемы и новая система производства

О том, что мир становится все более изменчивым, что запасы традиционно потребляемых человечеством ресурсов близки к исчерпанию, что налицо обострение демографических и экологических проблем и что, наконец, существование в этом новом мире предполагает радикальные перемены в системе ценностей, образе жизни и способах деятельности людей, речь ведется многими и давно. Но японцы раньше других смогли перейти от разговоров на эти темы к делу.

Ведущие японские компании сформировали систему управления, которая позволяет им наращивать объемы продаж и при этом постоянно снижать расход электроэнергии и материалов на единицу продукции. Они научились совмещать преимущества массового производства стандартной продукции, которое дает возможность быстро насытить рынок однотипными изделиями, с достоинствами выпуска широкой номенклатуры продукции небольшими сериями, что наиболее полно соответствует индивидуальным запросам потребителей. Они нашли способы воплощения самых сложных научных открытий и технических разработок в самых обычных товарах повседневного спроса и при этом максимально сократили промежуток между моментом зарождения идеи и появлением на рынке изготовленного на ее основе товара.

Организация производства, обеспечивающая одновременное решение столь противоречивых задач, строится на принципах, положенных в основу изобретенной в компании "Тойота" системы "точно вовремя" ("канбан"). Именно она, по оценкам специалистов, составляет сердцевину управления промышленными предприятиями в Японии. С ее возникновением наступил закат эпохи, когда потребитель мог "выбирать" любую из огромного числа производимых данным заводом одинаковых автомашин. Пришла пора, когда у него действительно появилась возможность получить то, что соответствует его вкусам и предпочтениям. Ведь поточное производство по методу "точно вовремя" - это гибкость и быстрота, это массовый выпуск - одного за другим, но разных - автомобилей.

И достигается это практически абсолютное приноравливание производителя к нуждам потребителя максимально экономичным путем. Вероятно, поэтому кратко суть "канбан" в Японии передают одной фразой: "Избегайте "трех М" - muri (излишек), muda (потери), mura (неравномерность)". Что же означает следование этому совету?

Основной принцип системы "точно вовремя", как известно, гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве. Поскольку каждая вещь в этом случае доставляется лишь туда и тогда, где и когда она необходима, исчезает надобность в производственных запасах, в требуемых для их хранения площадях и помещениях, в персонале, обслуживающем связанное с ними хозяйство, и т.д. Но если к месту сборки или дальнейшей обработки доставляются только необходимые детали, и ничего кроме них, то браку здесь просто не может быть места, иначе возникнет сбой в технологической цепочке. А раз нет брака, значит, нет излишней растраты материалов и труда, значит, отпадает нужда в "доведении до ума" изделий с дефектами, значит, не требуется создавать для этого соответствующие подразделения и тратить на них драгоценные ресурсы. А от каких хлопот добротная продукция избавляет потребителей - и говорить нечего!

Сбой может быть вызван и неисправностью в оборудовании. Отсюда вытекает еще один лозунг "канбан" - "нуль поломок". Если таковая все же происходит, то персонал делает все возможное для искоренения породивших ее причин, а не стремится сохранить нормальный ритм посредством увеличения страховых заделов.

С функционированием оборудования, рассчитанного на массовое производство, связана также сложнейшая проблема частой его переналадки. Ведь практически всякий раз приходится обрабатывать новую заготовку по новому заданию. Однако сложность проблемы - не повод для отказа от ее разрешения. В компании "Тойота" существует понятие "единичная наладка", т.е. наладка, время которой выражается одной цифрой, обычно минутами. Поистине титанические усилия, предпринимаемые японскими фирмами в этом отношении, привели к тому, что во многих случаях время переналадки удалось сократить в десятки раз.

 

Труд в жанре сумиэ

Но, конечно, главный элемент системы "точно вовремя" - это человек. Для того чтобы и в этом звене цепочки не было сбоев, во-первых, должен быть начисто исключен травматизм - "нуль травм". Во-вторых, здесь, по сути дела, требуется работник совершенно нового типа, по характеру своего труда имеющий очень мало общего с тем, кто стоит у обычного конвейера.

При работе по методу "канбан" работник получает от своего партнера для последующей обработки каждый раз, как правило, разные узлы и детали. Поэтому его действия всякий раз должны быть хорошо осмысленными, а не автоматическими и безошибочными, ведь брак недопустим. В обрабатываемую вещь нужно вложить все свое умение, всего себя. А выполнив с ней все необходимые операции, передать ее партнеру "из рук в руки", без посредничества контролеров. И сконцентрировать все внимание и силы на очередном изделии.

Может быть, более всего процесс труда, организованный таким образом, напоминает технику сумиэ - черно-белого рисунка, выполняемого чернилами из сажи и клея и кисточкой из овечьей шерсти на тонкой, поглощающей большое количество чернил бумаге. Использование таких материалов, полагает автор книги "Основы дзэн-буддизма" Д. Судзуки, заставляет художника передавать вдохновение в кратчайшее время: "Если кисть задержится слишком долго, бумага порвется... Недопустимы никакая медлительность, никакое стирание, никакое повторение, ретуширование, никакая переделка, никакое "лечение", никакой монтаж. Однажды нанесенные мазки не могут быть смыты, нанесены заново и не подлежат дальнейшим поправкам или доделкам... каждый мазок кисти должен пульсировать в такт с сердцем живого существа".

Труд по методу "точно вовремя" сходен с действиями мастеров сумиэ и в другом отношении. В этом древнем жанре нельзя создать не только шедевров, но и вообще чего-нибудь достойного внимания, не владея в совершенстве кистью, не чувствуя используемых материалов буквально всем своим существом. То же самое относится к работнику современного японского предприятия, управляющему сложнейшим технологическим оборудованием. Принцип "оператор производит, а ремонтник устраняет неполадки" здесь не подходит. Каждый рабочий обязан сам заботиться о своих орудиях труда, даже если речь идет о сложнейших станках и агрегатах. Лишь обеспечивая бесперебойное функционирование оборудования и самостоятельно устраняя возникающие поломки, он сумеет не нарушить жесткий ритм производственного процесса. И только в исключительных случаях ему придется обращаться за помощью к ремонтным подразделениям.

 

Прощание с узкой специализацией

Освоение оператором профессии ремонтника - это фактически отказ от господствовавшей длительное время специализации, которую американский специалист в области управления Р. Шонбергер, обстоятельно изучавший японский опыт, считает "основным препятствием на пути совершенствования производства".

Но одним этим революционным шагом ломка границ, возведенных разделением труда между представителями разных профессий, не ограничивается. Гибкость производства, составляющая стержень "канбан", предполагает, прежде всего, разностороннюю подготовку персонала, способного самостоятельно решать каждый раз новые задачи, быстро переходя от одной задачи к другой. Необходимость в этом усиливается пожизненным наймом. Ведь при переходе с выпуска одного вида продукции на другой управляющий японской компанией не может уволить одних рабочих и нанять других. Единственный выход и для него и для них - переквалифицироваться.

Универсальность сотрудников японских предприятий поощряется самыми разными способами. Широко известна так называемая ротация кадров, когда не только отдельные рабочие и служащие, но порой и целые бригады перебрасываются с одного производственного участка на другой. Овладение смежными профессиями стимулируется и материально. Так, Р. Шонбергер обращает внимание на систему оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании "Мацусита дэнки". Из шести тарифных ставок три низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию. Четвертая ставка - для освоивших две специальности, пятая - три. По высшему классу, шестому, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями.

Между узким специалистом и универсальным работником разница не только количественная, измеряемая числом освоенных профессий, но и качественная. С каждой новой специальностью, которой овладевает работник, он приобретает как новые профессиональные навыки, так и, что более важно, само умение осваивать новые сферы деятельности. А труд в разных подразделениях одной компании помогает ему лучше понимать своих коллег и формирует у него такое чувство ответственности за судьбы родной фирмы, какое иными способами просто недостижимо. Изменяется само мышление человека на рабочем месте. Оно становится более подвижным, гибким, открытым. Но ничего другого японским менеджерам и не нужно, ибо "Хорошее мышление - это хорошие изделия" (лозунг компании "Тойота") и "Будущее откроется многомерному мышлению" (девиз фирмы "Иточу").

Стоит заметить, что эти подходы представляют собой прямую противоположность традиционным взглядам, изложенным, к примеру, в таком, не побоимся этого высокого слова, гимне узкой специализации, каковым является небезызвестный "Экономикс" Кэмпбелла Макконнелла и Стэнли Брю (т. 2, с. 57 по изданию: г. Баку, издательство "Азербайджан", 1992 г.).

Само собой разумеется, что работа, каждую секунду требующая от того, кто ее выполняет, вдохновения и полной самоотдачи, не может протекать в неподходящей для этого обстановке. Предприятие должно быть избавлено от "трех К" - начинающиеся на эту букву соответствующие японские слова обозначают "грязь", "тяжелые условия", "опасность". Трудиться нужно по принципу "пяти С" - начальные буквы японских слов, означающих "организованность", "опрятность", "чистота", "чистоплотность" и "дисциплина". Неудивительно, что для Японии не редкость, когда созданные десятилетия тому назад предприятия выглядят так, будто они были построены лишь год-два тому назад, когда становятся реальностью заводы, напоминающие парки.

Непременным условием эффективного труда служит и благоприятный психологический климат. Например, в руководстве для сотрудников, поступающих на работу в "Марубени корпорейшн", подчеркивается, что в коллективе всегда должна сохраняться "светлая конструктивная атмосфера". Роль этого фактора на производстве настолько высока, что один из японских специалистов в области управления как-то заметил, что именно здесь нужно искать корни впечатляющей японской вежливости.

В целом отношение менеджеров ведущих японских компаний к персоналу можно, наверное, считать человечным настолько, насколько это вообще возможно в нынешних условиях. Однако, несмотря на это, положение последнего - отнюдь не идиллическое. Существующие в японских фирмах противоречия порой прорываются наружу в форме подлинных трагедий.

Так, в январе 1996 года покончил жизнь самоубийством Сигэо Нисимура, 49-летний высокопоставленный сотрудник "Донэн" - государственной корпорации по развитию ядерной энергетики и управлению ядерными реакторами. Занимаясь внутри корпорации по поручению ее руководства расследованием инцидента на экспериментальном плутониевом реакторе "Мондзю", С. Нисимура столкнулся с попытками высоких должностных лиц компании скрыть негативную информацию от властей и общественности. В предсмертном послании своему начальнику он написал, что не в силах преодолеть дискомфорт, вТак, в январе 1996 года покончил жизнь самоубийством Сигэо Нисимура, 49-летний высокопоставленный сотрудник "Донэн" - государственной корпорации по развитию ядерной энергетики и управлению ядерными реакторами. Занимаясь внутри корпорации по поручению ее руководства расследованием инцидента на экспериментальном плутониевом реакторе "Мондзю", С. Нисимура столкнулся с попытками высоких должностных лиц компании скрыть негативную информацию от властей и общественности. В предсмертном послании своему начальнику он написал, что не в силах преодолеть дискомфорт, вызванный результатами собственного расследования, которые подорвали доверие к его компании. И такого рода случай в Японии - далеко не единственный.

Как серьезные социальные проблемы рассматриваются общественностью страны смерть от переутомления на работе ("кароси") и перегрузки, связанные со сверхурочными работами.

Но сколь бы печальны ни были эти явления, не стоит забывать, что они имеют место в стране с самым высоким в мире средним уровнем продолжительности жизни населения. Может быть, они - та минимальная цена, которую приходится платить за это лидерство. И уж никак эти явления не могут служить основанием для того, чтобы, игнорируя дух эпохи, сохранять приверженность устаревшим методам организации производства.

 

Дополнение.
СОЗДАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ XXI ВЕКА НАЧАЛОСЬ ЕЩЕ ВЧЕРА

В послевоенной Японии проблема эффективной эксплуатации машин и оборудования поначалу разрешалась довольно традиционно: попросту использовался считавшийся тогда передовым американский опыт, в соответствии с которым производственные рабочие, операторы, должны были заниматься исключительно выпуском продукции, а эксплуатационные бригады, механики, обязаны были обеспечить нормальную работу станков, аппаратуры и т.п.

Ситуация резко изменилась в 1971 году, когда японская компания "Нихон Дэнсо", входящая в корпорацию "Тойота", завершила создание своей оригинальной системы обслуживания сложного автоматического оборудования. Ее отправной точкой стал отказ от жесткого разделения труда между производственными рабочими и ремонтниками. Ответственность за текущее обслуживание оборудования возлагалась на самого оператора. Прежде всего он сам должен был чистить и смазывать станок, на котором работает, подтягивать на нем разболтавшиеся гайки, не допускать его преждевременного износа, предотвращать поломки. За механиком оставались периодические осмотры и ремонт оборудования.

Другим существенным моментом новой системы явилась организационная структура, представлявшая собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп, которая позволяла сделать задачу предотвращения сбоев в работе машин и механизмов заботой всех сотрудников предприятия. Новая система получила название Total Productive Maintenanse (ТРМ). Смысл ее - обеспечение эффективности производственной системы в целом с участием всего персонала фирмы.

Идея была оценена сразу же. Компания "Нихон Дэнсо" была удостоена звания образцовой. Специальной премией стали ежегодно отмечаться предприятия, добившиеся успеха на основе внедрения ТРМ. Однако прошли долгие годы, прежде чем эта система получила достаточно широкое распространение. Ведь наладить работу на принципах ТРМ не так просто, как кажется на первый взгляд.

Во-первых, каждый сотрудник предприятия по своему общеобразовательному и профессиональному уровню должен быть подготовлен к исполнению тех непривычных для себя функций, которые диктует новое разделение труда. А это требует немалых усилий по обучению персонала. Во-вторых, на предприятии нужно создать такую психологическую атмосферу, чтобы предлагаемые в соответствии с ТРМ нововведения не только не отторгались, но и подхватывались бы и развивались. Добиться этого можно, лишь разработав и осуществив целый комплекс мероприятий по изменению сознания работников.

Накопленный на предприятиях опыт разрешения этих проблем, его осмысление позволили выработать типовую программу развертывания ТРМ, которая, впрочем, модифицируется на каждом конкретном предприятии. Процесс ее внедрения осуществляется по восьми основным направлениям, включает в себя двенадцать этапов и продолжается от двух до трех лет. Главным фактором успеха или неуспеха считается позиция высшего руководства предприятия, его решимость добиваться поставленной цели.

Поначалу, в 70-е годы, сферой распространения новой системы было лишь автомобилестроение. Премии за успешное ее внедрение получали в среднем три предприятия в год. В 80-е годы ТРМ начала широко применяться в машиностроении, в химической, цементной, пищевой и других отраслях промышленности. Лауреатами премий становились ежегодно свыше двадцати предприятий. Постоянно совершенствовались и сама система ТРМ, и способы ее внедрения.

В 1991 году произошли два события, которые дали основание говорить о наступлении мировой эпохи ТРМ. Именно тогда в Токио состоялась первая международная конференция по ТРМ, в которой приняли участие представители 23 стран, а лауреатами премии ТРМ впервые стали неяпонские предприятия: один из заводов, входящих в корпорацию "Вольво", и сингапурская фирма "Нач Индастриз". И сегодня ТРМ продолжает все возрастающими темпами покорять умы и сердца менеджеров независимо от их национальности.

В чем же секрет "обаяния" ТРМ? Что она дает предприятию? Спустя примерно три года после начала внедрения этой системы производительность, исчисленная на основе добавленной стоимости, повышается в 1,5-2 раза. Количество случайных поломок оборудования уменьшается в десятки и даже сотни раз, а коэффициент использования режимного фонда времени его работы увеличивается почти вдвое. Себестоимость снижается на 30 процентов, единичными становятся случаи производственного брака. Наполовину уменьшаются запасы готовой продукции и незавершенное производство. Полностью исключаются потери рабочего времени из-за травм. Количество рационализаторских предложений возрастает в 5-10 раз.

Но, может быть, не менее, а даже более значимым является тот эффект от внедрения ТРМ, который трудно выразить в цифрах. Прежде всего, меняется психология работника. Раз почувствовав, что такое идеально работающий станок и сверкающее чистотой рабочее место, он уже не хочет возвращаться к прежним условиям труда. Первоначальное нежелание заниматься еще и обслуживанием своего оборудования, то есть тем, что раньше входило в обязанности другого, сменяется чувством удовлетворения от знания всех тонкостей устройства этого оборудования, от умения эффективно использовать все его возможности. Появляется оптимистичный настрой, возникает уверенность в своих силах.

В качестве суммарного результата предприятие, внедрившее ТРМ, получает значительное преимущество в конкурентной борьбе и способность быстро вводить новшества, гибко реагировать на технологические, конъюнктурные и другие изменения. А главное - создаются максимально благоприятные условия для раскрытия человеческого потенциала, условия, при которых труд - в радость.

Каждое предприятие, удостоенное премии ТРМ, становится первооткрывателем в той или иной сфере и своими достижениями устанавливает ориентиры для тех, кто стремится к вершинам в организации производства. Так, завод "Цукуми" компании "Инода Сэмэнто" прославился тем, что стал первым в мире цементным заводом, на котором вообще нет пыли. Компания "Зэкусэру" опровергла расхожее мнение о том, будто необходимым атрибутом машиностроительного завода являются промасленные станки и замызганный пол. Здесь избавились не только от этого, но и от всех 3662 поддонов, куда обычно сливалось подтекающее машинное масло, ликвидировав саму возможность его подтекания. Лауреат премии ТРМ 1990 года завод "Сига" компании "Дайкин когJ" не остановился на достигнутом и поставил перед собой цель создать завод-парк, условия труда на котором были бы максимально благоприятны для персонала.

Судя по этим примерам, у заместителя председателя Японской ассоциации по производственному обслуживанию, автора многочисленных исследований по ТРМ С. Накадзимы есть все основания утверждать, что именно эта система и послужит фундаментом, на котором будет воздвигнуто предприятие XXI века. Хотелось бы надеяться, что ТРМ привлечет внимание и тех российских промышленников, рабочих, управленцев, которые живут не только сегодняшним днем, но и задумываются о судьбах своего предприятия в веке грядущем.

 

Урок 8.
КЛЮЧ К "ЭКОНОМИЧЕСКОМУ ЧУДУ"

 

Взлет, который совершила в своем послевоенном развитии Япония, часто называют чудом. Всего за несколько десятилетий поверженная и разрушенная страна превратилась во вторую по своему экономическому могуществу державу мира. И это при практически полном отсутствии природных богатств, весьма ограниченном первоначальном капитале и на очень небольшой территории. Но, как известно, чудес не бывает. По крайней мере, без волшебной палочки, с помощью которой они совершаются.

У чародеев, ученых и других любителей всякого рода загадочных явлений почти нет разногласий: удивительная система японского менеджмента - вот та "волшебная палочка", которой Страна восходящего солнца обязана своими фантастическими достижениями. Но применим ли этот японский опыт в других странах? Не утратит ли "волшебная палочка" своих чудодейственных свойств, оказавшись в других широтах?

 

Самый важный ресурс

Сами японцы, как известно, весьма неплохо умеют использовать в собственных целях достижения других стран. Да и в своем прошлом умудряются находить не только ошибки, но и опорные точки для дальнейшего роста. Почему у них это получается? Каждая страна, каждый народ по-своему неповторимы. Это само по себе не хорошо и не плохо. Но кому-то благодаря развитости мышления и высокой культуре удается даже свои слабости превратить в силу, а кто-то даже при избытке сил оказывается беспомощным. Так что причина успеха - отнюдь не в идущей от Бога особой одаренности или природной способности воспринимать чужие идеи. Все дело - в отношении к человеческому ресурсу, к тому ресурсу, качество которого определяет эффективность использования всех остальных - материальных, финансовых, географических, информационных и иных.

Таким образом, истоки успехов Японии нужно искать прежде всего в системе образования и воспитания, которые, однако, не завершаются с окончанием школы, колледжа или университета. Мощным средством развития человека является система управления фирмой, ориентированная на раскрытие творческого потенциала работника.

Ведь, изготавливая ту или иную вещь, работник не только расходует свои физические силы. Он материализует в ней свои чувства и мысли, профессиональные навыки, свое понимание того, что нужно другому человеку. Следовательно, для того чтобы получить красивые, добротные и дешевые вещи, нужно вначале добиться, чтобы эти вещи появились в представлении тех, кто будет их делать, чтобы творцы таких вещей обладали необходимым для этого желанием и мастерством. Удастся сформировать такого работника - будут хорошие вещи, не удастся - тогда хорошие вещи просто некому будет делать.

"Мацусита дэнки" производит людей, а заодно и электротовары", - в этих словах главы всемирно известной компании по производству бытовых электротоваров, теоретика управления К. Мацуситы, собственно, и заключена суть современного менеджмента. Заслуга тех известных и безвестных японских управленцев, которые создавали богатство и славу своей стране, организуя производство конкурентоспособных товаров, в том и состоит, что они не только декларировали этот подход, а сумели реализовать его в своей деятельности. Неудивительно, что те социальные технологии, те приемы, которые были открыты японскими менеджерами, стали предметом изучения во многих странах мира.

 

Устойчиво ли основание из "трех китов"?

Еще в 70-е годы специальная исследовательская группа Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) пришла к выводу, что причины высоких темпов роста экономики Японии кроются в своеобразном способе управления персоналом, основу которого составляют "три кита": система пожизненного найма, система повышения зарплаты с выслугой лет и построение профсоюзов по компаниям. Позднее исследовательская группа добавила сюда и четвертого "кита", которого, впрочем, упоминают редко, - чувство общности сотрудников фирмы, основанное на вертикальных связях, взаимных обязательствах и принятии решений путем консенсуса. Получилась довольно-таки стройная и не очень сложная концепция так называемого японского типа управления.

Однако вскоре выяснилось, что эта концепция применяется в основном на крупных экспорто ориентированных предприятиях. Малые же и средние предприятия, на которых работает около 80% всего занятого населения страны и на долю которых приходится больше 50% всего объема продаж в обрабатывающей промышленности и свыше 80% объема продаж в розничной торговле, живут по несколько иным законам.

В ходе экономической депрессии, поразившей Японию с начала 90-х годов, обнаружилось, что первыми кандидатами на увольнение на крупных предприятиях в период спада являются работники старших возрастов. Оказалось, что интересы работников старших возрастов в США и Западной Европе защищены ничуть не хуже, а в чем-то даже и лучше, чем в Японии. И это не могло не породить сомнений в существовании самой системы пожизненного найма.

Система повышения зарплаты с выслугой лет успешно применялась и в других странах, а не была исключительной привилегией японских фирм. Правда, в Японии она распространялась не только на управленцев и служащих, но и на весь персонал предприятия. Возникающие при этом чувство социальной справедливости и отношения партнерства лучше, чем что бы то ни было, способствуют превращению сотрудников фирмы в единую команду.

Наконец, система отраслевых профсоюзов американского и западноевропейского типа, на которой вырастает система тарифных соглашений, отнюдь не исключает наличия мощных заводских профсоюзных организаций, ни в чем не уступающих своим японским коллегам.

Все это свидетельствовало о том, что трактовка исследовательской группой ОЭСР японского опыта управления хотя и давала ответ на многие важные вопросы, все же что-то существенное не схватывала.

 

Почему прочна "каменная стена"

Председатель правления фирмы "Сони корпорейшн" А. Морита так образно характеризовал различие японской и американской систем управления предприятиями. Американская компания напоминает стену, построенную из кирпичей. Здесь каждый работник должен соответствовать заранее определенной функции или набору функций. Работника нанимают на определенное рабочее место. Если он этому месту не соответствует, от его услуг отказываются.

Японские же компании сначала нанимают людей, надо подчеркнуть, весьма образованных, а затем решают, как их лучше использовать. Здесь не человек ищется для работы, а работа для человека. Люди, подобно камням, бывают разные. И задача управляющего сходна с задачей каменщика - сложить прочную стену из разнородного материала. Люди меняются с возрастом, меняются и условия деятельности фирмы, поэтому "стену" приходится неоднократно перекладывать, заново "притирая" друг к другу в основном прежний строительный материал.

Говоря научным языком, в Японии рынок рабочей силы интегрирован в рамки фирмы. Поступившему на работу в японскую компанию нет нужды искать лучшей доли за ее пределами. Компания обеспечит и профессиональную подготовку новичка, и переподготовку опытного работника. Ротация сотрудников, их перемещение "по горизонтали" на работу в смежные отделы не только расширяет их кругозор, но и помогает лучше понимать друг друга. Внутрифирменная система служебного роста дает возможность способным руководителям сделать карьеру. Иными словами, вся жизнь работника оказывается связанной с фирмой. Судьба фирмы определяет и судьбу самого работника. В то же время каждый работник превращается в необходимый и труднозаменимый элемент внутрифирменной организации. Знания, которыми фирма обеспечивает свой персонал, становятся ее ценнейшим капиталом. Зависимость сотрудника от компании становится почти полной, когда она в той или иной форме проявляет заботу о его семье. Отсюда - фактически отождествление интересов сотрудника с интересами фирмы. Отсюда - необычайная слаженность персонала японских компаний и их способность выстоять в самой жесткой конкурентной борьбе.

Те компании, которые сумели реализовать эти принципы, добились впечатляющих результатов. Но мир меняется. Сегодня предприятия оказываются в совершенно новой среде, которая, естественно, требует, чтобы и управление ими осуществлялось по-новому. В начале 1992 года неувядаемый А. Морита в одной из своих статей прямо поставил вопрос о необходимости фундаментальной перестройки управленческой идеологии японских компаний. Но как бы ни были радикальны и значительны перемены, переживаемые сегодня японскими фирмами и их менеджерами, нет сомнений: и в рождающейся новой управленческой культуре центральное место будет занимать человек.

 

Дополнение.
СЕКРЕТЫ "КУДЕСНИКА МЕНЕДЖМЕНТА"

Коносукэ Мацусита был очень жестким, требовательным человеком. Это подчеркивают те, кому довелось с ним работать. Не скрывал этого и сам К. Мацусита. Свидетельством может служить, например, приводимый им в автобиографии такой эпизод.

В разгар депрессии 1965 года сложилась опасная ситуация со сбытом товаров "Мацусита дэнки". Было решено провести совещание с владельцами торговых фирм и магазинов, занимавшихся их продажей. В ходе изобиловавшего взаимными обвинениями разговора К. Мацусита бросил в зал фразу: "Вы говорите, будто стараетесь, работаете изо всех сил... А скажите, положа руку на сердце, приходилось ли вам вкалывать так, чтобы кровью мочиться? Нет, не приходилось!" И это было сказано деловым партнерам. Можно представить, какие слова звучали и какие меры принимались тогда, когда что-то не так делали его подчиненные.

Но, несмотря на всю суровость К. Мацуситы, именно он считается в Японии автором и блестящим "исполнителем" той концепции менеджмента, которая во главу угла ставит не деньги и не вещи, а человека. Кстати, и из той сложной ситуации он сумел тогда найти выход, взглянув на нее с позиций самих торговцев и признав свои ошибки.

В 1981 году в Японии увидела свет книга Такэси Асодзу, длительное время занимавшегося обучением и воспитанием персонала в компании "Мацусита дэнки" под непосредственным руководством ее основателя. На русский язык название книги может быть переведено так: "Производство человека по Коносукэ Мацусита". Т. Асодзу приходит к выводу, что секрет успеха этого "производства в производстве" может быть раскрыт с помощью семи ключей.

1. Нужно остро чувствовать необходимость в производстве человека. "Расцвет государства - в людях и упадок государства - в людях", - учили древние мудрецы. И в бизнесе главное - люди. Успеха добивается то предприятие, на котором возможности человека используются более эффективно. Отправной точкой для высшего менеджмента должно быть понимание того, что без работников экстра-класса у предприятия нет будущего. Воспитание таких работников - важнейшая забота менеджера.

2. Уважение к человеку. Думая о производстве человека, К. Мацусита, безусловно, имел в виду интересы компании. Но в то же время он был убежден - развитие способностей человека осуществляется прежде всего в интересах самого человека. Увольнение "избыточного" персонала в период неблагоприятной конъюнктуры и потакание сотрудникам тогда, когда рабочих рук не хватает, подрывают доверие к менеджменту. А это негативно сказывается на воспитании персонала и недопустимо с точки зрения долгосрочных интересов компании.

3. Ясно сформулировать деловую идеологию и миссию предприятия. Каждая компания, независимо от ее размера, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование в мире. Персонал компании, осознающий, что работает не только за хлеб насущный, но и ради достижения общей высокой цели, получает стимул к более напряженному труду.

4. Необходимость стремления к прибыли должна быть осознана служащими компании. Любое подразделение должно приносить прибыль. Не получать ее равносильно преступлению. Причем не столько по отношению к компании, сколько по отношению к обществу и государству. В стремлении к прибыли поощряются рационализация, снижение издержек, разработка новых товаров. Не разрешается снижать зарплату и увеличивать продолжительность рабочего дня. Производство человека на предприятии тем и отличается от школьного обучения, что не ограничивается передачей знаний. Оно заключается в том, чтобы производить экономически мыслящих людей - людей, обладающих реальной способностью приносить прибыль, используя свои знания на практике.

5. Постоянно стремиться к улучшению условий труда и повышению благосостояния служащих компании. Никакие благородные предпринимательские идеи не увлекут людей, если должным образом не будут удовлетворены их материальные потребности. Плохие материальные условия невозможно компенсировать психологической пропагандой. Без стремления управляющего к улучшению условий труда подчиненных работники высокого класса появиться не могут.

6. Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тог6. Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Предоставить возможность осуществить ее на предприятии - значит создать атмосферу воспитания великолепных работников. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту, несостоятелен. Когда работаешь, не нужны жертвы. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

7. Правильный взгляд на человека - в основе всего. Производство человека - это другой уровень по сравнению с изготовлением вещей и добыванием денег. В этом "производстве" не принесет успеха знание отдельных технических приемов. Здесь важно иметь свое представление о предназначении человека в мире и смысле его существования. Прежде всего нужно ясно понимать истоки могущества и величия человека. Необходимо уважать его индивидуальность, принимать каждого таким, каков он есть. Дух "рэй", чувство благодарности ко всему живому и неживому, ко всем людям - об этом нельзя забывать, вступая на путь человека. Как бы ни было велико значение индивидуальных способностей человека, его действительное величие - в потенциале общего знания. Только через активизацию общего интеллекта возможны и развитие, и прогресс общества, и жизнь человека в мире и процветании. Предприятие также развивается за счет активизации общего знания персонала компании. Поэтому управление, в которое вовлечены все служащие, обладает неисчерпаемым потенциалом.

Разумеется, эти семь тезисов не отражают всей глубины и широты той системы управления, которая была разработана и реализована К. Мацуситой, "богом управления", "кудесником менеджмента", как его нередко называют в Японии. Но верно также и то, что без использования этих идей сегодня попросту невозможно разрешение на должном уровне проблем качества продукции и организации продаж, эффективной эксплуатации оборудования и снижения себестоимости, а также многих других вопросов, возникающих в процессе функционирования современного предприятия.

 

Урок 9.
РАДИ ЧЕГО СТОИТ ТРУДИТЬСЯ, НЕ ЖАЛЕЯ СИЛ

 

Япония смогла применить новую, высокоэффективную технику менеджмента и профессионального обучения, сделав высокопродуктивным даже труд неквалифицированных рабочих; в результате всего этого она стала конкурентоспособной на развитых рынках Запада.

Питер Друкер

 

Вся проблема управления любым предприятием заключается в умении подбирать и соединять между собой три элемента - сырье и исходные материалы, в результате переработки которых получается реализуемый продукт, машины и оборудование, с помощью которых он изготавливается, и людей, работников, которые все это делают. Критерием эффективности управления, то есть мерилом того, насколько успешно происходит подбор и соединение этих трех элементов, обычно служит уровень прибыли от продажи продукции предприятия. Компании, получающие высокую прибыль, считаются хорошими, а получающие низкую прибыль или вообще таковую не получающие, - плохими. Несмотря на то, что эта логика всем известна, сравнительно большое число японских компаний в ключевых отраслях умудряются достаточно долго быть хорошими. За счет чего же им это удается?

В эпоху крупной машинной индустрии, период господства которой, по мнению ряда ученых-футурологов, подходит к концу, ставка делалась на оптимальное сочетание "мертвых" факторов производства - машин и того, что на них перерабатывалось. В пик своего расцвета машинное производство, как обеспечивающее максимальную прибыль, полностью подчинило себе человека. Главная задача состояла в том, как приспособить последнего к машине в качестве ее придатка. Наилучшее ее решение обычно связывают с именем Ф.Тэйлора. Рассматривая работника как существо ленивое и безответственное, заветное желание которого - отлынивать от работы (что при определенном характере работы вполне естественно), Ф.Тэйлор разработал целую систему материального стимулирования и обучения рабочих, заставившую-таки их трудиться с невиданной до той поры отдачей.

Однако довольно скоро выяснилось, что работник может работать еще лучше, если подходить к нему не как к придатку машины, который нуждается только в том, чтобы ему платили заработную плату, а именно как к человеку с его потребностью в общении с другими людьми, в участии с их стороны и т.п. Д. Макгрегор в своей работе "Человеческая сторона предприятия" назвал эту концепцию управления "теорией Y" в отличие от тэйлоризма, названного им "теорией X". Здесь работник уже рассматривался если не как нечто равное по значению вещным факторам производства, то по крайней мере как что-то такое, что имеет собственную логику существования и развития, которую нужно учитывать при соединении с этими вещными, неживыми факторами. Естественно, "теория Y" не могла бы быть реализована, если бы это не приносило более высокую прибыль, чем применение "теории X".

Но и концепция "человеческих отношений", как иногда называют "теорию Y", была, в свою очередь, превзойдена концепцией "человеческого потенциала". Суть этой последней в том, что она радикально меняет характер отношений человека и вещных факторов производства. Она исходит из того, что самым мощным мотивом к труду является не зарплата и не моральное поощрение, от которых она тем не менее не отказывается, а содержание самой работы. Если она дает человеку возможность раскрыть заложенный в нем потенциал, реализовать свои творческие задатки, если она доставляет ему удовлетворение, способствует его развитию, то и трудиться он будет, не жалея сил, отдавая делу всего себя. А значит, при прочих равных условиях, будут расти и прибыли компаний.

Кроме того, как справедливо заметил Е. Цветов, в условиях, когда техника, с которой имеет дело работник, меняется в течение его жизни трижды или даже четырежды, значимость человеческого фактора становится поистине исполинской. Ведь всесторонне развитый работник может гораздо легче и быстрее освоить новые технологические процессы, чем "узкий" специалист. А это дает предприятию в целом значительные преимущества в конкурентной борьбе.

Приоритет в наиболее последовательном и массовом применении этой концепции, названной У. Оути "теорией Z", бесспорно принадлежит руководителям японских предприятий. Японский менеджмент, полнее всего совпадающий с концепцией "человеческого потенциала", не просто другой, это менеджмент качественно иного, более высокого уровня. Очевидно также и то, что возможность использования этой концепции определяется отнюдь не национальной спецификой, а тем, насколько развитым в культурном и образовательном отношении является работник и данное общество в целом.

Несмотря на то, что выработка "теории Z" явилась естественным, очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и по формам практической реализации она представляет собой прямую противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.

Основная задача управляющего, явно или неявно руководствующегося "теорией X" или "теорией Y", состояла в том, чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции. В соответствии же с "теорией Z" основная проблема заключается в том, чтобы подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которые позволят ему наилучшим образом реализовать свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное производство остается при этом машинным производством и технологический уровень ставит свои пределы на пути осуществления концепции "человеческого потенциала". Характер современного, даже самого передового, в технологическом отношении, массового индустриального производства еще далек от того, чтобы давать полный простор для самореализации человека. Но все же здесь поворотный пункт оказывается уже пройденным. Одни и те же, казалось бы, проблемы повышения производительности, максимизации или стабилизации прибыли и другие начинают разрешаться принципиально иным образом.

Так, еще на рубеже 60-70-х годов в ряде японских компаний пришли к выводу, что служащий тогда получает большее удовлетворение, когда его работа носит более целостный, хотя и более сложный, характер, отличается разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужден монотонно выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере. В 1971 году на заводах компании "Мицубиси электрик" занялись укрупнением технологических операций (УТО), отказавшись от конвейерных линий и заменив их вращающимися столами, за которыми или целиком изделие (электрическая катушка, фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная тогда же программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления предоставляла рабочим право выбирать специфику и график работы, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т.п. Непосредственным результатом введения системы УТО стало уменьшение брака с 6% до 0,3% и рост производительности на 20%.

Такая система работы рассчитана на квалифицированного, хорошо информированного о делах предприятия и сознательного работника, способного и даже обязанного в известных рамках принимать самостоятельные решения. В то же время постоянное развитие работника в процессе труда, организованного таким образом, требует непрерывного изменения самих условий труда. Изменение и развитие, а не стабильность становятся принципом функционирования предприятия. А это как нельзя лучше отвечает потребностям стремительно преобразующегося мира.

Естественно, такому, можно сказать, персоналу нового типа нужна и соответствующая система организации и управления. Ее основу составляют малые самоуправляемые группы (МСГ), такие, например, как широко известные "кружки качества". Количество и состав МСГ, равно как и взаимоотношения между ними, определяются характером деятельности фирмы. Важно, однако, что МСГ охватывают все предприятие как по вертикали, так и по горизонтали, все без исключения его подразделения. Каждая группа поставлена в такие условия, которые, с одной стороны, стимулируют ее совершенствовать свою деятельность, постоянно искать способы экономичного и продуктивного использования вверенной ей части материалов и оборудования фирмы. С другой стороны, МСГ участвуют в принятии решений, касающихся фирмы в целом или ее подразделений, если, разумеется, эти решения затрагивают данную группу.

Эта система управления и позволяет организовать персонал фирмы таким образом, что его творческий и интеллектуальный потенциал востребуется максимально, а "совокупный работник", каковым является коллектив фирмы, оказывается способным использовать находящиеся в его распоряжении материальные, финансовые и информационные ресурсы наиболее эффективно.

Реализация концепции "человеческого потенциала" дает возможность, с одной стороны, вычерпать практически все резервы, которые таятся в "неживых" факторах производства. Речь идет о создании таких систем управления, с помощью которых достигается минимизация запасов, исключается поступление некачественных деталей на последующие стадии обработки, минимизируются неполадки в работе оборудования, обеспечивается выпуск продукции практически без брака. С другой стороны, результатом применения этой концепции является формирование человека, вполне подготовленного для жизни и деятельности в условиях постиндустриального общества.

 

Подготовлено по материалам Япония сегодня





Также на сайте:
Статистические методы анализа
Как научиться мыслить как настоящий руководитель

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте



  • Мирошник Ярослав предлагает: Mefart.ru/retush качественная ручная ретушь фотографий от и до
  • mefart.ru


Как сюда попасть?