Вы не сможете до конца понять другого человека, пока не посмотрите на вещи с его точки зрения, пока не влезете в его шкуру и не побудете в ней какое-то время. (Аттикус Финч)

ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УРОКИ ДЛЯ НАС. (Уроки 15-19)

© WEB-DESIGN студия
"OZERANERON"

Урок 15.
ДЗЭН И МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

Дзэн "вкладывается" во все, свободно и целиком, и действует самозабвенно и без оглядки. Он не смешивает духовность с размышлением о Боге во время чистки картошки. Духовность Дзэн - как раз в том, чтобы просто чистить картошку.

Алан Уотс

 

Как известно, главный секрет высокой конкурентоспособности японских компаний кроется в их умении воспитывать работников высочайшего во всех отношениях класса - идет ли речь об их профессиональной квалификации или о желании трудиться, готовности отдать делу все свои силы. Каков бы ни был перечень причин, объясняющих успехи фирм Страны восходящего солнца в "производстве человека", а значит, и во всем остальном, думается, он не может считаться полным, если в нем не упомянут дзэн.

Ведь дзэн-буддизм, свидетельствует Д. Судзуки, - это "кристаллизация всей философии, религии и самой жизни Дальнего Востока, и в особенности Японии". Однако для управления "по-японски", где во главу угла ставится развитие персонала, дзэн незаменим прежде всего как уникальный способ, по выражению английского ученого Э. Гримстоуна, "формирования завидно законченных человеческих личностей", как целостная, по мнению японского психолога К. Сато, система воспитания, впитавшая в себя все значительные педагогические доктрины Востока.

Было бы странно, если бы так трактуемый дзэн и "менеджмент японского образца" не имели между собой ничего общего. И действительно, дзэнские мотивы слышны в гармоничной мелодии японского менеджмента довольно отчетливо. Из этого не следует, конечно, что каждый служащий любой японской компании упорно овладевает техникой медитации, историей учения и другими его тайнами. Не вызывает сомнений, однако, чрезвычайное сходство дзэн и самого духа японского менеджмента, а также то., что лишь постижение сути дзэн дает порой единственный ключ к пониманию весьма существенных аспектов японской системы управления.

Но прежде, чем приступить к анализу взаимосвязей между двумя этими явлениями, нельзя хотя бы вкратце не пояснить, что же представляет собой дзэн, в частности тот его вариант, который известен отечественному читателю по переведенным на русский язык работам Д. Судзуки и К. Сэкида, Э. Фромма и А. Уотса, духом которого пронизаны отточенные движения мастеров каратэ и выразительные своей непреднамеренностью штрихи сумиэ, представляющие, кажется, предел совершенства поэтической формы трехстишия БасJ и поражающие своей осмысленной естественностью композиции икэбана.

 

Что такое дзэн?

Дать ответ на этот вопрос невозможно. Ведь дзэн невыразим в понятиях. "Дзэн и понятие, - категорически утверждает Д. Судзуки, - несовместимы". Неуловим дзэн и в каких бы то ни было своих внешних проявлениях. "Если вы думаете, что уловили его, - предупреждает тот же автор, - то знайте, что это уже не дзэн". Дзэн там, где нет рационального мышления. Он есть не опосредованное словами или чем-либо иным постижение истины. Дзэн - не "книжное знание", которое способно указать лишь направление движения. Это особая форма передачи истины "от сердца к сердцу", доступная, следовательно, человеку хотя и мало знакомому с философией и другими науками, но зато открытому всему, что его окружает.

Иными словами, искомый ответ на вынесенный в подзаголовок вопрос все же существует. Он - в личном опыте, в личном переживании того, кто этот ответ ищет. Не только данный, любой другой вопрос, согласно дзэн, неотделим от вопрошающего. Само возникновение вопроса - результат отделения спрашивающего от того, чем он интересуется. Ответ есть слияние в единое целое вопрошающего и того, о чем он спрашивает. Это постижение вещи не путем получения информации, знаков о ней, а иначе - благодаря тому, что постигающий живет жизнью этой вещи. Поэтому каждый желающий понять, что такое дзэн, будет иметь о нем свое, неповторимое, слитое с его личностью, представление. Он будет видеть дзэн в себе и себя в дзэн, и между ними не будет никаких границ.

Смысл дзэн - интуитивное проникновение в природу вещей, то есть сатори. Однако видеть реальность такой, как она есть, а не через призму моральных устоев, интеллектуальных концепций и религиозных установок не так-то просто. Достигшие сатори, просветления, утверждают, что путь к нему лежит через пропасть, преодоление которой невозможно посредством обычной логики и абстрактного мышления. Происходит, образно говоря, прыжок на противоположный край пропасти, который, однако, в момент прыжка еще не виден.

Ошибается тот, кто полагает, что просветление приходит само собой. Его первое условие - "прозрение в познании собственной природы", позволяющее человеку определить направление своего движения, точки концентрации своих усилий. Следует сразу избавиться от ложной надежды, подчеркивает швейцарский психолог К.Г. Юнг, на возможность развить в себе духовность лишь благодаря правильным позе и дыханию. "Дзэн, - пишет он, - требует ума и силы воли, как все великое и все, чему должно осуществиться".

Не каждый ищущий достигает просветления. Но путь к нему не закрыт ни для кого. Пройдет или не пройдет человек этот путь - зависит только от него самого, от его желания, настойчивости и самодисциплины, от того, сможет ли он дать свободу своему уму, "отпустить" его на волю. Безграничная вера в способность человека проникнуть в самые основы жизни, в глубины вещей и составляет суть дзэн.

 

Краеугольный камень искусства управления

Но то же самое - ставка на собственную активность работника, на раскрытие его творческого и интеллектуального потенциала - есть и краеугольный камень японского менеджмента.

Те из предпринимателей Запада, кому пришлось вести дела с японцами, давно обратили внимание на различие в стиле работы американских и европейских управляющих, с одной стороны, и японских - с другой. Указания, даваемые японскими руководителями своим подчиненным, или предложения партнерам по деловым переговорам представляются их коллегам из других стран чересчур общими, неконкретными, туманными.

Конечно, в какой-то мере здесь проявляется общее влияние сформировавшейся, кстати, не без участия дзэн японской культуры, в которой "говорить четко и определенно считается невоспитанностью". Взаимопонимание между людьми, и довольно полное, достигается прежде всего путем создания благоприятной атмосферы для диалога, когда выражение лица, жест, взгляд, пауза могут поведать собеседникам друг о друге гораздо больше, чем множество слов. Но главное - это стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.

Однако не только "культурой отказа от четких высказываний" объясняется неопределенность речи японских менеджеров. В японских компаниях целеустремленно и настойчиво формируется такая система управления, которая побуждает каждого работника не дожидаться, когда ему в деталях распишут, что он должен делать, а самому искать способы разрешения стоящей перед ним проблемы.

Яркий пример тому - так называемая концепция "самостоятельной ответственности", выдвинутая выдающимся теоретиком и практиком управления К. Мацуситой и не один десяток лет с успехом реализуемая в компании "Мацусита дэнки". Эта концепция исходит из того, что, как отмечает один из бывших сотрудников компании, а ныне консультант в области менеджмента М. Огава, хотя руководитель и ставит перед подчиненным задачу, все же именно последний должен быть "героем событий". Лишь тогда его действия будут определять совесть, убеждения и смелость, а содержание работы - способности, знания, ум и желание.

Но чувству ответственности нельзя научить. Оно возникнет в человеке само, если он сможет стать главным действующим лицом в порученной ему работе, а также получит соответствующие полномочия для ее выполнения. "Если сравнить любого человека, - пишет далее М. Огава, - который действует, руководствуясь приказом, и которого заставляют идти определенным путем, с другим человеком, который самостоятельно размышляет, придумывает самые разные проекты, реализовывает планы, то у второго рождаются желание, и энтузиазм, и, само собой разумеется, сообразительность и новые идеи".

При этом вовсе не преследуется цель "подтолкнуть" подчиненного к решению, уже созревшему в уме управляющего. Вся суть в том и состоит, чтобы результат вбирал в себя талант, фантазию, опыт самого исполнителя. Лишь в этом случае конечный продукт предприятия будет добротным во всех отношениях. Ведь в нем окажутся "спрессованными" замыслы и воля буквально каждого работника, а не только оригинальные находки пусть гениальных, но немногочисленных разработчиков и проектировщиков. Не в этом ли секрет изготовления вещей, которые радуют глаз, которыми удобно пользоваться и в которых, кажется, любая деталь несет на себе отпечаток высокой человечности ее создателей?

 

Не рассчитанный на похвалу труд

Образ работника японской компании как человека неординарного, активного, самостоятельного явно расходится с распространенным представлением о нем как о "живом роботе", бе спрекословно и скрупулезно исполняющем приказы руководителей. Это связано отчасти с поверхностным восприятием японского опыта управления, а отчасти и с реальной ситуацией - компании Страны восходящего солнца действительно ощущают нехватку творческих личностей. Но, говорят, все познается в сравнении. И вот характерное признание, промелькнувшее на страницах английской печати: "На Западе японского служащего (его презрительно называли "человеком-винтиком") высмеивали за военный стиль, слепое повиновение начальству, постоянные поклоны, полную покорность, но он оказался гораздо более гибким и предприимчивым, чем его западные коллеги. А сборочные конвейеры "Тойоты" или "Хонды", как выяснилось, более гуманны и эффективны, чем на заводах американской "большой тройки" в Детройте".

Притчей во языцех стала преданность японских служащих фирме, в которой они трудятся. Хотя это отличало их далеко не во все времена. А вот что характерно для японского общества на протяжении столетий, так это своего рода культ труда, который, весьма вероятно, сложился и под влиянием дзэн. Ведь главная особенность дзэн, "живая струя в его истории", отличающая его от других возникших в Китае буддийских школ, - это, по авторитетному мнению Д.Судзуки, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал.

Если истинному последователю дзэн доведется, к примеру, красить скамейку, то он будет делать это не только рукой, краской и кистью. Он будет делать это всем сразу - всем своим существом, и телом и душой. Для него не будет существовать ничего, кроме данной работы. Вся его жизнь на это время сведется исключительно к тому, чтобы красить скамейку. Причем делает он это естественно и свободно. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит "здесь и теперь"?

С давних времен дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из главных условий достижения просветления (сатори). С другой стороны, дзэн предполагает, что постигнутое путем спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. Не в этом ли истоки удачного сочетания в человеке возвышенности и практичности?

Можно привести немало и других примеров того, как ключевые предпосылки дзэн оказываются в то же время и исходными положениями современного японского менеджмента. Однако это обстоятельство, как правило, ускользает от внимания отечественных, да, наверное, и большинства европейских и американских специалистов в области управления. Может быть, это объясняется тем, что распространение дзэн обычно связывают с переходом власти от родовой аристократии к военному сословию и ассоциируют, таким образом, дзэн прежде всего с "самурайским духом"? Или все гораздо прозаичнее? Просто каждый, как обычно, занимается своим делом: того, кого интересует менеджмент, мало волнует дзэн, а приверженцы дзэн не снисходят до менеджмента.

Как бы то ни было, пренебрегать дзэн, думается, не стоит. И те российские руководители, которые попытаются если не овладеть, то хотя бы ознакомиться с этим оригинальным учением, наверняка об этом не пожалеют, ведь постижение дзэн позволяет не только лучше понять и оценить опыт одного из лидеров мировой экономики, для которого дзэн значит, пожалуй, не меньше, чем протестантская этика - для европейского капитализма, но и открывает перед человеком уникальные возможности самосовершенствования. А что может быть важнее этого?

 

Урок 16.
"ОБЩЕСТВО ПОТРЕБЛЕНИЯ", ОТТОРГАЮЩЕЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСТВО

 

...мы будем получать удовольствие от жизни, в которой мы будем потреблять меньше энергии, традиционных материалов, ресурсов, расширяя вторичное использование сырья, и у нас будет больше того, что необходимо для счастливой и созидательной жизни, чем прежде.

Акио Морита

 

Когда говорят, что главная причина экономических успехов Японии кроется в самих японцах, то обычно имеют в виду их трудолюбие, умение хорошо работать. Однако граждане Страны восходящего солнца содействуют ее процветанию и с другой, можно сказать противоположной, стороны: для национальной экономики оказывается благом их отнюдь не аскетический, но и не отличающийся роскошью образ жизни. Каждый японец, таким образом, вносит двойной вклад в укрепление экономического могущества своей родины: один - в качестве производителя добротных и красивых вещей, другой - как требовательный и разумный потребитель. Но если вклад первого рода давно и справедливо оценен по достоинству, то вкладу второго рода уделяется внимания гораздо меньше, чем он того заслуживает.

 

Тяжело на внутреннем рынке - легко на мировом

Сегодня во многом благодаря блестящим исследованиям американского специалиста М. Портера можно считать аксиомой утверждение: качество внутреннего спроса в значительной мере определяет как конкурентоспособность экономики страны в целом, так силу и мощь отдельных ее компаний.

Требовательные и разборчивые покупатели создают непростую жизнь фирмам, буквально вынуждая их постоянно изобретать все новые и новые товары, улучшать качество своей продукции, совершенствовать производственную технологию и послепродажное обслуживание. В унисон с конечным пользователем действует и правительство, если оно, к примеру, предъявляет жесткие требования к товару, его безопасности, экологическим, эстетическим и иным его свойствам. В то же время именно суровый спрос, и в прямом и в переносном смысле этого слова, помогает фирмам не "обрастать жирком", быть постоянно нацеленными на запросы потребителей, не оставлять без внимания действий конкурентов. Лишь пройдя нелегкую "школу" внутреннего рынка, компании оказываются способными выдержать испытания и рынка мирового.

К тому же рационально организованный внутренний спрос может служить не только великолепной заменой экспорту. Он, что намного важнее, будет содействовать физическому, интеллектуальному, культурному развитию граждан данной страны. В переводе на язык экономики это означает повышение уровня квалификации "рабочей силы", без чего сегодня немыслима ни одна преуспевающая компания. Да и страна тоже.

Какую же роль сыграл, с этой точки зрения, внутренний спрос в развитии Японии?

По авторитетному мнению К.Н. Паркинсона и его коллег, авторов книги "Эти невероятные японцы", в Стране восходящего солнца "нет фетиша потребления. Японцы живут скромно, но изящно. Они ненавидят экстравагантность. Они уверены, что их личное и национальное процветание зависит от их бережливости и честного выполнения работы".

Многие японские исследователи с полным на то основанием в число слагаемых "экономического чуда" включают "этику бережливости и усердия", "мораль простоты", "простую, как жизнь, культуру". Для того чтобы потрафить взыскательному, не допускающему излишеств вкусу, японские компании вынуждены были проявить чудеса изобретательности. Так появились миниатюрные или почти плоские, не занимающие много места в небольших жилищах и в то же время обладающие прекрасными иными потребительскими качествами телевизоры, компактная, высочайшего класса аудио- и видеотехника, не потребляющие много электроэнергии и одновременно эффективные кондиционеры, автомобили с небольшим расходом топлива и другие товары, с одной стороны, абсолютно необходимые обществу на известном этапе его развития, с другой - удовлетворяющие потребность в них наиболее экономичным и продуктивным образом.

Так случилось, что в силу целого ряда причин японские компании раньше, чем фирмы других развитых в промышленном отношении стран, столкнулись с необходимостью производить для общества, нацеленного на экономию почти всех видов ресурсов. И они воспользовались этой ситуацией в полной мере. Сумев найти себя в столь жестких условиях, они тем самым создали предпосылки и для своего успеха на международных рынках. Ведь "век расточительства", как было отмечено в одном из докладов Римского клуба, подходит к концу. Отказ от потребительства в том виде, в каком оно существует в индустриальных странах, становится не только важнейшим фактором их нормального развития, но и условием выживания всего человечества. А это значит, что путь, на который встали японские компании, стратегически абсолютно верен.

 

"Ловушка" материального благополучия

Однако человек так устроен, что удовлетворение даже самых скромных его потребностей, с одной стороны, влечет за собой появление все новых и новых запросов, с другой - потребности, ранее считавшиеся второстепенными, начинают выходить на передний план.

Опубликованная в конце прошлого года Управлением экономического планирования Японии юбилейная Белая книга об уровне жизни в стране, озаглавленная "Автобиография пятидесяти послевоенных лет", свидетельствует об отсутствии ощущения богатства и благополучия у большинства японцев. Остался в прошлом скачок из бедности в зажиточность, который совершило поколение тех, кому сейчас под 60 и больше, чьи доходы за жизнь увеличились в пять с лишним раз. Сегодня японцев, зарплата которых самая высокая в мире, волнуют сверхвысокие, даже по мировым меркам, цены на землю и жилье и просто высокие цены на все остальное. Стали в тягость воспринимавшиеся ранее как само собой разумеющееся чрезмерная продолжительность рабочего времени и переполненные электрички.

Дает о себе знать и продолжающийся с начала 90-х годов экономический спад, побудивший и без того бережливых японцев экономить буквально на всем. В результате семейные расходы в течение последних трех лет сокращаются в среднем на 3-4 процента в год. Правда, накопления на личных счетах в банках при этом растут. С момента появления в 1989 г. первых признаков ухудшения деловой конъюнктуры они увеличились на 230 трлн иен, составив на июнь 1995 года в общей сложности 936,66 трлн иен (9 трлн долларов).

Все это трудно расценить иначе, как начало назревающих достаточно давно кардинальных изменений потребительского спроса. На что будущий покупатель предпочтет потратить свои кровные в первую очередь? Какой товар завоюет его симпатии? От того, смогут ли компании своевременно найти ответы на эти вопросы, во многом зависит их судьба, а значит, и судьба страны. Неудивительно, что анализ процессов, происходящих в области потребления, - одна из излюбленных тем японской печати и предмет изучения как самих компаний, так и различных исследовательских центров. И, что любопытно, хотя скорее всего и закономерно, далеко не всегда в центре обсуждения оказываются сугубо материальные проблемы.

Основные современные тенденции в сфере потребления начали складываться еще в 70-80-е гг., то есть тогда, когда Япония находилась на вершине успеха, достигнутого благодаря стремительному экономическому росту. Более того, нынешние тенденции есть следствие этого успеха. Ярко и образно выразил эту мысль профессор университета Хитоцубаси М. Накамура, автор гипотезы "стены двух тысяч долларов и ловушки десяти тысяч долларов".

Согласно этой гипотезе, характер потребления японцев за послевоенные годы радикально изменился дважды. Один раз после того, как в середине 60-х гг. был достигнут уровень в две тысячи долларов валового национального продукта (ВНП) на душу населения. Именно тогда так называемый средний класс составил более половины населения страны, произошло расширение спроса, доля обрабатывающей промышленности превысила долю добывающих и сельскохозяйственных отраслей. Второй раз облик потребителя коренным образом изменился после 1983 г., когда был превзойден уровень в десять тысяч долларов ВНП на душу населения. "Ловушка", в которую, по мнению М. Накамуры, "угодила" Япония, как, впрочем, и другие страны, преодолевшие этот рубеж, заключается в наступлении "периода насыщения", когда значительная часть населения, основные материальные потребности которого в целом удовлетворены, утрачивает желание трудиться.

Где же выход из этой "ловушки"?

 

Чего пожелает японская душа в XXI веке?

Надежды на процветание своей страны в будущем очень многие японские политики, предприниматели, ученые связывают прежде всего с духовным развитием ее граждан.

"Высокие темпы роста, - писал в своей "Автобиографии" К. Мацусита, - сами по себе вещь неплохая, но они потянули за собой целую цепочку проблем". Важнейшую из них К. Мацусита видел в том, что послевоенное развитие страны осуществлялось "однобоко", с акцентом на материальную сферу. "В духовной же сфере, - констатировал он, - никаких перемен не произошло".

Отнюдь не случайно замедление темпов экономического роста далеко не всеми в Стране восходящего солнца было воспринято как зло. Так, на страницах журнала "Экономисуто" в 1992 г. была опубликована большая статья, автор которой К. Томинага прямо заявил о том, что продолжение экономического роста принесет Японии больше негативного, чем позитивного, поскольку "дальнейший рост материального изобилия может повлечь за собой разрушение духовной культуры".

Еще более категоричен был профессор университета Тама К. Кусака, расценивший начало экономического спада как необходимую "передышку после небывалого бума, завершившегося в конце концов эффектом лопнувшего мыльного пузыря". Благо депрессии он усматривает в том, что "она стала своеобразным тормозом на пути развития ставшего в последнее время ярко выраженным среди японцев корыстолюбия". Нет ничего плохого в том, считает К. Кусака, что владелец автомашины, которой можно пользоваться десять лет, сменит ее на новую не через пять лет, а несколько позже. Сокращение сверхурочных позволит отцам семейств больше внимания уделить воспитанию детей. Уменьшение объемов продаж заставит компании интенсивнее разрабатывать новые товары, такие, которые просто нельзя будет не купить. В цене опять будут банковские служащие, способные содействовать реализации оригинальных проектов. А все происходящее заставит вновь обратиться к старым ценностям - "верности родине в смутные времена, скромному образу жизни и почтительности к родителям".

Что касается долгосрочной перспективы, то здесь прогноз Японского центра экономических исследований "Потребительское общество в 2010 году" предсказывает, что к концу первого десятилетия следующего века у японцев появится больше возможностей для отдыха и досуга - средняя годовая продолжительность рабочего времени сократится до 1800 часов. В то же время, несмотря на остроту жилищной проблемы, и тогда японцам будет нелегко обеспечить себе комфортные жилищные условия.

Ведущее же место в структуре потребления прогноз отводит расходам на охрану здоровья, образование, отдых и развлечения. Иными словами, в центре внимания потребителя будут находиться сферы, связанные с физическим и духовным самосовершенствованием. Для компаний это означает, что и в будущем покупателями их продукции будут хотя и не аскеты, но люди хорошо знающие, чего они хотят, отдающие приоритет тем товарам, которые помогут им подняться выше в своем развитии.

В традиционном "обществе потребления", отмечается в прогнозе, главным мотивом, побуждающим приобретать тот или иной товар, является "поиск способа выделиться среди окружающих". Однако изобилие высококачественных и доступных фирменных товаров делает это стремление бессмысленным. В "обществе потребления" нового типа ключевую роль в решении вопроса о том, что покупать, будут играть, с одной стороны, "стремление к внутренним отличиям", осознание человеком своей индивидуальности, с другой - "желание находиться в гармонии с другими". "Способный на самопрезентацию потребитель" - вот главное действующее лицо сферы потребления 2010 г., полагают авторы прогноза.

Предполагаемый облик будущего "потребителя" весьма точно удалось обрисовать возглавляемому бывшим премьер-министром Японии Я. Накасонэ коллективу авторов книги "После "холодной войны", опубликованной и на русском языке. Отличительной чертой нынешней эпохи, полагают они, является "горизонтальное движение души", представляющее собой непрестанную погоню за оригинальными вещами и изысканным сервисом. В конце этой погони - пустота. Альтернатива приобретению и накоплению вещей и денег - возрождение высоких идеалов, стремление ко все более высоким целям, которые рождаются "в повседневном труде во имя технических результатов и денег", но не ограничиваются ими, которые "стоят выше технического прогресса, стремления к деньгам и трудовой деятельности". Это и будет "вертикальным движением души".

Человек, обладающий душой, способнЧеловек, обладающий душой, способной к такому "вертикальному движению", по всей видимости, и явится тем "потребителем", на которого придется "работать" японским, а также желающим составить им конкуренцию всем остальным компаниям если не в ближайшей, то, во всяком случае, и не в очень отдаленной перспективе. Дело, стало быть, за "малым" - найти достойный ответ на, может быть, самый дерзкий вызов из тех, что когда-либо потребитель бросал производителю. Или, точнее, ответ на вызов человека самому себе, раздвоенному по воле истории на потребителя и производителя.

 

Урок 17.
СПРОС НА ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ И ЗАПРОСЫ ИНДИВИДУАЛЬНОСТИ

 

О, сколько их на полях!
Но каждый цветет по-своему -
В этом высший подвиг цветка!

Басё.

 

Когда специалисты в области маркетинга пытаются дать обобщенную характеристику потребителя, на которого должны ориентироваться японские производители товаров и услуг сейчас и в ближайшем будущем, то для этого они чаще всего используют такие выражения, как "яркая индивидуальность", "самобытная личность", "раскрепощенный", "оригинальный", "обладающий собственным стилем" человек. Что же означают эти слова для маркетинговой стратегии японских компаний? Какую продукцию им нужно производить, чтобы удовлетворить запросы такого рода покупателей? Найти ответы на эти вопросы будет легче, если оценить суть и масштабы тех радикальных перемен в потреблении, которые происходят сегодня на внутреннем рынке Страны восходящего солнца.

 

На пороге потребительской революции

Уровень развития экономики той или иной страны и степень удовлетворения нужд ее граждан, как известно, взаимосвязаны. Доминирующее в обществе примитивное производство позволяет удовлетворить лишь элементарные потребности основной массы населения. В свою очередь, работнику, озабоченному главным образом тем, чтобы обеспечить пропитание себе и своей семье, оказывается недоступным более сложное, а значит, и более эффективное производство. Разрывается этот порочный круг поиском более экономичных способов удовлетворения традиционных потребностей. Но сами эти новые способы порождают и новые потребности. Так что уже массовое производство высокотехнологичных товаров предполагает и наличие достаточно широкого слоя работников, чьи запросы простираются далеко за рамки самого необходимого.

Такова логика развития человека и общества, и Япония здесь не является исключением. В первые послевоенные годы, когда, по свидетельствам очевидцев, заветной мечтой японцев было наесться вдоволь риса, производство не отличалось разнообразием и было сосредоточено, помимо продовольствия, на простых, но нужных в каждом хозяйстве вещах - кастрюлях, сковородках, фонариках, лампочках и т.п.

В пятидесятые годы образцовый потребительский набор уже включал в себя более сложные изделия - черно-белый телевизор, холодильник и стиральную машину. Спустя десять лет им на смену в качестве идеала для потребителя пришли так называемые "три К" - цветной телевизор, морозильник и автомашина (color TV, cooler, car - англ.).

Последовательное достижение каждого из этих "идеалов" делало жизнь лучше. Однако после того, как к началу 70-х годов большинство японских семей обзавелось "тремя К", привычные тенденции спроса резко изменились. По мнению Т. Сакаия и ряда других японских ученых, именно тогда обнаружилось фактическое насыщение внутреннего рынка первоклассными, но похожими один на другой товарами. Сравнительно высокий уровень материального благополучия, достигнутый благодаря поточному выпуску массовой стандартной продукции, привел к появлению нового потребителя - человека самостоятельного и неповторимого, удовлетворить запросы которого могли лишь уникальные, подходящие только ему вещи.

Поначалу страсть к оригинальности носила сугубо внешний характер и вылилась в желание отличиться посредством приобретения "фирменных" товаров. Но этот бум продолжался недолго. Компании-производители настолько быстро научились реализовывать запросы потребителей, что вещь, еще вчера считавшаяся новинкой, буквально на следующий день становилась всеобщей модой. Поэтому желание стать самобытной личностью благодаря обладанию "фирменными" вещами довольно быстро утратило всякий смысл. Зато во весь рост встала проблема обретения подлинной индивидуальности, предполагающей способность человека воспринимать себя органической и неповторимой частью всего общества, всего мира, требующей от него умения действовать раскованно и свободно, но не по штампу или произволу, а исходя из природы самих вещей и своего действительного отношения к ним.

Причем это "требование свободы" относится к человеку в целом, независимо от того, выступает ли он в роли потребителя или производителя. "Лишение индивида возможности выражать свое "я" как потребителя, - справедливо замечает В. Росин, - рано или поздно ведет к потере им творческого потенциала в качестве производителя и созидателя и в конечном итоге - к торможению практически любых прогрессивных начинаний". Да и сама грань, разделяющая две эти ипостаси единого по своей сути человека, весьма условна. Для компании, производящей, к примеру, станки и оборудование, потребителем является тот, кто использует их в своей работе.

Поэтому продукция производственного назначения нового типа описывается сегодня примерно теми же словами, что и аналогичные потребительские товары. "Гуманная технология", технология, "рассчитанная на человеческое восприятие", "апеллирующая к человеческим чувствам", "поддерживающая и дополняющая способности человека" - таким видится уже входящее в жизнь производство японскому специалисту Ю. Исимуре. Неудивительно, что способ труда и характер потребления в любом обществе, как правило, совпадают, а потребительская и производственная революции идут рядом.

 

Основа индивидуальности - информационные технологии

Яркие индивидуальности двигали экономику во все времена. Разве любая из ныне действующих крупных корпораций, не только японских, не несет на себе отпечаток незаурядной личности ее основателя? Сегодня же японское общество вышло на такой уровень развития, когда для дальнейшего движения вперед нужно много, очень много самостоятельных, нестандартно мыслящих, умеющих добиваться поставленной цели людей. Без них были бы невозможны осуществляемые сейчас многими японскими компаниями децентрализация и диверсификация, не состоялось бы интенсивное освоение новых рынков, несбыточной мечтой оказались бы те новаторские разработки и та высококачественная продукция, которыми фирмы Страны восходящего солнца удивляют и, надо полагать, еще не раз удивят мир.

Индивидуальность, таким образом, становится решающим фактором экономического развития. Но почему этого не происходило раньше и почему это происходит теперь? Что же придало индивидуальности столь высокое значение? Причина, справедливо полагает японский исследователь Х. Ониси, в информационных технологиях, составляющих основу для повсеместного проявления и развития индивидуальности. "Широкое распространение компьютерной техники, - пишет он, - делает труд человека действительно трудом, который может быть выполнен только человеком, при этом труд переходит в область "индивидуальности" и "чувствительности".

Действительно, всякий шаг вперед в общественном развитии можно измерить, в том числе и тем, какую часть своего труда человек перекладывает на созданные им орудия - будь то обычная лопата, токарный станок или автоматическая линия. Компьютер является на сегодняшний день последним звеном в этой цепочке. Человек, взвалив на "электронный мозг" однообразные умственные операции, то есть такие, которые могут производиться машиной, оставил себе только то, что осуществить может лишь он сам и никто больше. Но это и означает, что в той мере, в какой рутинную работу удается переложить на "плечи" и "головы" машин, в той мере и возрастает значимость таких качеств человека, как тонкость чувств, сила воображения, способность к творчеству и созиданию.

Что касается потребления, то здесь предпочтение начинает отдаваться тем товарам и услугам, которые отвечают этим истинно человеческим качествам, помогают развить их. Традиционные характеристики вещей - прочность, надежность, экономичность и другие, сохраняя свое значение для потребителя, дополняются приобретающими первостепенную важность новыми свойствами, такими, как красота, изящество, свежесть, привлекательность. Произвести продукцию, обладающую такими качествами, оказывается возможным не иначе, как на основе информатизации.

Ценность информационных технологий заключается не только и даже не столько в том, что они облегчают человеку собственно умственную деятельность. Поскольку любой вид человеческой деятельности включает в себя интеллектуальную составляющую, постольку использование компьютерной техники оказывается возможным в самых разных областях как производства, так и потребления.

Одним из первых, кто еще в середине 80-х годов обратил внимание на это обстоятельство, был тогдашний президент компании "Сони" А. Морита. Он, в частности, утверждал, что тем, кто проектирует компьютер, "просто нельзя думать о нем как о самостоятельном устройстве, имеющем ограниченные связи с другими машинами". "В не столь далеком будущем, - предсказывал А. Морита, - потребуются компьютеры, которые можно будет подключить к более широкой информационной сети, к системам охраны жилища, прогнозированию погоды, к системам, представляющим информацию о финансовых делах, о сбыте и т.п. Если компания хочет иметь успех, она должна будет предложить комплексные системы, которые пользуются спросом". Прогноз этот оказался из тех, про которые говорят: "Как в воду глядел".

 

"Умные" машины напоминают человеку о его прямых обязанностях

Слияние информационных технологий с традиционными способами изготовления обычных товаров, "вкрапление" электроники в неподдающиеся, казалось бы, усовершенствованию предметы радикально преображают мир созданных человеком вещей и тем самым коренным образом меняют роль человека в этом мире, формы его деятельности.

Так, любой желающий изготовить ту или иную вещь прежде, чем это сделать, обязательно создает ее образ, если не в виде рисунка, чертежа или модели, то по крайней мере в своем представлении. Использование компьютера и соответствующих программ к нему позволяет сравнительно легко изобразить предполагаемый результат своих трудовых усилий на экране дисплея. В итоге, например, оператор станка, оснащенного всем необходимым для создания компьютерного образа вытачиваемой детали, получает возможность работать просто по "картинкам". С помощью системы автоматического проектирования компания по строительству жилья может помочь клиенту создать на экране дом по своему вкусу и затем без лишних хлопот трансформировать этот, по сути дела, индивидуальный заказ в необходимый для строительства набор конструкций, красок и прочих материалов.

Информационные технологии позволяют рационализировать деятельность человека также посредством создания универсальных систем, которые заменяют собой сразу несколько приборов, использовавшихся порознь в различных видах деятельности. Примером этого могут служить телевизоры, выпуск которых начала компания "Мицубиси дэнки". От обычных телеприемников их отличают встроенные факс-модемная плата и персональный компьютер, снабженный японской версией операционной системы "Windows-95" и способный считывать компакт-диски с видео- и аудиоинформацией. Стоит эта новинка примерно на 1000 долларов дороже обычного телевизора.

В этом же русле лежит и задача, поставленная, по сведениям ИТАР-ТАСС, Японской национальной федерацией производителей ручных и настенных часов: "Создать новое, удобное, доступное каждому наручное устройство, способное не только измерять время, но и давать человеку комплексную информацию об окружающей среде и его личном состоянии, включая кровяное и атмосферное давление, температуру воздуха и тела, прогноз погоды и т.д.".

Но, может быть, наиболее широкие перспективы в улучшении даже, казалось бы, доведенных до совершенства вещей и услуг, придании им принципиально новых потребительских качеств открывает их соединение, сочленение с созданной в стране мощной информационной инфраструктурой.

Так, уже сейчас в крупных японских городах скоростные автомагистрали оснащены информационными системами, позволяющими с помощью магнитных карточек ускорить сбор дорожных пошлин, а благодаря "навигационным" комплексам обеспечить водителей рекомендациями об оптимальных маршрутах движения и тем самым смягчить проблему дорожных пробок. Это само по себе делает поездку на автомобиле значительно более комфортной.

Однако проект, который сегодня осуществляется совместными усилиями государственного и частного секторов промышленности и завершение которого придется на начало следующего века, превратит автомобиль в средство передвижения с поистине удивительными свойствами. Так называемый интеллектуальный или разумный автомобиль сможет передвигаться по магистрали, соблюдая все правила дорожного движения, самостоятельно, в автоматическом режиме. Помимо всех прочих связанных с этим удобств для водителя, реализация проекта приведет, как ожидается, к снижению дорожно-транспортных происшествий более чем в два раза.

Перечень дерзких проектов и оригинальных разработок, плодами которых уже пользуются или еще воспользуются японцы, приведенными примерами, разумеется, не исчерпывается. Но хотелось бы верить, что и их достаточно для обоснования довольно-таки Перечень дерзких проектов и оригинальных разработок, плодами которых уже пользуются или еще воспользуются японцы, приведенными примерами, разумеется, не исчерпывается. Но хотелось бы верить, что и их достаточно для обоснования довольно-таки банального вывода: истоки успеха японской экономики - в ориентации на многогранные и постоянно изменяющиеся, кратко- и долгосрочные, ясно осознаваемые и правильно понятые потребности. Как отдельного человека, так и общества в целом. Именно они, эти потребности, определяли, по крайней мере в послевоенное время, что и как производить предприятиям. Это, может быть, не бросалось в глаза несколько десятилетий тому назад, но это стало очевидным в настоящее время, когда основой всестороннего, не экономического только развития человека и общества стали информационные технологии.

Ответ же на поставленный в начале статьи вопрос - какая продукция нужна современному японскому потребителю - в общем виде следующий: ему нужны такие товары и услуги, которые позволяют наиболее полно проявиться его способностям самого высокого уровня, которые не диктуют человеку его образ жизни, а предоставляют возможность по своему усмотрению решать, что, когда и как он должен делать, с помощью которых наконец он становится действительно свободной и целостной личностью.

 

Урок 18.
СОБСТВЕННЫЕ ИДЕИ - ВСЕМУ ГОЛОВА

 

Задача, которая стоит перед всеми компаниями, не только перед нашей, - это освоение новых технологий, новых изобретений и новой продукции. Нам понадобится множество новых идей.

Акио Морита, в прошлом президент компании "Sony"

 

Источник наибольших прибылей

Ключевая проблема, от разрешения которой еще не удалось уйти ни одной преуспевающей компании мира, заключается в том, чтобы определить, за счет продажи какого продукта она будет получать прибыль, какой товар она должна производить или какие услуги оказывать, чтобы иметь возможность расти и развиваться.

Впрочем, и по сей день немало предприятий не задумываются особенно над этим вопросом. Так, одни, не мудрствуя лукаво, выпускают то же, что и их конкуренты, правда с меньшими затратами, используя, например, более дешевую рабочую силу. Другие зарабатывают тем, что предоставляют свои производственные мощности компаниям, самостоятельно создавшим новый, пользующийся спросом товар. И в том и в другом случае фирма не изобретает свое оригинальное изделие, а использует идеи других. Вопрос о том, что производить, здесь, по сути дела, решается вне данной компании.

Из этого, конечно, не следует, что подобные стратегии не имеют права на существование. Более того, в известных условиях только они и оказываются оправданными. Стоит лишь иметь в виду, что судьба компаний, действующих таким образом, зависит не от них самих. И что самую высокую прибыль приносят, по замечанию известного в Японии специалиста по управлению М. Умэда, не оборудование и технология, нацеленные на то, "как производить", а концепция "что производить".

Разрыв прежних хозяйственных связей, трудности со сбытом своей продукции породили у многих российских предприятий горячее желание производить привычную для них продукцию в качестве звена технологической цепочки той или иной транснациональной корпорации.

Но, как полагает К.Омаэ, анализируя подобные подходы в вышедшей в 1990 году книге "Мир без границ", чрезмерный акцент на "производство" таит в себе серьезную опасность, предупреждение которой должно быть заботой государства. Отмечая, что сейчас удельный вес производственных расходов в конечной цене товара не превышает 25 процентов, он подчеркивает, что правительство страны, желающей привлечь иностранные инвестиции, должно делать ставку на "импорт" наиболее прибыльных видов деятельности: исследования и разработки, прикладная технология, финансовая деятельность, маркетинг и т.п. А концентрация внимания лишь на "производстве" как таковом может привести к консервации отраслей, сохранившихся от прошлых эпох.

 

С "дальним прицелом"

Отличительная черта компании-лидера - способность самостоятельно создавать новые товары и услуги для удовлетворения непрерывно изменяющихся запросов потребителя. Сложность состоит в том, чтобы понять, каковы эти запросы, что нужно для их удовлетворения, как это нужное изготовить и доставить по назначению. И осуществить все это лучше и быстрее конкурентов. Среди компаний, которым это удается, - немало японских. И хотя новаторство - непременное свойство любой компании, входящей в элиту мирового бизнеса, представители Страны восходящего солнца и здесь выделяются неповторимым почерком.

Логика, которая лежит в основе маркетингового подхода, то есть стратегии фирмы, ориентированной на потребителя, довольно проста. Понять и усвоить ее несложно. Трудности начинаются тогда, когда компании начинают действовать в соответствии с этой логикой.

В самом деле, очевидно, что производить нужно товар, который купят. Однако ориентироваться на сегодняшние запросы потребителя нельзя. Ведь пока товар будет произведен, сами потребности изменятся. А если к тому же конкурент "вычислил" необходимость в этом товаре, условно говоря, еще вчера, то компания, стремящаяся выиграть борьбу за кошелек потребителя, должна была "просчитать" это как минимум позавчера. При том, разумеется, условии, что сравниваемые компании затрачивают одно и то же время на производство данного товара.

Следовательно, в выигрыше окажется тот, кто сможет, с одной стороны, заглянуть в будущее дальше и точнее других, с другой - максимально сократить время разработки и производства нового продукта. Отсюда - ожесточенное соревнование между компаниями в этих двух сферах, победа в каждой из которых требует помимо упорства еще и незаурядной изобретательности.

Показатели, демонстрирующие место той или иной компании относительно конкурентов в "гонке со временем", нередко представляются в виде цепочки цифр. Так "система 6-3-3" характеризует стремление производителей бытовой электроники свести срок производства и продажи товара к одному году: 6 месяцев - разработка и проектирование, 3 месяца - производство, 3 месяца - сбыт. В автомобильной промышленности фигурируют цифры 8-14-3,5, означающие, что каждые 8 месяцев происходит усовершенствование отдельных узлов серийной модели, каждые 14 месяцев серийно выпускаемая модель пополняется новым видом, наконец, раз в 3,5 года появляется новая серия автомобиля.

Жесткая конкурентная борьба заставляет ведущих мировых производителей тех или иных товаров "выжимать" из существующих технологий буквально все, до последней капли. Сегодня даже незначительное сокращение продолжительности того или иного этапа требует неимоверных усилий, а "прорывы" здесь оказываются возможными лишь благодаря масштабным и радикальным решениям. Так, недавно автомобилестроительные гиганты "Тойота", "Ниссан" и "Хонда" заявили о своем намерении сократить сроки разработки новых моделей машин в полтора раза - с нынешних 30 месяцев до 20 месяцев. Такой скачок они связывают с переходом к 1997-1998 годам на компьютеризированные системы разработки дизайна, которые были бы увязаны с производственными линиями и повышали бы степень точности планирования и воплощения его результатов.

Но все же главными для передовых компаний являются решения о том, на какую продукцию должна быть сделана ставка в долгосрочной перспективе. Счет здесь идет не на месяцы, а на годы. Так, к работе над выпуском видеомагнитофонов японские электронные компании приступили за 10-15 лет до того, как на них появился массовый спрос. В результате мировой рынок видеотехники, росший в середине 80-х годов как на дрожжах, оказался почти целиком в руках японских производителей.

Своим европейским конкурентам, обвинявшим японцев в "игре не по правилам", последние предложили организовать "круглый стол", на котором европейские и японские руководители компаний электронной промышленности могли бы вести разговор не о текущих ценах и разделе нынешнего рынка, а обсуждать технологии, которые выйдут на передний план через десять лет. С тех пор состоялось уже около десятка заседаний этого проводимого ежегодно, поочередно в Европе и в Японии, совещания руководителей ведущих производителей бытовой электроники, но, несмотря на это, и сейчас еще, судя по всему, японские компании смотрят чуточку дальше своих европейских "друзей-соперников".

Уже в середине 80-х годов в ведущих компаниях Страны восходящего солнца думали над тем, что понадобится потребителю в начале XXI века. Сегодня этот "горизонт" уже приближается к середине грядущего столетия.

 

Растущая цена новинок

Стимулируют "дальний прицел" не только реалии конкурентной борьбы, но и обстоятельства другого рода. Как известно, наиболее прибыльными оказываются сложные, высокотехнологичные товары. Однако создание таких товаров требует больше времени, сил, ресурсов. Например, разработка нового лекарства в фармацевтической промышленности обходится, по оценкам специалистов, в 50 млн долларов. Возрастает и цена расчета: в случае успеха финансовое положение компании значительно улучшится, ошибка же в выборе точки приложения усилий чревата крупными убытками.

Но помимо того, что "прорыв" в будущее, даже мысленный, - дело дорогостоящее, оно еще и требует хорошей организации. Автор книги "Стратегия и структура японских корпораций" Т. Коно, изучив в начале прошлого десятилетия более 200 крупных японских компаний, как преуспевающих, так и неудачников, установил: в среднем в "удачливых" компаниях лишь одна из 18 идей материализуется в пользующийся спросом товар. В компаниях, которым похвастать нечем, доля "материализовавшихся идей" еще ниже.

Не только генерирование идей, но и их продвижение - техническая и коммерческая разработка, изготовление образцов, серийное производство и сбыт - требуют немалых затрат. Трудно не согласиться с мнением известного американского специалиста в области менеджмента П. Друкера, славно потрудившегося на ниве просвещения японских предпринимателей, о том, что "продажи" на мировом рынке - "это не просто продажи; это прибыль от долгосрочных капиталовложений".

Иными словами, компания, претендующая на звание лидера, должна иметь достаточные средства для того, чтобы в каждый данный момент разрабатывать такой товар, прибыль от продажи которого она получит через годы, а то и через десятилетия. Но где эти средства взять? Ведь жить-то надо сегодня.

Так возникает проблема, разрешить которую очень непросто, но и не разрешить нельзя, ибо, как заметил П. Друкер, "сделать окончательный выбор между коротким и длительным сроком для получения желаемого результата является единственным действительно важным решением, за которое платят большие деньги высшему эшелону руководителей бизнеса". И упоминает он об этом, кстати, в связи с умением японских автоэкспортеров "максимизировать прибыль" не за короткий период, а за длительный промежуток времени.

 

На чем нельзя экономить

Деньги на разработку новых товаров или шире - капитал для развития компании - можно либо накопить, либо занять. У знаменитого К. Мацуситы не было никаких сомнений в том, какой из этих двух способов предпочтительнее. "Организация управления предприятием, основанная на займах, никогда не была нашим основным путем", - писал он по этому поводу, подчеркивая, что допустимой такая система была лишь в чрезвычайное время, когда из-за войны страна и компания лишились денег и материальных ценностей.

Разумеется, далеко не всегда ведущие японские компании могли позволить себе тратить, как это происходит сегодня, 5-10 процентов от весьма солидных объемов продаж своей продукции на исследования и разработки. На первых порах, когда средств у них практически не было, они действительно широко заимствовали... чужие идеи, умело находя им коммерческое применение. Это принесло им заслуженный экономический успех и незаслуженную славу талантливых имитаторов, но не изобретателей.

Правда, нельзя не отметить, что даже в условиях крайнего обнищания населения в первые послевоенные годы, когда продать что-либо, кроме самого необходимого, было почти невозможно, японским предпринимателям удавалось изобретать такие товары, производство которых позволяло компаниям не только сносно существовать, но и развиваться. Чего стоит мундштук с надевавшимся на палец кольцом, придуманный Т. Касио, хозяином тогда еще небольшой мастерской, а позднее главой всемирно известной фирмы! Секрет высокого спроса на этот товар заключался в том, что мундштук позволял докуривать, не обжигая пальцы, практически до конца драгоценные по тем временам сигареты. Денег, вырученных от продажи колец-мундштуков, хватило потом на покупку 760 кв. метров земли.

Неудивительно, что как только японские компании начали становиться на ноги - а это произошло уже в середине 50-х годов, они сразу же начали создавать собственные исследовательские и проектные лаборатории. Средства на это нужны были немалые. Так, создание в 1960 году лаборатории по исследованию и конструированию обошлось компании "OMRON Electronics" в 280 млн иен. Но игра стоила свеч. Именно это подразделение, по признанию главы компании, стало движущей силой ее дальнейшего развития.

В настоящее время трудно найти крупную преуспевающую японскую компанию, которая не была бы буквально "опутана" целой сетью научных центров. Причем в число последних входят не только традиционные исследовательские и конструкторские лаборатории, фонды научного развития, но и довольно экзотические организации, такие, например, как Институт изучения человека, созданный упомянутой выше компанией по производству электроники "OMRON Electronics". Финансовая поддержка подобных структур вызвана не только и даже не столько соображениями благотворительности или стремлением облегчить налоговое бремя компании, но, может быть, прежде всего желанием понять те запросы, которые предъявят к производителю человек и общество будущего. Ведь тот, кто поймет это раньше, получит больше шансов на победу в грядущей жесткой конкурентной борьбе.

А потому японские компании в трудное время могут урезать расходы на все, что угодно, экономить на всем, на чем только возможно, но в одном можно быть абсолютно уверенным А потому японские компании в трудное время могут урезать расходы на все, что угодно, экономить на всем, на чем только возможно, но в одном можно быть абсолютно уверенным - позаботиться о своем будущем они не забудут никогда.

 

Урок 19.
КАК ПРОИЗВОДИТЬ ТОВАРЫ, КОТОРЫЕ БУДУТ ПОКУПАТЬ

 

Насчитывающая не одно тысячелетие история взаимоотношений производителя и потребителя поистине драматична. Не имея никакой возможности существовать друг без друга, они в то же время ведут между собой непрерывную борьбу - то глухую, едва тлеющую, то открытую, вспыхивающую острыми конфликтами. Производителю явно не по душе непостоянство потребителя, обрекающее первого на вечный поиск того, что же нужно его капризному визави. Потребитель же издавна подозревает производителя в неистребимом желании выудить у него деньги, всучив их владельцу вещицу или услугу, которые последнему, как ему кажется, по большому счету ни к чему. В XX веке крупнейшая попытка разрешить это глобальное противоречие вылилась в изобретение маркетинга.

 

Зачем производителю

нужен культ потребителя?

Под маркетингом обычно понимают ориентацию предприятия на клиентуру. Он предполагает такую организацию дела, при которой компания не столько стремится продать то, что ею уже произведено, сколько старается производить то, что могут купить. Сам термин "маркетинг", как принято считать, впервые появился в США еще в 1910 г. Однако обозначаемое им явление стало играть заметную роль в жизни американских компаний лишь спустя два десятилетия - в эпоху "великой депрессии", т.е. тогда, когда проблема сбыта встала перед ними со всей остротой.

В Страну восходящего солнца концепцию маркетинга "привезла" делегация Японского центра производительности, посетившая в 1955 г. США с целью изучения накопленного там опыта управления. Концепция эта пришлась весьма кстати, поскольку именно ко второй половине 50-х годов степень удовлетворения основных потребностей японцев достигла довоенного уровня и предприятия оказались лицом к лицу с проблемой: производство каких товаров нужно наращивать теперь?

Идею маркетинга в Японии постигла участь многих других идей, занесенных сюда из чужих краев. Попав на местную почву, она не только привилась и расцвела, но и начала приносить плоды более обильные, нежели на своей родине. Правда, в процессе "пересадки" идея эта настолько изменилась, что уже в середине 80-х годов японский исследователь Н. Судзуки категорически утверждал: "Деятельность по маркетингу в Японии совершенно отлична от принятой на Западе..." По американской версии маркетинга, полагает он, запросы потребителей хотя и ставятся во главу угла, однако делается это для достижения "организационных целей" компании, ради этих целей потенциального покупателя убеждают и уговаривают, им манипулируют. Маркетинг в японском варианте - это "общность ощущений с потребителем и удовлетворение его желаний на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания". Японский лозунг, подводит итог Н. Судзуки, - "Пусть за себя говорят товары и услуги" вместо "Пусть говорят продавцы".

Можно спорить по поводу справедливости столь резких оценок американского и японского подходов. Но не приходится сомневаться в том, что в Стране восходящего солнца концепция маркетинга обрела свою неповторимую судьбу. Выступая в апреле с.г. на семинаре, организованном Японским образовательным центром менеджмента в Москве, японский специалист Т. Авадзи выделил пять основных периодов развития маркетинга в Японии.

Начинается маркетинг с поиска способов продажи уже произведенного товара. Смысл второго периода - "маркетинга как одного из элементов менеджмента" - заключается в разработке и сбыте товара на основе исследования нужд потребителей и не ограничивается лишь активизацией сбытовой деятельности. Третий период - "стратегического маркетинга" - наступает тогда, когда маркетинг начинают использовать не только для решения конкретных сиюминутных задач, но и превращают его в элемент долгосрочного хозяйственного планирования. Распространение маркетинга на деятельность не только коммерческих, сбытовых, но и производственных, бухгалтерских и всех остальных подразделений составляет содержание четвертого периода - периода "тотального маркетинга". Наконец, пятый, современный период - "управленческого маркетинга" - характеризуется повышением роли маркетинговой деятельности до такой степени, что именно она стала определять успехи и неудачи компании в целом и заняла центральное место в управлении предприятием.

Такова логика развития "безоглядной" ориентации фирм на запросы потребителей. Однако, может быть, самое существенное в маркетинге - это способ выявления этих запросов. Японская специфика обнаруживается и здесь, выражается она также в более тесном контакте с потребителем.

 

"Создайте себе рынок!"

Если в США, как отмечают Дж. Грейсон-мл. и К. О'Делл - авторы книги "Американский менеджмент на пороге XXI века", разработка новых товаров - дело почти исключительно высококомпетентных творческих специалистов, то в Японии к этому привлекаются и дилетанты, то есть обычные потребители, которые, однако, участвуют в работе под руководством специалистов. Например, в 1983 г. компания "Мицубиси дэнки" создала студенческую организацию "Молодые умы" для оценки качества и популярности новых товаров. Результаты ее работы, как говорится, превзошли ожидания, и впоследствии она превратилась в профессиональную группу планирования.

Впрочем, призывы "удовлетворять желания потребителя без рассуждений", "учиться у покупателя" отнюдь не означают, что японские компании при разработке новой продукции выступают в роли лишь пассивных исполнителей его рекомендаций. Более того, принимая во внимание советы клиентов и покупателей, компании все же стараются не упускать инициативу из своих рук. "Вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь" - это кредо бывшего президента фирмы "Sony" А. Мориты выражает позицию руководителей многих ведущих японских компаний. В частности, братья Касио, основатели одноименной известной компании, были убеждены в том, что "не потребность является матерью изобретения, а изобретение является матерью потребности". Такая уверенность и активность производителя базируются на том, что ему, в отличие от потребителя, хорошо известны собственные возможности.

Иными словами, изучать мнения потребителей по поводу их собственных нужд надо, но отнюдь не для того, чтобы потом неукоснительно этим мнениям следовать, а для того, чтобы компании могли составить реальное представление о действительных запросах потенциальных покупателей, нередко последними неосознаваемых или осознаваемых весьма смутно, и затем разрабатывать отвечающую этим запросам продукцию.

Но не содержит ли стремление компаний самим создавать себе рынок опасности навязывания потребителю того, в чем он не очень нуждается или совсем не нуждается? Конечно же, такого рода опасения небеспочвенны. Подтверждением чему могут служить сетования потребителей, в частности, на то, что некоторые модели видеокамер содержат наряду с необходимыми функциями и такие, которые вряд ли вообще когда-нибудь будут использоваться, что иногда автомобиль оснащают чрезмерно большим числом всякого рода приспособлений, которые не столько облегчают управление им и его обслуживание, сколько увеличивают его стоимость, а тем самым объем продаж и прибыль изготовившей его компании. В этот же ряд можно поставить и обнародованную в конце прошлого года рекомендацию Японской национальной федерации производителей ручных и настенных часов, призывающую убеждать каждого в том, что ему нужно по меньшей мере трое часов: "для выхода", для работы и для спорта.

Все это так и одновременно не так. Перечень примеров подобного рода имело бы смысл продолжать, если бы они отражали стержень концепции "создайте себе рынок". Однако суть ее все же в другом. Подавляющее большинство японских компаний-лидеров сумели стать таковыми благодаря тому, что смогли уловить запросы потребителя раньше, глубже и полнее, чем он сам, а затем предложить ему действительно жизненно необходимые товары и услуги, о существовании которых он до появления их на рынке и не подозревал. Каким же образом компании достигают такого эффекта?

 

Сбыт без сучка без задоринки

Если первым шагом в маркетинге является поворот лицом к потребителю, то вторым - осознание того, что понять его запросы "по наитию", полагаясь лишь на интуицию, нельзя, что сделать это можно только с помощью науки.

Показательна в этом отношении точка зрения К. Цукамото, основателя преуспевающей ныне японской компании "Вакол", занимающейся производством и продажей европейского дамского белья. Он, в частности, вспоминает, как еще в конце 50-х годов заведующий отделом дизайна компании организовал дискуссии, называвшиеся "изучением пескаря-мороко". Поймать эту капризную озерную рыбу непросто. "Только после длительного изучения характера пескаря-мороко, погодных условий и течений воды в озере можно точно установить, где и когда будет хороший клев", - учил заведующий отделом дизайна. Судя по нынешним успехам компании, урок этот был усвоен неплохо. Сегодня при разработке новых образцов белья используется более 150 измеряемых параметров человека, статистические данные, охватывающие десятки тысяч людей, а также новейшие достижения "науки о человеке".

Еще более выразителен опыт электротехнической компании "OMRON Electronics", выпускающей сложные системы для управления транспортом, обслуживания банков и т.п. В 60-е годы перед компанией, пишет в переведенной на русский язык книге "Вечный дух предпринимательства" президент "OMRON Electronics" К.Татеиси, остро встали вопросы: стоит ли вкладывать огромные средства в развитие технологических систем на основе информатики, как будет развиваться этот рынок? Ответить на них оказалось возможным лишь после того, как в недрах компании была создана целая "теория исторических инноваций", "модель предсказания будущего технологий", названная SINIC (первые буквы английских слов seed - зерно, innovation - инновация, need - потребность, impetus - побег, cycle - цикл), - "От зерна-инновации - к побегу-потребности".

Создание этой теории позволило компании выявить десять главных "инновационных сдвигов" в истории человечества, каждый из которых заложил основу общества определенного типа: первобытного, коллективного, аграрного, ремесленнического, промышленного. Пройдя стадию механизации, а затем автоматизации, человечество в 1974 г., как утверждают авторы модели, вступило в эру кибернетики, которая продлится до 2005 г. Оставшиеся до наступления этого рубежа годы станут "золотым" временем информатики и кибернетики.

Нетрудно оценить, какое значение имел этот вывод для долгосрочной маркетинговой стратегии "OMRON Electronics". Подход, при котором компания постоянно нацелена на упреждение потребностей общества, К. Татеиси назвал "теорией социальных запросов". Следование этой теории, отмечает он, позволяет разрабатывать товары, способные сами найти дорогу к потребителю. Торговля именно такими товарами идет без сучка без задоринки. Так называемый "силовой сбыт" уступает место "распродаже-всасыванию".

Что касается дальнейших перспектив человечества, то, согласно SINIC, около 2025 г. уйдет наконец в прошлое борьба за выживание, а значит, и господство над себе подобными. Каждый человек достигнет такого уровня развития, который позволит ему поступать свободно, надобность в общественном контроле над ним отпадет. И совсем уже скоро, примерно в 2033 г., "метапсихологическая технология" выведет людей в "естественное общество", напоминающее первобытное, но совсем на другом уровне. "Мудрость и добрая воля придут на смену невежеству и жадности, станут движущей силой общества, а мир, жизнь и счастье приобретут в глазах людей высшую ценность".

Однако пока это благодатное время не пришло, компаниям приходится соперничать между собой за симпатии потребителей, чьи запросы стремительно изменяются и усложняются. В этих условиях решающей становится конкуренция в сфере разработки и производства новых товаров. Ведь компания, первой выбросившая на рынок, удачный новый продукт, сразу обеспечивает себе и растущий рынок и преимущественное положение на нем. Так поступает компания "Шарп", когда, к примеру, готовится выпускать телевизоры с трехмерным, объемным изображением на экране, благодаря которым начнет уходить в небытие современная телетехника. Так же действуют девять японских компаний-производителей аудио- и видеотехники, приняв новый формат универсального диска, который заменит почти все нынешние носители информации - от компакт-дисков до видеокассет. По такому пути создания себе рынка будет вынуждена идти любая, не только японская, претендующая на лидерство фирма. И опыт компаний Страны восходящего солнца может послужить для них хорошим подспорьем.

 

Дополнение.
ВРЕМЯ МЕНЕДЖЕРОВ, СОЗДАЮЩИХ СПРОС

Среди авторов книг, посвященных проблемам управления предприятиями, Т. Масааки - один из самых популярных в Японии. Его книга "Менеджмент в картинках", вышедшая в свет достаточно давно, использовалась в качестве учебногСреди авторов книг, посвященных проблемам управления предприятиями, Т. Масааки - один из самых популярных в Японии. Его книга "Менеджмент в картинках", вышедшая в свет достаточно давно, использовалась в качестве учебного пособия по курсу "Основы менеджмента" в высших школах бизнеса.

Другая его книга - "Пособие по менеджменту для руководителей компаний" - адресована прежде всего высшему управленческому персоналу. Она представляет собой своего рода обобщение того опыта, который накопил автор, занимаясь около 30 лет управленческим консультированием и исполняя в течение 20 лет обязанности президента Научно-исследовательского института современного менеджмента акционерных компаний.

Кратко и ярко, почти в афористичной форме и в то же время полно Т. Масааки излагает в книге все ключевые моменты, касающиеся практической деятельности президента компании - от основных ее принципов до тонкостей управления различными подразделениями фирмы.

Проблемы сбыта автор рассматривает с точки зрения "тотального маркетинга", который отличается тремя особенностями.

Первая - понимание необходимости разрабатывать и формировать себе рынок. "Если вы не способны активно создавать спрос и расширять свой рынок, вы не сможете достичь победы на сбытовом фронте. Крайне важно, чтобы глава предприятия обладал сильным стремлением создавать спрос и играл роль лидера в этом отношении. Спрос не возникает где-то сам по себе, его приходится создавать собственными силами или захватывать", - убежден Т. Масааки.

Вторая характерная черта "тотального маркетинга" - осознание того, что без эффективной работы отдела сбыта нельзя обеспечить прибыль компании, а значит, и ее самофинансирование. С этой целью глава предприятия должен довести до подчиненных свою стратегию, сделав это просто и понятно, в качестве ответов на следующие вопросы:

1. Что поставлять на рынок? (Товарный план.)

2. Куда? (План по отдельным клиентам и каналам.)

3. Каким образом? (План стимулирования продаж.)

4. За сколько? (Калькуляция цены.)

5. Как получать платежи за проданные товары?

(План ликвидации дебиторской задолженности.)

6. Каким образом стимулировать сотрудников, осуществляющих сбытовую деятельность?

Наконец, третья особенность "тотального маркетинга" - комплексное управление всем процессом производства и продажи продукции: начиная с производства и закупки сырья и материалов и заканчивая их переработкой и доставкой конечному потребителю. Реализация такого подхода включает в себя 8 "шагов":

1. Исследовать и выяснять промышленные месторождения и способы производства сырья и материалов.

2. Выбирать наиболее подходящие сырье и материалы, а также способ наиболее экономичных закупок.

3. Осуществлять принцип выбора поставщика из трех предприятий-кандидатов.

4. Закупленному товару или сырью придавать новое, более высокое качество и быстро продавать.

5. Не забывать о потребителе сразу после того, как он купил у вас товар!

6. Удостоверяться, что у конечного потребителя есть стимул для покупки и что он испытывает чувство удовлетворения от приобретенного товара.

7. Быстро улавливать изменение потребностей, неудовлетворенность или недовольство конечного потребителя и учитывать это в стратегии производства и продаж.

8. Осуществлять целостное управление всем процессом, связывая в единую цепь все его звенья - от производства сырья и исходных материалов до получения товара потребителем.

(Этот материал подготовил Михаил ПОМИНОВ)

 

Подготовлено по материалам Япония сегодня





Также на сайте:
ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УРОКИ ДЛЯ НАС. (Уроки 20-24)
ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УРОКИ ДЛЯ НАС. (Уроки 25-28)

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?