Если Вы руководите организацией, предоставляющей услуги, на основе принципов "командую и проверяю", то Ваши затраты будут расти пропорционально разнообразию требований потребителей. (Закон Седдона)

ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УРОКИ ДЛЯ НАС. (Уроки 1-4)

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

В Японии предприятия, по крайней мере крупные, призваны быть скорее социальными существами, институтами для создания благосостояния всего общества, нежели инструментом личного обогащения их владельцев и менеджеров. В Японии во многих случаях владельцы (собственники) предприятия как будто обезличены, их прямое влияние на его руководство нередко весьма ограниченно, а управляющие фактически являются просто-напросто старшими сотрудниками данного предприятия. К тому же налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, что в известной степени деморализует сверхамбициозных бизнесменов.

Если говорить образно, в Японии существует своеобразный народный, а не частный капитализм, что проявляется в минимальном расслоении общества по благосостоянию, в том, что наемные работники более или менее солидных предприятий относят себя к среднему классу. А ведь их несколько десятков миллионов человек!

Все это отражается в японском стиле менеджмента. При народном капитализме как естественное воспринимается, например, коллективизм в обществе в целом и на каждом предприятии в частности.

Менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Человеку стыдно, психологически неуютно, если он не делает или не может делать то, что полагается делать каждому - не опаздывать на работу, помогать без возмещения (по крайней мере немедленного и прямого) коллегам, бесплатно работать сверхурочно, а с другой стороны, не причинять неудобства коллективу своим отсутствием на работе даже по причине болезни и т.п.

Для обеспечения дисциплины, аккуратности и самоконтроля при исполнении каждого трудового задания (особенно это важно в производственном процессе), а также для мобилизации изобретательности рабочих по "рацпредложениям" в японском искусстве менеджмента было разработано и успешно применялось много приемов.

В последнее время народный капитализм Японии, а вместе с ним и японский менеджмент, подвергается критике, прежде всего со стороны американцев, за так называемый нелиберализм.

Японская экономика, достигнув вершин материального производства в том, что касается его масштабов, уровня производительности на отдельно взятом предприятии и качества выпускаемой им продукции, тем не менее (а может быть, именно по этой же причине) постепенно начала страдать от недостатка инициативности как менеджерского состава, так и рядовых сотрудников. Под инициативностью тут надо понимать воображение, оригинальность и дальновидность, а не просто агрессивность и решительность при принятии того или другого решения в ведении бизнеса. Раз это так, она, инициативность, прямым образом связана с раскрепощенностью мышления и поведения каждого субъекта экономики и общества. Одним словом, требуется развитие индивидуализма, нехватку которого традиционно ощущает японское общество.

Перед японским менеджментом, японской моделью капитализма и общественным укладом в целом стоит задача раскрепостить личность и через ее инициативность обеспечить дальнейшее развитие экономики страны, но при этом сохранить ее социальную ориентацию в максимально возможной мере. Задача не из легких, и остается только пожелать японцам удачи.

Но одна вещь все-таки, кажется, неоспорима: в течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовывать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного расслоения общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Понимание японского менеджмента в таком контексте наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам и прежде всего чиновникам и политикам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны. Речь не идет о возможности буквального копирования японского опыта. Это было бы вредно в той же мере, что и при попытке реализовать в России суперлиберальную модель рыночной экономики, страшно негативные последствия которой уже очевидны почти всем нормально мыслящим людям.

Автору настоящей книги удалось осветить японский менеджмент именно на фоне историческо-общественных особенностей этой страны. К тому же он смог быть предельно объективным в восприятии и представлении наблюдаемых им феноменов. Это придает книге особую ценность.

 

Кодзи ХИТАЧИ*

Май, 1997 г.

*К. Хитачи - сотрудник торговой фирмы "Ниссё иваи корпорейшн". Длительное время возглавлял представительство компании в Москве. В мае 1997 г. заниал пост начальника Сводно-координационного бюро фирмы по СНГ, КНР и Северо-Восточной Азии. К. Хитачи известен как исследователь экономических проблем России. В 1996 г. в Токио вышла написанная им книга "Власть гибнущей России (преобразования, рожденные упадком)".

 

ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ

Эта книга представляет собой сборник статей, которые из номера в номер публиковались на страницах журнала "Япония сегодня" в течение двух лет. Но о ней нельзя сказать: собрали разрозненные заметки - и неожиданно получилась книга. Цикл статей под рубрикой "Японский менеджмент: уроки для нас" был с самого начала задуман не как фрагментарное описание отдельных аспектов опыта Японии в сфере управления, а как его целостное, систематическое освещение.

Идею в свое время с энтузиазмом поддержал шеф-редактор журнала Василий Перфильев, нашедший, кстати, и средства на издание данной книги. Открывая в январе 1995 года рубрику, он обосновывал ее актуальность следующим образом: "Не секрет, что своими экономическими успехами Япония в значительной, если не в решающей, степени обязана менеджменту. Причем умение управлять отличает не только менеджеров предприятий наиболее конкурентоспособных отраслей промышленности Страны восходящего солнца, но и государственных служащих, руководителей префектуральных, муниципальных и других организаций. По уровню менеджмента, как свидетельствуют ежегодно проводимые обследования развитых стран одной из авторитетных международных экономических организаций - Мирового экономического форума, Япония - бесспорный лидер.

В России же об искусстве управления по-японски известно очень немногое. Книги о том, как управляют японскими компаниями, представляют собой каплю в захлестнувшем книжные прилавки море литературы по менеджменту. Для большинства руководителей российских предприятий, к какой бы форме собственности последние ни относились, японский менеджмент все еще остается, по сути дела, экзотическим и загадочным явлением. В чем тут дело? Почему наиболее ценное на сегодняшний день из мирового опыта управления оказывается у нас наименее изученным и понятым?.. В чем суть японского менеджмента? Применим ли он в России, и если да, то каким образом, при каких условиях?"

Привести столь пространную цитату пришлось не только потому, что изложенные в ней оценки того, как осваивается у нас японский опыт, остаются, по моему мнению и к моему глубокому сожалению, справедливыми и спустя два года. Здесь к тому же удачно выражен и замысел книги - попытаться раскрыть японские "секреты" управления. Но не с абстрактных, "объективных" позиций, а с точки зрения человека, убежденного, что умелое практическое использование этих "секретов" является сегодня важным условием успешного развития современного общества вообще и России в частности.

Форма изложения материала несет на себе отпечаток противоречия между целостностью японского опыта, теснейшей, неразрывной связью всех его частей между собой и необходимостью рассказывать о нем в журнале небольшими порциями в отдельных статьях, каждая из которых была бы самодостаточна, то есть не требовала бы обращения к предыдущим публикациям или к справочной литературе. Отсюда повторы, хотя и в различных контекстах, некоторых ключевых идей. Надеюсь, этот недостаток читатель извинит.

"Уроки" в книге размещены не в том порядке, в каком они публиковались в журнале, а сгруппированы по четырем тематическим блокам, разделение на которые, впрочем, является достаточно условным.

Отдельные "Уроки" содержат "Дополнения", более подробно раскрывающие те или иные аспекты рассматриваемой темы. Те из "Дополнений", которые помечены (*), написаны Александром Стерляжниковым, увлеченным Японией и идеями стратегического менеджмента, нашедшим себя в управленческом консультировании, но неизменно откликавшимся на мои просьбы осветить те вопросы, в которых я считал себя не очень компетентным.

Ощущение того, что на журнальных страницах, где помещалась статья о менеджменте, не хватает рисунков Петра Стуенко, возникало у меня практически всякий раз, когда приходилось держать в руках только что вышедший очередной номер. Его иллюстрации не только помогли сделать содержание книги более ярким и выразительным, но и обогатили это содержание новыми идеями, позволили автору текста увидеть такие грани и оттенки описываемых им же вещей, которые до появления рисунков почему-то не попадали в сферу его внимания.

Мне бы хотелось, конечно, выразить здесь свою признательность всем, кто так или иначе содействовал тому, чтобы эта книга увидела свет. Но, боюсь, читателю быстро наскучит изучение списка из нескольких десятков скорее всего ни о чем ему не говорящих фамилий. Поэтому тех, кому обязан, поблагодарю лично.

 

Вячеслав ПШЕННИКОВ

Май, 1997 г.

 

ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Россия сегодня - это сплошная незаживающая рана, сгусток проблем. Проблем социальных - падает продолжительность жизни, сокращается население, задыхаются от нехватки средств школа и здравоохранение. Проблем экономических - уменьшается ВВП и объем промышленного производства, зато растут внешний и внутренний долги. Проблем политических - паралич власти, не способной обеспечить национальную безопасность государства, предотвратить расхищение материальных, финансовых, информационных и, главное, человеческих ресурсов страны. Наконец, проблем идеологических - отсутствие у какой бы то ни было значимой политической силы конструктивной программы выхода из сложившейся ситуации.

Предлагавшиеся до сих пор различными отечественными лекарями в лице находившихся у власти политиков, а также заморскими эскулапами типа МВФ методы оздоровления сродни советам лечить нервишки или мочевой пузырь в то время, когда лихорадит весь организм. В России плохо не только бедным, едва сводящим концы с концами, но и богатым, чье положение шатко, а существование не наполнено смыслом. Есть две причины, порождающие рецепты, которые усугубляют недуг: в первую очередь - корыстные интересы врачевателей и лишь отчасти - некомпетентность.

Для того, чтобы поставить правильный диагноз пораженному болезнью общественному организму, вовсе необязательно обладать каким-то "высшим" или "тайным" знанием. Достаточно уметь рассуждать логически и быть мало-мальски знакомым с уже имеющимися в истории случаями выхода из такого рода кризисов.

Здравый же смысл подсказывает, что в подобной ситуации лечить нужно не отдельные органы, а весь организм. Последнее возможно лишь на "клеточном" уровне, то есть посредством создания благоприятных условий для развития здоровых клеток и превращения пораженных клеток в здоровые.

"Клеточка" современного общества - предприятие. Пораженная "клеточка"-предприятие - это поле битвы между собственниками и наемными работниками, между высшим и средним управленческим персоналом, между управляющими и рабочими. Типичный собственник такого российского предприятия, получая сверхдоходы и расходуя львиную их долю на личное потребление, платит нанятым сотрудникам мизерную зарплату или вообще ее не платит, абсолютно не заботится об условиях их труда, а при малейшем ухудшении экономической конъюнктуры без колебаний увольняет персонал.

Наемный работник платит хозяину той же монетой, завышая расценки на свои работы, "выбивая" себе всяческие льготы, окутывая тайной исполняемые функции, чтобы сделать себя незаменимым, воруя как в прямом (кража продукции, сырья, инструментов), так и в переносном смысле слова (использование рабочего времени и оборудования предприятия в личных целях). Редко, но все же иногда дело доходит и до открытого противостояния - забастовок, пикетирования предприятий. Но предприятие, функционирующее по принципу "работник работнику волк", никогда не сможет достойно соперничать на рынке с фирмой, работники кНаемный работник платит хозяину той же монетой, завышая расценки на свои работы, "выбивая" себе всяческие льготы, окутывая тайной исполняемые функции, чтобы сделать себя незаменимым, воруя как в прямом (кража продукции, сырья, инструментов), так и в переносном смысле слова (использование рабочего времени и оборудования предприятия в личных целях). Редко, но все же иногда дело доходит и до открытого противостояния - забастовок, пикетирования предприятий. Но предприятие, функционирующее по принципу "работник работнику волк", никогда не сможет достойно соперничать на рынке с фирмой, работники которой сотрудничают друг с другом.

Эта "война внутри предприятий", "разжигателем" которой, бесспорно, является недальновидный, эгоистичный и алчный новоиспеченный российский собственник, развращает как самого собственника, так и наемного работника. Она приучает их не к совместному созиданию, а к урыванию кусков друг у друга или у кого-то третьего (обычно у потребителя - за счет поставки ему некачественной и дорогостоящей продукции или у государства - в виде неуплаты налогов, реже у конкурента в форме нанесения ему таких ударов "ниже пояса", как, например, использование против него своих связей в госструктурах). Она заставляет их существовать по принципу "после нас хоть потоп".

Пейзаж после этой "битвы" - неконкурентоспособные предприятия, не сводящее концы с концами государство, плачевное состояние как страны в целом, так и отдельного ее гражданина, истощающего свои физические и моральные силы сначала в качестве работающего в нечеловеческих условиях производителя товаров и услуг, а затем в качестве потребителя им же изготовленной убогой продукции. Результат всего этого - деградация высшей ценности государства - его человеческого потенциала.

Судьба любой страны с давних пор и по сей день определяется тем, какая политическая сила и каким образом сумеет если не прекратить, то хотя бы пригасить внутрифирменную "войну".

Так, в послевоенной Японии один из самых острых в мире на тот период классовых конфликтов завершается компромиссом. Владельцы японских компаний минимизируют личное потребление, направляя прибыль главным образом на улучшение условий труда, развитие производства и самих наемных работников, предоставляют их костяку право пожизненного найма, делают сравнительно небольшим разрыв в оплате труда между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми сотрудниками компании. Наемные работники в обмен на это отдают компании весь свой талант, все свое умение.

Не калечащий, а развивающий работника характер труда, не превращающие быт простого человека в муку, а облегчающие жизнь высококачественные товары и услуги массового спроса позволили построить общество, ключевыми характеристиками которого являются самая большая в мире средняя продолжительность жизни и высочайшая конкурентоспособность национальной экономики.

Это общество создано собственным трудом, а не за счет грабежа других народов. Его промышленная система, позволяя производить товары и оказывать услуги с минимальными затратами сырья и энергии на единицу продукции, на сегодняшний день максимально экономична и экологична, что опять же благоприятно для человека. Одним словом, послевоенной Японии удалось реализовать тип развития, при котором интересы человека и общества, страны и мира в целом сочетаются оптимальным на сегодняшний день образом.

Что касается главных причин неконкурентоспособности и последовавшего в 1991 году краха советской экономики, а вместе с экономикой и всего советского строя, то они кроются отнюдь не в личных недостатках лидеров КПСС или продажности тогдашней правящей верхушки, а в том, что на советских предприятиях в силу ряда обстоятельств не удалось создать систему постоянного улучшения условий труда и непрерывного развития работника. Это привело к омертвлению "клеточки" советского общественного организма, что и обрекло его на гибель.

Пришедшая к власти в 1991 году политическая сила не только не разрешила эту проблему, но даже ее не поставила. Дело ограничилось заклинаниями о том, что рынок, частная собственность и политический плюрализм автоматически приведут к созданию жизнеспособных "клеточек"-предприятий. Либеральная политика, проводившаяся с 1992 года, и само нахождение либеральных политиков у власти оказались возможными благодаря не этим заклинаниям, а четырем основным вполне реальным факторам: экспорту сырья и энергоносителей, предоставлению России внешних займов, покупке акций российских предприятий иностранными инвесторами, финансированию расходов государства во многом за счет выпуска ГКО.

В августе 1998 года исчерпание действия этих факторов стало свершившимся фактом: мировые цены на нефть и сырье упали, пришло время расплачиваться за взятые кредиты, привлекательных для иностранных инвесторов акций российских предприятий почти не осталось, а землю пустить с молотка не удалось, рынок ГКО рухнул. Мишура псевдопроцветания слетела, проблема развития национального производства, а с нею и проблема внутрифирменных отношений предстали в своем чистом, первозданном виде.

Выход современной России из всеохватывающего кризиса невозможен без превращения предприятий из поля боя если не в арену сотрудничества, то хотя бы в сферу перемирия. И в решении этой глубинной, всемирно-исторического масштаба задачи, требующей мужества, целеустремленности и упорного труда, послевоенный опыт Страны восходящего солнца может оказаться для нас совсем не лишним.

 

Вячеслав Пшенников

Февраль, 1999 г.

 

 

Урок 1.
О ФИЛОСОФИИ ПРАКТИЧНОСТИ И ПРАКТИЧНОСТИ ФИЛОСОФИИ

 

Как любят люди знать самые разные факты!
Больше всего их интересует не то, что такое любовь.
Их интересует, был ли Христос незаконнорожденным.

Рюноскэ АКУТАГАВА

 

На пути тех, кто стремится овладеть наукой управлять, встречается немало ловушек. Одну из них, может быть, самую коварную, избежать удается очень немногим. Она состоит в том, что менеджером считают человека, усвоившего некоторые конкретные правила, советы и предостережения, сводом которых и является управленческая наука. Когда же приходит пора действовать, то довольно скоро обнаруживается, что даже очень большая сумма знаний такого рода оказывается бесполезной. Жизнь исхитряется постоянно "подсовывать" такие ситуации, которые никакими авторитетами в области управления не были предусмотрены. Сколько бы рекомендаций, как поступать в том или ином случае, ни было заучено, их все равно оказывается мало.

Примерно то же самое происходит тогда, когда в таком же духе стараются перенять опыт управления тех людей, фирм или стран, которые добились успеха. Вроде все делается так, как у них, а результат выходит совсем не тот. Видимо, при таком понимании менеджмента ускользает что-то очень важное. Что же именно?

 

О пользе дискуссий и деклараций

Подобная проблема существовала и в послевоенной Японии, когда стала очевидной бесперспективность попыток использовать в готовом виде американские методы управления. Чтобы разобраться в причинах такой невосприимчивости, понадобилось глубоко понять, что представляла собой Япония после войны, в чем состояло содержание той эпохи, которую переживали тогда страна и весь мир, каковы основные тенденции мирового развития. Лишь после этого оказалось возможным решить, какая концепция управления нужна была стране на том этапе, какое место должны были занимать в ней традиции и достижения отечественной управленческой мысли и каким образом мог быть интегрирован в теорию и практику управления опыт других стран, в том числе США. Понимание всего этого и составило комплекс фундаментальных идей, именуемых философией японского управления.

Практичность этой управленческой философии определялась тем, что она вырабатывалась фактически самими предпринимателями при учете мнений государственных служащих, лидеров объединений, представлявших различные социальные слои японского общества. В 1946 году группа бизнесменов создала непартийную и некоммерческую организацию "Кэйдзай Доюкай", успешно функционирующую и по сей день. В нее на индивидуальной основе вошли представители предприятий различных отраслей промышленности. Это давало возможность каждому ее члену свободно высказывать свое мнение в дискуссиях, проводившихся по различным вопросам. Сформированная по итогам того или иного обсуждения позиция отражала коренные устремления и наиболее общие взгляды предпринимателей и управляющих.

Исходившие от "Кэйдзай Доюкай" заявления не представляли и не могли представлять собой обязывающих кого-либо к чему-либо директив. Однако в этих заявлениях содержались идеи, которые позволяли каждому предпринимателю лучше ориентироваться в своей деятельности, строить ее, руководствуясь не только исключительно собственными потребностями или нуждами своего предприятия, но и интересами общества в целом. Так, в своей первой декларации, обнародованной в 1947 году, "Кэйдзай Доюкай" заявила о необходимости контроля деятельности компаний акционерами, управляющими и рабочими, представители которых должны входить в ее высшее руководство. Прибыль рекомендовалось делить поровну между этими тремя группами. Предлагалось гарантировать минимальный доход как управляющим, так и рабочим и т.д.

Велик соблазн, которого не всем исследователям удалось избежать, назвать совокупность именно этих предложений японской моделью управления того периода. Но это не так. Далеко не всеми руководителями и не все из этих предложений были, мягко говоря, восприняты с энтузиазмом. Кое-кем они были отвергнуты вовсе. Суть дела же заключается в том, что данная декларация послужила началом формирования единой, отражающей взгляды фактически всего общества, а потому и целостной, и противоречивой одновременно совокупности идей об управлении. В наличии такой совокупности идей, именуемой философией управления, и состоит сущность так называемой японской модели управления, отличающей ее не только тогда, но и по сей день от большинства всех наиболее распространенных моделей.

Впоследствии каждое крупное изменение в экономической ситуации - будь то начало быстрого экономического развития на рубеже 50-60-х годов или "нефтяной шок" 1973 года - служило поводом для новых заявлений "Кэйдзай Доюкай", которые, независимо от того, соглашались ли с ними предприниматели или нет, позволяли последним более глубоко и всесторонне формулировать собственную позицию, вырабатывать уже философию своей компании.

 

Без чего не может быть фирмы

Гимны, девизы, которые имеют многие японские компании, программные речи их руководителей, краткое изложение основного курса фирмы на стендах и плакатах - не что иное, как наиболее яркое, образное и емкое выражение смысла существования предприятия, его идеалов, миссии, принципов управления, иными словами, его философии. О том, что она значит для управления компанией, лучше всего говорит такой факт. К. Мацусита, основатель и многолетний руководитель компании "Мацусита дэнки сангJ", которого в Японии называют "всесильным волшебником менеджмента" и "основателем вероучения об управлении", придавал первостепенное значение идеалам управления, которые, как он полагал, "должны проистекать из правильных, справедливых взглядов на человеческую жизнь, общество, государство, мир, природу". Именно поэтому днем основания своей компании К. Мацусита считал не дату ее фактического учреждения в 1918 году, а 5 мая 1932 года - день, когда, по его собственному признанию, он постиг предназначение производителя. Оно состоит в том, чтобы "преодолеть бедность".

Разумеется, руководители других компаний формулируют свое кредо иначе. Так, управленческая концепция компании "Тойота цусJ корпорейшн" сконцентрирована в четырех пунктах:

1. Вести открытый и честный бизнес по всему миру;

2. Способствовать развитию общества в качестве хорошего сотрудника корпорации;

3. Опираясь на индивидуальное творчество, предлагать товары и услуги, представляющие высокую ценность;

4. С уважением относиться к людям и создавать конструктивную и вдохновляющую рабочую атмосферу.

Не похожи друг на друга и лозунги тех или иных фирм: "Мы любим людей и землю" ("СанъJ электрик"), "Гуманная электроника - технология на службе человечеству" ("Мацусита электрик"), "Открываем будущее графической информатики" ("Норицу коки"), "Технологию на службу человеку" ("Ямазаки мазак"). Хоровое исполнение гимнов или иные ритуальные действия такого рода также могут различаться в тех или иных компаниях или вообще отсутствовать. Важно, однако, то, что без такого кредо, без ясного понимания персоналом места и роли своего предприятия в обществе, его глобальных целей, которые отнюдь не сводятся к получению прибыли, говорить о японском менеджменте просто бессмысленно.

Незнание этого обстоятельства служит причиной многих недоразумений. Так, общаясь со своими японскими коллегами, бизнесмены и управляющие из других стран нередко недоумевают по поводу чересчур общих, на их взгляд, рассуждений, которыми действительно изобилует речь японского партнера, особенно в начале переговоров. Тот, кто не очень хорошо знаком с японским менеджментом, чаще всего считает это особенностью "восточного менталитета", к которой нужно просто относиться терпимо, и тем самым... попадает пальцем в небо. С точки зрения японца, стремление переходить "сразу к делу" и "конкретно" означает пропуск очень важного этапа на пути к достижению взаимопонимания. По его мнению, надо отметить, небезосновательному, о деталях и тонкостях лучше беседовать не до, а после того, как обсуждено самое существенное, принципиальное в предмете переговоров, которое, естественно, не лежит на поверхности.

 

Творцами работники не рождаются

Стоит отметить, что такого рода "страсть к философствованию" характерна не только для руководителей компаний, но и для управляющих более низкого звена, предпочитающих ставить задачи своим подчиненным в таком виде, чтобы они сами могли найти оптимальные способы и средства их решения. По мнению главы известной компании С. Хонды, руководителю-лидеру теоретически сильная и практически применимая концепция для того и нужна, чтобы "выработать такой образ мышления, который подталкивал бы подчиненных к достижению поставленных целей (подчеркнем это! - В.П.) в любых условиях". Ясно, что подобный "образ мышления" недоступен тому, кто привык трудиться "от сих до сих", механически исполняя определенную функцию. Мыслить так под силу лишь тому, кто сформировал в себе целостное восприятие мира, кто не только накопил известную сумму знаний о том, что его окружает, но и выработал собственные представления о том, что такое Истина, Добро, Красота.

Как бы ни был сложен и долог путь к тому "образу мышления", о котором писал С. Хонда, бесспорно одно - именно на этом пути можно добиться успеха. Потому что в нынешних условиях такой подход, назовем его творческим, активным менеджментом, имеет ряд достоинств по сравнению с той концепцией менеджмента, назовем ее бюрократической, при которой исполнителю ставятся измеримые цели и заранее определяются средства их достижения. Как отмечал в свое время В. Цветов, работник, усвоивший философию фирмы, в состоянии сам конкретизировать применительно к любой ситуации цель, которая поставлена ему в самом общем виде, и выбрать соответствующие средства. При этом два разных сотрудника фирмы сделают это примерно одинаково, с той, добавим, разницей, что образ действий каждого из них будет соотноситься с его личными возможностями, склонностями, психологическими особенностями, уровнем профессиональной подготовки и т.п.

Более того, при таком стиле взаимоотношений между руководителем и подчиненным последний оказывается просто вынужденным быть активным, думать и действовать, разумеется, в известных рамках, самостоятельно. То есть не просто автоматически выполнять "что прикажут" или что требуется по инструкции, а проявлять инициативу и изобретательность, умение ставить проблемы и творчески их разрешать. Собственно, в этом-то - в сознательно осуществляемой "вплетенности" личности работника в процесс труда - и заключается суть современного японского менеджмента, стержень всей его философии.

 

Дополнение.
ЭКСПАНСИЯ МЕНЕДЖЕРСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ (*)

Почти двадцать лет с конца шестидесятых годов лучшие умы западной управленческой мысли бились над загадкой Востока. Вроде бы один к одному переносили на свою фирму тот или иной японский технический прием, но понапрасну все, понапрасну... Не приживался он в бюрократической организации, и все тут. Много радужных надежд разбилось в поисках философского камня японского менеджмента. Отчаявшиеся мужи чуть ли не объявляли японцев новыми истинными арийцами, приписывая им сверхчеловеческие способности.

К концу 80-х годов американскими специалистами-управленцами была постигнута наконец столь долго ускользавшая истина. Так что же происходило в те далекие годы в разрушенной войной и оккупированной американцами Японии?

А там развивалось то, что в интенсивно забываемом ныне марксизме называется революционной ситуацией. Как мы еще помним, революционная ситуация наступает тогда, когда, перефразируя известное выражение, управление старыми методами перестает быть эффективным. В США и в бывшем Советском Союзе такая ситуация в сфере внутрифирменного управления возникла в 70-80-е годы и ярко проявилась в полном или почти полном прекращении роста производительности труда. В Японии же поражение в войне и жесткий режим американской оккупации ускорили на три десятка лет вызревание кризиса внутрифирменного управления и до крайности обострили его.

Япония достойно ответила на грозящую нации опасность. Интеллектуалы из Министерства внешней торговли и промышленности (МВТП) считали своим личным долгом оживить национальную экономику. Найти модель, с помощью которой можно было достичь быстрого успеха, им не составило труда, благо она уже была готова.

5 мая 1932 года К. Мацусита произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь, возвещавшую о новой эре развития компании "Мацусита дэнки", позже ставшей всемирно известной по своим торговым маркам "Panasonic", "Technics", "National". В компании началась менеджерская революция, которая затем, в 50-х и 60-х годах, перекинулась под чутким руководством МВТП и при содействии Японского центра производительности на остальные японские компании, прокатившись огненной колесницей по одряхлевшим, но тем не менее отчаянн5 мая 1932 года К. Мацусита произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь, возвещавшую о новой эре развития компании "Мацусита дэнки", позже ставшей всемирно известной по своим торговым маркам "Panasonic", "Technics", "National". В компании началась менеджерская революция, которая затем, в 50-х и 60-х годах, перекинулась под чутким руководством МВТП и при содействии Японского центра производительности на остальные японские компании, прокатившись огненной колесницей по одряхлевшим, но тем не менее отчаянно сопротивлявшимся нагромождениям бюрократического менеджмента, возвещая всему миру о себе "японским чудом" и оставляя после себя "японские методы управления".

Что же это такое - менеджерская революция? Суть ее, с одной стороны, в переходе менеджеров от деятельности по управлению производством товаров к целеустремленной деятельности по производству самого человека в его производственных отношениях. С другой стороны, революция состоит в переходе от статуса наемных работников, исполняющих навязываемую им чужую волю, в статус производящих предпринимателей, организованных в самоуправляющиеся предпринимательские единицы - так называемые "группы тотального маркетинга" ("total marketing groups").

Иными словами, итогом менеджерской революции является ликвидация на предприятии бюрократической, жесткой иерархической организации. Ей на смену приходит современная организация, состоящая из рыночно ориентированных групп ("total marketing groups"). Построены они не на стремлении избегать нареканий со стороны начальства и не на заботе о своих премиальных, а на беспокойстве о том, будет ли продан товар, произведенный группой, к которой ты принадлежишь, оригинальна ли реклама, высоко ли качество товара, оптимальна ли его цена.

Как вы думаете, в конкурентной борьбе какое предприятие победит: то, в котором за судьбу производства и произведенного товара беспокоятся только руководители высшего уровня, а остальной персонал лишь исполняет должностные инструкции, или же то, в котором весь трудовой коллектив заботится о производстве и реализации произведенного товара?

Менеджерская революция, по большому счету, является социальной революцией, которая так же, как и предыдущие (докапиталистическая и буржуазная - если следовать классификации О. Тоффлера), решает задачу оптимизации трудовых стимулов в соответствии с потребностями новой технологической волны, в данном случае - информационной или, как ее еще называют, компьютерной революции.

Со второй половины 80-х годов менеджерская революция начала свою экспансию в США: "General Motors", "ATT", "Chrysler"... "Процесс пошел". Если бы еще администрация США взяла на себя функции МВТП, то нетрудно было бы предсказать, что уже в ближайшем будущем потомство азиатской тигрицы в Новом Свете окажется даже сильнее своей матери. Но традиции римского частного права, помноженные на конституцию США, вряд ли позволят сделать это в сжатые сроки.

В России же сегодня практически не осталось препятствий, которые мешали бы сконцентрировать силы на главном направлении - менеджерской революции.

 

Урок 2.
В ЧЕМ СМЫСЛ ЖИЗНИ ФИРМЫ

 

Стержень любой организации составляет цель, ради которой она создана, к которой она стремится и без которой существовать просто не может. Правильно выбранная и точно сформулированная цель, являясь источником вдохновения для персонала компании, служит главным слагаемым ее успеха. Ложные же ориентиры ведут компанию в тупик, найти выход из которого порой бывает крайне сложно. От цели в решающей степени зависит структура организации, состав и взаимоотношения между ее подразделениями.

 

Главное - расти, остальное - приложится

Что касается предприятия, фирмы, то определение целей для них обычно не вызывает затруднений. Всякий бизнесмен скажет без запинки, что цель предприятия заключается в том, чтобы получать прибыль. И это, безусловно, правильно. Предприятия без прибыли быть не может. Именно прибыль показывает, жизнеспособно ли предприятие, эффективно ли оно работает.

В то же время ключевой постулат, сформулированный выдающимся теоретиком и практиком управления К. Мацуситой, гласит: "Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли..." Еще более категорично звучит мнение специалистов по маркетингу, абсолютно убежденных в том, что "нельзя целью предприятия делать прибыль", что компания лишь тогда добьется успеха, когда "полностью освободившись от устремленности к предприятиям-производителям товаров и услуг, устремляется к созданию нового спроса и максимального удовлетворения нужд клиентуры". И хотя эти утверждения, вообще говоря, противоречат предыдущему, они тем не менее также верны. Не может предприятие нормально функционировать без ясного понимания того, кто является потребителем производимой им продукции, зачем и кому, помимо самих его работников, оно нужно.

При определении цели фирмы дело, естественно, не сводится к тому, чтобы выбрать что-то одно из двух. Действительная сложность заключается в том, как сделать так, чтобы предприятие ориентировалось в своей деятельности одновременно и на то, и на другое. Это оказывается возможным в том случае, когда существует единая цель, включающая в себя противоречащие друг другу установки в качестве подцелей. В японских компаниях таким обобщающим ориентиром служит обычно рост компании.

Для того чтобы расти, предприятие должно производить, а главное - продавать все больше и больше своей продукции. Но для этого необходимо постоянно расширять рынок сбыта своих товаров и услуг, что, в свою очередь, требует поиска все новых и новых потребителей, максимально возможного учета их запросов и интересов. Именно ориентация на рост является причиной того, что увеличению объема продаж в японских компаниях придается первостепенное значение.

Важно также, какими темпами осуществляется увеличение объема продаж. Если компания растет медленнее, чем ее конкуренты, если она не поспевает за ростом экономики в целом или интересующих ее сегментов рынка, то это расценивается как ослабление относительно конкурирующих с ней компаний. Отсюда столь характерное для руководителей японских фирм стремление к увеличению, в худшем случае - к сохранению своей доли на рынке.

Очевидно, что расширение и развитие компании невозможно, если у нее отсутствует прибыль. Прибыль - необходимое условие и источник роста. Причем источником стабильного роста может быть лишь устойчивая прибыль. Главным образом приоритетом стабильного роста объясняется чрезвычайная осторожность лидеров японского делового мира, их забота о снижении рисков. Японский бизнесмен скорее всего откажется от проекта, сулящего необычайно высокую прибыль, если это ставит под угрозу стабильный рост предприятия. Можно также привести немало примеров, когда японские компании длительное время получают сравнительно низкую прибыль или вообще ее не получают, сосредоточившись в данный момент на создании условий для получения устойчиво высокой прибыли, а значит, и для роста компании в будущем.

 

Всякий ли рост - благо?

Однако, перефразируя известную поговорку, сколько ни повторяй слово "прибыль", богаче от этого не станешь. Каким же образом предприятие может обеспечить себе устойчивую прибыль? Отвечая на этот вопрос, известный в Японии консультант по управлению Т.Масааки выделяет пять факторов, от которых зависит ее получение.

Первые три фактора можно назвать нестабильными источниками прибыли. Прибыль может подвернуться по случаю. Но его величество Случай может оказаться и причиной убытков. Принести прибыль может умелое использование благоприятной конъюнктуры. Но "оседлавший" конъюнктурную волну должен помнить, что он обречен и падать вместе с ней. Хорошо известны выгоды монопольного положения производителя. Однако оно не вечно, и при отсутствии должных мер неизбежно становится причиной неприятностей для предприятия. Конечно, было бы нелепо отказываться от использования этих факторов, стараясь вместе с тем минимизировать ущерб, который неразрывно с ними связан.

Но главной заботой менеджера, как полагает Т. Масааки, все же должны быть источники стабильной прибыли. А таковую могут обеспечить, по его мнению, лишь интенсификация НИОКР и рационализация, которые должны осуществляться комплексно и охватывать все сферы деятельности компании. Так задача экономическая, стоимостная - получение прибыли - оказывается связанной с задачами содержательными - инженерными и управленческими. Это позволяет, с одной стороны, планировать прибыль, комбинируя влияющие на нее факторы, с другой стороны, оценивать технологические и управленческие нововведения с точки зрения их "вклада" в прибыль.

Ставка на нововведения полностью соответствует установке на рост как главной цели компании. Ведь рост - не что иное, как развитие традиционных для компании сфер деятельности и освоение новых. А это невозможно без постоянного совершенствования выпускаемой продукции и разработки новых ее видов, без модернизации имеющихся и создания дополнительных производственных мощностей, без, наконец, непрерывного обучения всего персонала компании.

Тесно связана концепция роста и с другими особенностями "менеджмента японского образца". Как отмечает Т. Коно в своей переведенной на русский язык книге "Стратегия и структура японских корпораций", рост создает возможность повышения заработной платы сотрудникам. Он также позволяет увеличить число рабочих мест и должностей для продвижения по службе. Так что сотрудники, стремящиеся более полно реализовать свои способности и улучшить свое материальное положение, вполне могут сделать это в рамках своей компании. В таких условиях система пожизненного найма, к примеру, выглядит вполне естественной.

 

Как идеи менеджеров овладевают массами служащих

Выбор многими японскими компаниями роста в качестве основной своей цели позволяет, таким образом, направить в единый поток множество порой противоречащих друг другу тенденций и устремлений, которыми изобилует любая фирма. Наличие такой цели является необходимым, но все же не достаточным условием построения эффективной организации. Нужно еще и суметь трансформировать цели фирмы в цели каждого конкретного подразделения, каждого работника. От того, как это достигается и достигается ли вообще, во многом зависит гибкость и прочность организации.

Косвенной оценкой того, в какой мере персонал японской компании осознает стоящие перед ней задачи, может служить мнение американского исследователя проблем управления У. Оути. Он, в частности, отмечает, что "в Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации". По его мнению, сотруднику японской компании не свойственно замыкаться на локальной цели, связанной только со своей специальностью, а не с будущим всей фирмы. Каким же образом удается этого добиться?

Важную роль здесь играет весьма развитая в японских компаниях система общения между сотрудниками. Она включает в себя и упоминаемую У. Оути практику ротации кадров по горизонтали, когда сотрудники периодически переводятся на работу в другие отделы без повышения в должности. В эту систему входят и издание внутрифирменных журналов, и регулярные выступления руководителей перед своими подчиненными, и нередкие пирушки сослуживцев после работы. Облегчает контакты сотрудников друг с другом и с руководителем и то, что все они работают, как правило, не в отдельных кабинетах, а в одном большом помещении, иногда разделенном лишь невысокими перегородками.

Но главная причина того, что в японской компании чаще, чем в других структурных подразделениях, отдельные сотрудники живут интересами фирмы в целом, кроется в отношениях между высшим руководством и отделами, а также в отношениях отделов друг с другом.

Особенность этих отношений в том, что соединяющая противоречивые тенденции - стремление к прибыли и ориентацию на потребителя - цель ставится и перед подразделениями.

Если, например, основной задачей подразделений фирмы станет прибыль, то возможно нарушение технологических связей между ними. В погоне за своей частной выгодой то или иное подразделение на вполне законных основаниях может пренебречь как собственными долговременными интересами, так и интересами целого.

Когда же отделы, сектора, бригады получают только конкретные технические задания, а их роль в достижении предприятием прибыли упускается из виду, возникает хорошо знакомая по недавнему нашему опыту административно-командная система. Главным в деятельности подразделения или конкретного работника становится не цель предприятия, не работа на потребителя, а выполнение поручений руководителя. Именно он, а не потребитель оценивает результаты проделанной работы, определяет размер причитающегося за нее вознаграждения. Места для инициативы работника или подразделения здесь не остается, все сводится к неукоснительному соблюдению правил и инструкций.

Конкурентоспособным компаниям удается избежать этих крайностей. Более того, в нынешних условиях компания только тогда и окажется конкурентоспособной, когда сумеет не впасть ни в одну из них. Вопрос, стало быть, в том, как это можно сделать.

М. Огава, в прошлом высокопоставленный сотрудник компании "Мацусита дэнки", а ныне специалист по управленческому консультированию, предлагает поступить следующим образом.

Смысл существования предприятия, цель его деятельности - дать потребителю то, что ему нужно, разумеется, с выгодой для себя. Для того чтобы все подразделения компании и каждый ее сотрудник постоянно ощущали эту цель, они должны быть поставлены в такие условия, когда они также работали бы на потребителя и также с выгодой для себя. Внутри компании потребителем продукции того или иного подразделения выступает другое подразделение, потребителем результатов труда одного сотрудника - другой сотрудник. Так, отдел снабжения обеспечивает сырьем и материалами другие подразделения, а его сотрудники получают за это заработную плату. При таком подходе задача менеджера - не определять конкретные задания подразделениям, а установить систему взаиморасчетов между ними, которая побуждала бы их непосредственно участвовать в зарабатывании прибыли предприятием в целом, снижать себестоимость своей продукции или своих услуг.

Но в составе каждой более или менее крупной фирмы есть отдел кадров, канцелярия и подобные им структуры, которые в общую систему взаиморасчетов вписать нельзя. Однако улучшить соотношение доходов и расходов можно и в этих подразделениях, если заниматься планированием их бюджета примерно так, как это делается в отношении государственных учреждений.

Так на предприятии создаются условия, при которых каждое подразделение вынуждено постоянно соотносить свои затраты и результаты своей деятельности, улучшать это соотношение. Причем делать это оно должно самостоятельно, не дожидаясь указаний или подсказок сверху. В такой обстановке у руководителей среднего уровня управления просто нет иного выхода, как инициировать и поддерживать активность подчиненных, поощрять выдвижение ими новых идей, оригинальных предложений. А это и есть важнейшая предпосылка непрерывного развития компании, ее устойчивого роста.

Стратегия роста, которой придерживаются многие японские предприятия, оправдала себя в условиях растущей экономики. Однако с начала 90-х годов Страна восходящего солнца переживает экономический спад, что отражается и на деятельности компаний. Новые производственные мощности вводятся в строй реже, чем прежде. Увеличивается средний возраст персонала компаний, а вместе с ним и расходы на заработную плату, в значительной мере определяемую стажем работы. Как точно замечено: "Мотоцикл падает, когда колеса крутятся слишком медленно". Сохранится ли в таких условиях приверженность многих японских компаний концепции роста и в будущем? Скорее всего, да. Ведь если мотоцикл исправен, то проблема в том, чтобы найти новые направления, движение в которых позволит ему набрать достаточную для сохранения устойчивости скорость. Сделать это, конечно, непросто. Но делать это придется. Хотя бы потому, что более эффективного способа развития компании пока, похоже, не существует.

 

Урок 3.
ПЛАНОМЕРНОСТЬ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ ЯПОНСКОГО БИЗНЕСА

 

Суетливость денег не приносит.

Японская пословица

 

Любое осмысленное действие, вне зависимости от того, совершает ли его отдельный человек или какое-то сообщество, включает в себя по меньшей мере три элемента: планирование, само действие и контроль. То есть, в отличие от шагов спонтанных, предпринимаемых по интуиции, по наитию, рациональное действие осуществляется обязательно по плану. Планомерность, таким образом, может служить, конечно в известных пределах, показателем уровня осмысленности той или иной деятельности.

С этой точки зрения Страна восходящего солнца представляет собой в высшей степени рационалистическое общество. Она буквально опутана сетью планов, как общенациональных и региональных (см. подробнее об этом, равно как и о том, что план далеко не всегда противоречит рынку, "Урок 21"), так и внутрифирменных, разрабатываемых компанией в целом, ее подразделениями и, без преувеличения, каждым работником.

Из этого, однако, вовсе не следует, что японцы - это сухие рационалисты, которые "зациклены" на достижении плановых показателей и ничего, кроме столбцов цифр, в жизни не видят. Скорее наоборот: приверженность строгим расчетам, в том виде, в каком она существует в Японии, является лишь формой выражения и повседневных людских забот, и самых высоких человеческих устремлений.

 

Человеческое измерение долгосрочной ориентации

"Изюминкой" японского менеджмента по праву считается ориентация на крупные цели, достижение которых требует длительного времени, и построенная на основе такой ориентации система планирования. Но в чем истоки такого подхода, почему именно в Японии он получил наиболее широкое распространение?

Прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что преуспевающие японские, впрочем, не только японские, компании обычно несут на себе отпечаток личности их основателей, а процесс развития компаний оказывается неразрывно связанным с этапами жизненного пути тех, кто стоит во главе их. Лидер компании, вкладывая в нее всего себя, без остатка, как бы передает ей черты своего характера. В свою очередь, компания, развиваясь и вырастая, ставит перед ее лидером все новые и новые проблемы, вынуждая его каждый раз подниматься на более высокую ступень в собственном развитии.

Так, размышления К. Мацуситы, создателя названной его именем всемирно известной компании, возглавлявшего ее на протяжении многих десятилетий, о смысле собственной жизни и предназначении его "детища" привели его еще в 1932 году к выводу: "Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность". Для решения этой задачи, как он полагал, понадобится 250 лет. Разделив этот срок на четвертьвековые отрезки, задачей первого двадцатипятилетнего периода он поставил укрепление базы предприятия. Когда в 1973 г. компании исполнилось 55 лет, она уже стала крупнейшим производителем электротоваров, и 80-летний К. Мацусита, создав предпосылки для продвижения к намеченному им рубежу, покинул пост председателя совета директоров. Ныне компания "Мацусита электрик" - одна из крупнейших и наиболее динамично развивающихся компаний мира.

Наши далекие потомки, надо надеяться, будут иметь возможность лично убедиться в том, насколько точен был талантливый практик и признанный теоретик японского бизнеса. А вот в реальности масштабных планов президента фирмы "Вакол" К. Цукамото - младшего коллеги К. Мацуситы, всегда смотревшего на своего учителя "с почтением, как на мастера души человеческой", можно убедиться уже теперь.

В 1950 году тридцатилетний К. Цукамото решил посвятить ближайшие 50 лет своей жизни превращению созданной им всего четыре года назад компании в крупнейшего производителя женского нижнего белья в мире. На следующий день после принятия этого судьбоносного решения он объявил коллективу фирмы, насчитывавшему тогда девять человек, о своих планах. Полвека были разбиты на десятилетние периоды. В первое десятилетие намечалось подготовить японский рынок для европейского нижнего белья. Во второе - занять на нем прочные позиции. В третье и четвертое - выйти на мировой рынок, а в последние десять лет уходящего века - завоевать на нем господствующее положение. Сделав этот план смыслом своей жизни, К. Цукамото, по его признанию, должен был все подчинить его выполнению, "сжечь себя ради достижения поставленной цели". Сегодня продукция "Вакол" продается и изготавливается в 11 странах, в том числе в США и Франции, а дело отца продолжил сын - i. Цукамото, нынешний президент "Вакол".

Горизонты планирования в обоих случаях оказываются обусловленными, с одной стороны, крупными вехами в развитии человечества, такими как "преодоление бедности", а с другой - продолжительностью жизни одного человека, причем жизни, немыслимой вне человечества. Ведь смысл жизни человека, как прекрасно написал А. Платонов, "непременно сочетается с вселенским и всемирным процессом и изменяет его в свою особую сторону - вот это изменение и есть смысл жизни".

В этой неразрывности судеб ведущих японских компаний и судеб их основателей и кроется, наверное, секрет их стремления к крупным и отдаленным целям. Этим же объясняется и наличие у каждой фирмы своего неповторимого "лица". И здесь же, думается, следует искать основную причину если не стопроцентной, то весьма значительной осуществляемости намеченного.

Однако установка на долгосрочную перспективу - не только выражение жизненной позиции лишь одного лидера фирмы. Она, как справедливо отмечено в книге Т. Коно "Стратегия и структура японских предприятий", формируется под влиянием держателей ключевых для выживания организации ресурсов, то есть под влиянием руководства высшего и среднего уровня, наемного персонала, акционеров и банков. Причем в наибольшей степени побуждают глав компаний заглядывать далеко вперед менеджеры среднего уровня, ибо, подчеркивает Т. Коно, их "высший интерес состоит в том, чтобы корпорация росла на долгосрочной основе, поскольку они сами остаются с компанией на протяжении всей своей деловой жизни".

 

Чтобы гладко было не только на бумаге

Ориентация на отдаленную перспективу и решающая роль стратегии в функционировании фирмы (см. "Урок 19. Успех приносит стратегическое мышление") служат основой для построения всей ее деятельности на плановых началах. При чрезвычайной пестроте используемых ведущими японскими компаниями систем планирования в них все же много общего.

Их ядро обычно составляют долгосрочные планы, которые, по данным специалистов, разрабатывают свыше 70 процентов крупных японских компаний. Начало широкого распространения долгосрочного планирования специалисты относят ко второй половине 50-х годов и связывают этот феномен с принятием в 1956 году первого пятилетнего плана экономического развития страны. Содержание долгосрочных планов было различным в разные времена.

До середины 70-х годов, то есть в период стабильного развития экономики, упор делался на количественные показатели - рост капиталовложений, объемов продаж, размеров прибыли и т.п. Затем, когда вследствие ускорения научно-технического прогресса жизнь общества стала более изменчивой и неопределенной, долгосрочные планы, по существу, стали отражением стратегии фирмы: в них намечались качественные перемены в направлениях деятельности и формах организации, которые предстояло осуществить в ближайшие 5-7 лет. А количественные аспекты этих перемен стали объектом среднесрочного - на срок от 3 до 5 лет - планирования. Конкретные же финансовые показатели, которых нужно достичь, фиксируются в краткосрочных планах, рассчитанных на год или даже на полгода и обязательно с разбивкой по месяцам.

Однако сама по себе эта стройная система планирования может оказаться по меньшей мере бесполезной, если использовать ее формально, без учета того, что обычно называют человеческим фактором. Подтверждением тому может служить, к примеру, опыт ветерана "Мацусита дэнки" М. Огавы, изложенный им в книге "Практический менеджмент", вышедшей в 1990 году и переведенной на русский язык фирмой "Искра".

По его мнению, для того, чтобы составить верный и эффективно работающий долгосрочный план, в конечном счете нужны "лишь" два условия: "разработчик" плана должен обладать, во-первых, "способностью правильно понимать положение вещей", во-вторых, "широкими знаниями и большим объемом информации для вынесения оценки". Иными словами, успех "определяющих невидимое будущее" и "не поддающихся исправлению тактическими средствами" стратегических решений, а именно они, как правило, и лежат в основе долгосрочных планов, зависит прежде всего от личных качеств тех, кто их принимает, от их чуткости, честности, широты "впитавшей большие знания" души. "Человек, настроенный пессимистически относительно действительного положения дел, а также человек с черствым сердцем для принятия стратегических решений, к сожалению, не подходит", - убежден японский специалист.

Не менее значимой, хотя и несколько иной, является "человеческая" составляющая среднесрочного плана, который, полагает М. Огава, "рождается не в планирующем органе и не на собрании специалистов", а там, где он, собственно, и будет выполняться. Поэтому при его разработке обязательно должен быть учтен "коллективный разум людей, работающих на местах".

Что же касается краткосрочного, годового, плана, то он не должен ограничиваться лишь указанием объемов продаж, производства, величины прибыли и тому подобных цифр. В таком виде он, подчеркивает М. Огава, "максимум сгодится как руководящий документ для начальства". Годовой план должен стать своего рода путеводной картой, руководствуясь которой, множество людей смогли бы увидеть, как можно достичь поставленных целей. Он должен к тому же открывать им "возможность подавать собственные мнения и новые идеи". То обстоятельство, что планирование в "Мацусита дэнки" осуществляется именно так, "с участием всех занятых на предприятии", ветеран этой компании считает одной из самых сильных ее сторон.

 

Планирование и контроль - кому и зачем они нужны?

Планомерность вообще можно считать способом существования японских компаний, причем не только ведущих. Помимо планов, перечисленных выше, в них принимается множество планов по разрешению самых разных частных проблем, планы действий на случай неожиданных ситуаций и другие. Объектом планирования оказываются явления, которые, как казалось до недавнего времени, никакому предвидению и предсказанию не поддаются. Речь идет, в частности, о нововведениях, осуществляемых сегодня не на основе случайных идей, эпизодически, а планомерно, систематически и тотально.

Руководители подразделений, да и каждый работник имеют возможность самостоятельно, конечно в известных рамках, "обустраивать" вверенный им участок, будь то отдел, бригада или рабочее место, а потому просто не могут не планировать свои действия.

Развитие способности к планированию у персонала начинается, без преувеличения, с того момента, когда новичок переступает порог фирмы. Так, в "Руководстве для сотрудников, поступающих на работу в "Марубени корпорейшн" отмечается, что "если просто буквально следовать указаниям, не предпринимая ничего самому, особого толка не будет". А потому, получив задание начальства, нужно прежде всего понять, зачем нужна эта работа и какой частью общего дела она является, а затем действовать по принципу "plan-do-see" (спланировать-сделать-проверить себя).

Сотрудникам, вышедшим из категории новичков, как отмечает В. Хлынов в своей недавно опубликованной книге "Японские "секреты" управления персоналом", предоставляется возможность самостоятельно выбирать средства для достижения поставленных целей, что, кроме всего прочего, стимулирует их инициативу. Руководителям, занимающим низшие руководящие посты, отмечает российский ученый, прививается "вкус к постоянному планированию как своей собственной деятельности, так и всей работы доверенных им участков". И так вплоть до президента компании.

План, являясь средством рационализации деятельности, служит одновременно и инструментом контроля за достижением поставленных целей. Приняв план, фирма получает критерий, с помощью которого можно оценить деятельность каждого ее работника - от главы компании до начинающего сотрудника. Такой подход позволяет напрочь исключить ситуации, когда неудача выдается руководством за успех, а фактический провал - за отступление на заранее подготовленные позиции.

Из этого, впрочем, не следует, что любое отклонение от плана должно рассматриваться как сугубо негативное явление. План, особенно долгосрочный, - не догма в том смысле, что он отнюдь не исключает корректировки. Но последняя производится после тщательного анализа причин рассогласования достигнутых и плановых показателей. И уж менее всего невыполнение плана само по себе является для японских руководителей основанием для снятия с работы не обеспечившего его выполнение ответствеИз этого, впрочем, не следует, что любое отклонение от плана должно рассматриваться как сугубо негативное явление. План, особенно долгосрочный, - не догма в том смысле, что он отнюдь не исключает корректировки. Но последняя производится после тщательного анализа причин рассогласования достигнутых и плановых показателей. И уж менее всего невыполнение плана само по себе является для японских руководителей основанием для снятия с работы не обеспечившего его выполнение ответственного лица. Главная цель контроля, говоря словами японского исследователя Я. Мондена, - это вовлечение в процесс решения данной проблемы всех имеющих к ней отношение людей, это "целенаправленный поиск идей для улучшений". Не таким ли пониманием роли планирования и контроля объясняется то огромное значение, которое придают им японские менеджеры?

 

Урок 4.
МАЛ КОЛЛЕКТИВ, ДА ДОРОГ

 

И специалистов в области управления, и бизнесменов, имевших дело с партнерами из Страны восходящего солнца, поражает целеустремленность японцев, их умение действовать как одна команда в интересах фирмы. Если сравнить присутствующие на мировом рынке компании, сходные по количеству и качеству персонала, технологическому уровню, условиям приобретения сырья и продажи готовой продукции, то более конкурентоспособным оказывается обычно японское предприятие, располагающее, как правило, "лишь" одним преимуществом - большей сплоченностью персонала.

Главная особенность организационной структуры, которая порождает это действительно прекрасное качество, в общем-то известна. Исследователи практически единодушны: секрет слаженности персонала японских компаний следует искать в сети малых самоуправляемых групп (МСГ), охватывающих все предприятие. Стремление же японских менеджеров создавать малые группы чаще всего объясняют "особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию". Мало того, что подобные "объяснения", констатируя якобы очевидное: у них есть "группизм" - им хорошо, а у нас его нет - опять нам не повезло, перекрывают тем самым всякую возможность использования японского опыта. Они еще и попросту противоречат, во-первых, фактам успешного функционирования малых групп на корейских, английских, американских и других предприятиях, во-вторых, истории появления малых групп в японских компаниях.

 

"Кружки качества" уходят. Но не в прошлое, а в будущее

В первые послевоенные годы предприятия Страны восходящего солнца "славились" удивительно низким качеством своей продукции. Поначалу японцы попытались изменить эту ситуацию наиболее простым и дешевым способом - использованием считавшегося в то время передовым американского опыта. Приглашенный в 1950 году из США специалист по контролю за качеством продукции У. Э. Деминг провел ряд краткосрочных семинаров, посвященных статистическим методам контроля качества. Методы эти японцам понравились, они их начали интенсивно внедрять, но на качестве продукции это практически не отразилось.

Возникла проблема, разрешать которую японцам пришлось, уже не рассчитывая на чью-либо помощь, исключительно своими силами. Прежде всего они установили, что проверка сама по себе не делает продукцию качественной. Она становится таковой в процессе производства. Следовательно, нужно так организовать дело, чтобы рабочие и служащие предприятия были ответственны за качество своего труда и чтобы они обладали всеми необходимыми для квалифицированного труда знаниями и навыками. Японским менеджерам удалось создать на предприятиях такие условия, при которых рабочие самостоятельно (подчеркнем это!) стали объединяться в группы по изучению методов управления качеством и их применению на своих рабочих местах. В Японии эти группы стали называть "кружками контроля качества", а в США и во всем остальном мире - "кружками качества" (КК).

И позднее принцип добровольности в деятельности кружков сохранился, равно как и их право самостоятельно определять, решением каких задач им нужно заниматься. Такой демократизм - первое условие успеха в деятельности КК, смысл которых в том и состоит, что они позволяют раскрыть творческие способности работников. А этого, как известно, нельзя добиться по указке сверху, в обстановке закрепощенности.

Второе же условие в какой-то мере противоречит первому, поскольку предполагает обязательное создание КК в масштабах всей компании. Иначе их деятельность просто не даст эффекта. Эта проблема также была разрешена. Но не путем административного нажима, а созданием системы поддержки кружков как в рамках предприятия, так и на общенациональном уровне. Им оказывается финансовая и методическая помощь. Заслуги их участников не остаются без внимания и должным образом оцениваются, прямо или косвенно. Собрания кружков проводятся, как правило, еженедельно в течение одного-двух часов, причем во многих компаниях - в рабочее время. Деятельности КК всячески содействует Японский союз ученых и инженеров.

Здесь нет надобности подробно описывать процесс деятельности КК, поскольку это уже сделано в отечественной и переведенной на русский язык японской и американской литературе. Но необходимо подчеркнуть, что "кружки качества" в их нынешней форме - это нечто большее, чем эффективный инструмент повышения качества продукции.

Во-первых, когда сегодня некоторые японские менеджеры говорят, что время КК ушло, они имеют в виду вовсе не их исчезновение, а нечто прямо противоположное: развитие КК, расширение сферы их деятельности привели к тому, что их название устарело, не отражает ни содержания, ни характера их теперешней многогранной работы. Проблемы качества занимают в ней лишь пятую часть. Остальное приходится на вопросы, связанные с эффективностью производства, снижением его издержек, моральным климатом, обучением персонала, и другие. Помогающий "кружкам качества" Японский союз ученых и инженеров их основными задачами считает содействие развитию предприятия, поддержку гуманных отношений между работниками и светлой атмосферы на рабочих местах, создание безграничных возможностей для развития человеческих способностей. Точности ради следует отметить, что в сферу деятельности КК не попадают вопросы оплаты труда и продвижения по службе.

Во-вторых, опыт КК, найденные здесь приемы вовлечения работников в разрешение производственных проблем, в управление предприятием, способы пробуждения их творческой активности были успешно применены при формировании и организации работы других малых самоуправляемых групп (МСГ).

 

Из каких клеточек состоит современное предприятие

МСГ - это своего рода элементарные, неделимые клеточки, которые образуют японское предприятие. В каждой из них, как в капле воды, содержатся все наиболее существенные для предприятия проблемы, которые, что особенно ценно, хорошо осознаются их членами. Клеточки эти как бы сцеплены между собой незримыми нитями, достаточно прочными, чтобы не разорваться в кризисные для предприятия моменты, и достаточно гибкими, чтобы позволять легко перестраивать его внутреннюю структуру всякий раз, когда того требует изменившаяся ситуация. Каким же образом все это достигается?

Прежде всего обстоятельным подходом к созданию МСГ, что само по себе - весьма непростое дело. Мало поделить участок на бригады численностью около 10 человек в соответствии с так называемыми нормами управляемости. Нужно радикально изменить характер всей технологической цепочки. Так, оказалось, что деятельность МСГ на конвейере малоэффективна. Понадобилось создать укрупненные блоки технологических операций, используя вместо отдельных участков конвейера круглые столы, чтобы потенциал малых групп проявился в полной мере. В составе МСГ, который также непроизволен, должны быть как молодые, так и опытные рабочие. Это дает возможность последним обучать первых тонкостям своего дела непосредственно в процессе работы.

МСГ ставятся в такие условия, когда они сами должны ставить себе задачи по достижению общей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение. А сделать это невозможно без взаимопонимания и слаженности членов группы. Поэтому соперничество между членами МСГ не одобряется. В то же время поощряется конкуренция между группами, что в конечном счете также благотворно влияет на групповую солидарность.

Однако работники, входящие в ту или иную МСГ, не замыкаются в круге интересов лишь "своего" звена работы. Они оказываются прекрасно осведомленными о том, что и как делается на других производственных участках. Слом перегородок между МСГ происходит за счет так называемой ротации. Например, бригада из 30 человек может быть разбита на 7 групп, каждая из которых выполняет определенный набор операций в технологической цепочке. Раз в год бригады переформировываются, так что за 10 лет каждый рабочий сможет освоить большинство операций на всем участке.

Наряду с такой ротацией "по горизонтали" используется и своего рода ротация "по вертикали". В этом случае рабочий привлекается к участию в ремонте используемых им машин и механизмов и на каком-то этапе приобретает способность делать ремонт самостоятельно.

Итогом такого подхода являются действительно сплоченные МСГ, в составе которых трудятся рабочие, хорошо подготовленные профессионально, способные при необходимости заменить партнера, умеющие передавать свой опыт, свое мастерство другим, эффективно использующие находящееся в их распоряжении производственное оборудование.

 

Что хорошо для малой группы - хорошо и для фирмы

Ясно, что малые самоуправляемые группы не только не смогут успешно развиваться, но даже и не возникнут без определенной системы поддержки и стимулирования. Каковы же основные элементы этой системы?

На создание благоприятных условий для деятельности МСГ нацелен весь управленческий персонал компании. В круг забот администрации входит оказание помощи в комплектовании малых групп, содействие формированию в них благоприятного психологического климата, создание механизмов стимулирования творческой активности входящих в МСГ рабочих и, что особенно важно, реализация выдвинутых МСГ перспективных идей и предложений.

Размеры вознаграждения и должностной рост работника зависят, хотя и косвенно, но существенно, от так называемых трудовых таблиц, которые примерно раз в квартал заполняет мастер цеха на каждого из подчиненных ему работников. В таблице, отражающей широту производственного опыта, указывается, на каких участках трудился тот или иной работник и какой из трех степеней мастерства он достиг на каждом из них: может ли он заменить отсутствующего рабочего, в состоянии ли работать на данном участке один, может ли обучать других. По этой же трехбалльной шкале оценивается и "глубина", уровень производственного опыта рабочего, то есть его умение действовать в нестандартной ситуации и изменять при необходимости порядок работ. Таблицы эти вывешиваются для всеобщего обозрения, что должно, как принято считать, ограничивать субъективизм составляющего эти таблицы мастера.

Наконец, МСГ "встроены" в систему принятия управленческих решений. Им передаются полномочия по разрешению ряда проблем низового уровня. Они обеспечиваются всей необходимой для выполнения этих функций информацией.

Результаты всей этой кропотливой работы по созданию, поддержке и развитию "выросших" из "кружков качества" малых самоуправляемых групп лучше всего видны в успехах японских предприятий и совершенно справедливо оцениваются некоторыми американскими исследователями как "тотальная революция на уровне цехов". Суть этой революции, думается, состоит в том, что японские менеджеры смогли уловить глобальный закон выигрыша в конкурентной борьбе - сегодня в ней победит та компания, которая сможет в максимальной степени раскрыть интеллектуальный потенциал буквально всего ее персонала. Но японские управляющие не ограничились констатацией этого замечательного открытия, а пошли дальше, сумев через создание МСГ вовлечь в творчество и управление каждого, без исключения, работника.

Если раньше судьба даже крупного предприятия практически целиком зависела от того, кто его возглавлял, а затем к числу условий, определявших его успех, добавились способности и мастерство руководителей среднего уровня, то теперь и этого оказывается мало. Сейчас выживет лишь то предприятие, которое сможет ввести в действие весь человеческиий потенциал, находящийся в его распоряжении. И до тех пор, пока не найдено более эффективного способа сделать это иначе, чем через развитие системы малых самоуправляемых групп, этот опыт японских компаний будут пытаться осваивать не только в Великобритании, Китае или Индонезии, но, будем надеяться, и в России.

 

Дополнение.
НАЧАЛО САМОУПРАВЛЕНИЯ

В области управления сегодня все более широкое распространение на японских, да и не только на японских, предприятиях получает так называемая система ТРМ (Total Productive Meintenanse), предполагающая участие всего персонала в обеспечении эффективности производственной системы в целом (см. подробнее об этом "Дополнение к Уроку 7"). Своего рода "несущей конструкцией" ТРМ служит совокупность малых - числом 5-6 человек - групп. Создаются они во всех подразделениях и образуют пирамидальную иерархическую структуру, при которой лидер данной группы является членом группы более высокого уровня.

Малые группы могут создаваться и "по горизонтали" - в форме проектных или проблемных групп. В этом случае каждая из них отвечает за конкретное направление внедрения ТРМ - самостоятельное обслуживание оборудования, обучение персонала и т.п. Как правило, в проблемные группы входят представители разных отделов, что дает возможность более эффективно решать поставленные задачи. После того как цели, ради которых была создана данная группа, оказываются достигнутыми, она расформировывается. Впрочем, специМалые группы могут создаваться и "по горизонтали" - в форме проектных или проблемных групп. В этом случае каждая из них отвечает за конкретное направление внедрения ТРМ - самостоятельное обслуживание оборудования, обучение персонала и т.п. Как правило, в проблемные группы входят представители разных отделов, что дает возможность более эффективно решать поставленные задачи. После того как цели, ради которых была создана данная группа, оказываются достигнутыми, она расформировывается. Впрочем, специалисты по внедрению ТРМ не рекомендуют увлекаться созданием проектных групп - когда их оказывается слишком много, то человек, включенный в несколько групп, не может по-настоящему работать ни в одной из них. В результате снижается эффективность деятельности иерархических малых групп.

Всей деятельностью по продвижению на предприятии ТРМ обычно руководит малая группа, именуемая секретариатом, который должен быть независим от существующей традиционной структуры управления и подчиняться лишь высшему руководству предприятия. Может быть, важнейшая задача секретариата состоит в том, чтобы за те несколько лет, которые требуются для закрепления ТРМ, разрушить традиционные ведомственные перегородки между отделами и создать новую организационную структуру, позволяющую каждому работнику через соответствующую малую группу участвовать в разрешении проблем, стоящих перед предприятием в целом.

Суть деятельности малых групп - в гармонизации интересов предприятия и работника, в улучшении дела и в то же время в совершенствовании самого человека. Малую группу можно считать сформировавшейся лишь тогда, когда она оказывается способной самостоятельно определять свои задачи, увязанные с целями фирмы, и самостоятельно же решать эти задачи. Но для этого каждый работник должен научиться по-хозяйски, а не механически, как робот, выполнять свою работу. Такое превращение происходит не вдруг и не сразу. Удовлетворяющая столь высокому критерию малая группа складывается и вырастает постепенно, проходя в своем развитии четыре основных этапа.

На первом из них - этапе самообразования - члены группы знакомятся с принципами ее организации, методами коллективной работы. Не беда, что пока они выбирают для себя сравнительно легкие задания, не имеющие, как правило, непосредственного отношения к корпоративным целям. Главное на данном этапе в ином: привыкнуть к самостоятельной постановке проблем, почувствовать уверенность в собственных силах. Но важно не создавать иллюзии, что достижением этих скромных целей все и исчерпывается.

Поэтому не стоит мешкать с переходом к следующему этапу, когда группа начинает конструктивную деятельность на благо сектора, отдела, всего предприятия. Именно теперь в малой группе начинают проглядывать черты, которые будут отличать ее и в будущем: появляются конкретные предложения по улучшению дел, которые удается реализовать, складывается система коллективного обсуждения проблем. И пусть не всем еще удалось "втянуться" в систему работы по-новому, пусть не все избранные группой задания согласуются с корпоративными, но радость успеха уже испытана. А значит, пора переходить к более сложным вещам.

На третьем этапе, именуемом этапом разрешения проблем, группа начинает хорошо осознавать цели предприятия, отдела, сектора и на этой основе ставить и решать такие задачи, которые им полностью соответствуют. Происходить это должно не под нажимом администрации, хотя и не без ее участия. На этом этапе практически ни один член группы не остается в стороне от разрешения стоящих перед ней проблем. Вырабатывается методика проведения групповых собраний, которые становятся регулярными. Пробуждается интерес к опыту деятельности других малых групп. Начинает ясно осознаваться и приносить удовлетворение вклад группы в общие дела фирмы.

Четвертый этап в развитии малых групп - этап самоуправления - означает и качественный скачок в жизни предприятия. Группа обретает способность самостоятельно планировать, осуществлять и контролировать всю свою работу. При этом для решения выбираются задачи высокого уровня, полностью согласующиеся с корпоративными целями. Высокий уровень профессионального мастерства каждого работника, знание им тонкостей своей работы и навыки самоуправления позволяют ему быть действительно хозяином положения в своем деле, а достигнутые успехи усиливают его энтузиазм. Если на предыдущих этапах малые группы были лишь "довеском" к основной организационной структуре, то теперь происходит трансформация в новую организацию, основу которой составляют уже малые группы.

Предприятия, сумевшие вывести большинство своих малых групп на этот четвертый этап, достигают огромных успехов, которые выражаются в рациональном использовании оборудования и материальных ресурсов, росте производительности, увеличении примерно на порядок числа рационализаторских предложений, а в конечном счете в повышении уровня прибыли. Но это вовсе не означает, что, однажды взяв этот рубеж, руководство фирмы может почивать на лаврах. Для того чтобы предприятие развивалось и дальше, необходимо создавать соответствующие условия и для развития малых групп, что требует непрерывного самосовершенствования управленческого персонала. Таким образом, постоянное развитие всего человеческого потенциала компании становится принципом ее жизнедеятельности в современных условиях, главным условием победы в конкурентной борьбе. Вот почему сегодня ТРМ, а вместе с нею и малые группы, без преувеличения, завоевывает мир.

 

Подготовлено по материалам Япония сегодня





Также на сайте:
ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УРОКИ ДЛЯ НАС. (Уроки 10-14)
ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УРОКИ ДЛЯ НАС. (Уроки 15-19)

Подготовлено при поддержке: перевозка дорожной техники

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?