–°–Љ–µ–ї–Њ—Б—В—М –љ–µ –≤—Б–µ–≥–і–∞ –Ї—А–Є—З–Є—В. –Ш–љ–Њ–≥–і–∞ —Н—В–Њ —В–Є—Е–Є–є –≥–Њ–ї–Њ—Б, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–є –≥–Њ–≤–Њ—А–Є—В –≤ –Ї–Њ–љ—Ж–µ –і–љ—П "–ѓ –њ–Њ–њ—А–Њ–±—Г—О –µ—Й–µ —А–∞–Ј –Ј–∞–≤—В—А–∞".

яѕќЌ— »… ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“. ”–ќ » ƒЋя Ќј—. (”роки 1-4)

ћенеджмент в японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. ќн непосредственно св€зан с общественно-экономическим укладом страны.

¬ японии предпри€ти€, по крайней мере крупные, призваны быть скорее социальными существами, институтами дл€ создани€ благососто€ни€ всего общества, нежели инструментом личного обогащени€ их владельцев и менеджеров. ¬ японии во многих случа€х владельцы (собственники) предпри€ти€ как будто обезличены, их пр€мое вли€ние на его руководство нередко весьма ограниченно, а управл€ющие фактически €вл€ютс€ просто-напросто старшими сотрудниками данного предпри€ти€.   тому же налогова€ система работает на усреднение доходов и материального состо€ни€ населени€ своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, что в известной степени деморализует сверхамбициозных бизнесменов.

≈сли говорить образно, в японии существует своеобразный народный, а не частный капитализм, что про€вл€етс€ в минимальном расслоении общества по благососто€нию, в том, что наемные работники более или менее солидных предпри€тий относ€т себ€ к среднему классу. ј ведь их несколько дес€тков миллионов человек!

¬се это отражаетс€ в €понском стиле менеджмента. ѕри народном капитализме как естественное воспринимаетс€, например, коллективизм в обществе в целом и на каждом предпри€тии в частности.

ћенеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействи€ на личность. ѕрежде всего это чувство долга перед коллективом, что в €понском менталитете почти тождественно чувству стыда. „еловеку стыдно, психологически неуютно, если он не делает или не может делать то, что полагаетс€ делать каждому - не опаздывать на работу, помогать без возмещени€ (по крайней мере немедленного и пр€мого) коллегам, бесплатно работать сверхурочно, а с другой стороны, не причин€ть неудобства коллективу своим отсутствием на работе даже по причине болезни и т.п.

ƒл€ обеспечени€ дисциплины, аккуратности и самоконтрол€ при исполнении каждого трудового задани€ (особенно это важно в производственном процессе), а также дл€ мобилизации изобретательности рабочих по "рацпредложени€м" в €понском искусстве менеджмента было разработано и успешно примен€лось много приемов.

¬ последнее врем€ народный капитализм японии, а вместе с ним и €понский менеджмент, подвергаетс€ критике, прежде всего со стороны американцев, за так называемый нелиберализм.

японска€ экономика, достигнув вершин материального производства в том, что касаетс€ его масштабов, уровн€ производительности на отдельно вз€том предпри€тии и качества выпускаемой им продукции, тем не менее (а может быть, именно по этой же причине) постепенно начала страдать от недостатка инициативности как менеджерского состава, так и р€довых сотрудников. ѕод инициативностью тут надо понимать воображение, оригинальность и дальновидность, а не просто агрессивность и решительность при прин€тии того или другого решени€ в ведении бизнеса. –аз это так, она, инициативность, пр€мым образом св€зана с раскрепощенностью мышлени€ и поведени€ каждого субъекта экономики и общества. ќдним словом, требуетс€ развитие индивидуализма, нехватку которого традиционно ощущает €понское общество.

ѕеред €понским менеджментом, €понской моделью капитализма и общественным укладом в целом стоит задача раскрепостить личность и через ее инициативность обеспечить дальнейшее развитие экономики страны, но при этом сохранить ее социальную ориентацию в максимально возможной мере. «адача не из легких, и остаетс€ только пожелать €понцам удачи.

Ќо одна вещь все-таки, кажетс€, неоспорима: в течение 30-40 лет послевоенного развити€ €понский менеджмент и €понска€ модель экономики позвол€ли стране эффективно мобилизовывать личностный и общественный потенциал народа дл€ реализации посто€нного роста производства, недопущени€ чрезмерного расслоени€ общества и предотвращени€ извращени€ социально-экономических отношений под вли€нием криминальных элементов.

ѕонимание €понского менеджмента в таком контексте наверн€ка поможет российским хоз€йственникам, экономистам, бизнесменам и прежде всего чиновникам и политикам глубже разобратьс€ в проблемах экономики своей страны. –ечь не идет о возможности буквального копировани€ €понского опыта. Ёто было бы вредно в той же мере, что и при попытке реализовать в –оссии суперлиберальную модель рыночной экономики, страшно негативные последстви€ которой уже очевидны почти всем нормально мысл€щим люд€м.

јвтору насто€щей книги удалось осветить €понский менеджмент именно на фоне историческо-общественных особенностей этой страны.   тому же он смог быть предельно объективным в воспри€тии и представлении наблюдаемых им феноменов. Ёто придает книге особую ценность.

 

 одзи ’»“ј„»*

ћай, 1997 г.

* . ’итачи - сотрудник торговой фирмы "ЌиссЄ иваи корпорейшн". ƒлительное врем€ возглавл€л представительство компании в ћоскве. ¬ мае 1997 г. заниал пост начальника —водно-координационного бюро фирмы по —Ќ√,  Ќ– и —еверо-¬осточной јзии.  . ’итачи известен как исследователь экономических проблем –оссии. ¬ 1996 г. в “окио вышла написанна€ им книга "¬ласть гибнущей –оссии (преобразовани€, рожденные упадком)".

 

ѕ–≈ƒ»—Ћќ¬»≈ ј¬“ќ–ј   ѕ≈–¬ќћ” »«ƒјЌ»ё

Ёта книга представл€ет собой сборник статей, которые из номера в номер публиковались на страницах журнала "япони€ сегодн€" в течение двух лет. Ќо о ней нельз€ сказать: собрали разрозненные заметки - и неожиданно получилась книга. ÷икл статей под рубрикой "японский менеджмент: уроки дл€ нас" был с самого начала задуман не как фрагментарное описание отдельных аспектов опыта японии в сфере управлени€, а как его целостное, систематическое освещение.

»дею в свое врем€ с энтузиазмом поддержал шеф-редактор журнала ¬асилий ѕерфильев, нашедший, кстати, и средства на издание данной книги. ќткрыва€ в €нваре 1995 года рубрику, он обосновывал ее актуальность следующим образом: "Ќе секрет, что своими экономическими успехами япони€ в значительной, если не в решающей, степени об€зана менеджменту. ѕричем умение управл€ть отличает не только менеджеров предпри€тий наиболее конкурентоспособных отраслей промышленности —траны восход€щего солнца, но и государственных служащих, руководителей префектуральных, муниципальных и других организаций. ѕо уровню менеджмента, как свидетельствуют ежегодно проводимые обследовани€ развитых стран одной из авторитетных международных экономических организаций - ћирового экономического форума, япони€ - бесспорный лидер.

¬ –оссии же об искусстве управлени€ по-€понски известно очень немногое.  ниги о том, как управл€ют €понскими компани€ми, представл€ют собой каплю в захлестнувшем книжные прилавки море литературы по менеджменту. ƒл€ большинства руководителей российских предпри€тий, к какой бы форме собственности последние ни относились, €понский менеджмент все еще остаетс€, по сути дела, экзотическим и загадочным €влением. ¬ чем тут дело? ѕочему наиболее ценное на сегодн€шний день из мирового опыта управлени€ оказываетс€ у нас наименее изученным и пон€тым?.. ¬ чем суть €понского менеджмента? ѕрименим ли он в –оссии, и если да, то каким образом, при каких услови€х?"

ѕривести столь пространную цитату пришлось не только потому, что изложенные в ней оценки того, как осваиваетс€ у нас €понский опыт, остаютс€, по моему мнению и к моему глубокому сожалению, справедливыми и спуст€ два года. «десь к тому же удачно выражен и замысел книги - попытатьс€ раскрыть €понские "секреты" управлени€. Ќо не с абстрактных, "объективных" позиций, а с точки зрени€ человека, убежденного, что умелое практическое использование этих "секретов" €вл€етс€ сегодн€ важным условием успешного развити€ современного общества вообще и –оссии в частности.

‘орма изложени€ материала несет на себе отпечаток противоречи€ между целостностью €понского опыта, теснейшей, неразрывной св€зью всех его частей между собой и необходимостью рассказывать о нем в журнале небольшими порци€ми в отдельных стать€х, кажда€ из которых была бы самодостаточна, то есть не требовала бы обращени€ к предыдущим публикаци€м или к справочной литературе. ќтсюда повторы, хот€ и в различных контекстах, некоторых ключевых идей. Ќадеюсь, этот недостаток читатель извинит.

"”роки" в книге размещены не в том пор€дке, в каком они публиковались в журнале, а сгруппированы по четырем тематическим блокам, разделение на которые, впрочем, €вл€етс€ достаточно условным.

ќтдельные "”роки" содержат "ƒополнени€", более подробно раскрывающие те или иные аспекты рассматриваемой темы. “е из "ƒополнений", которые помечены (*), написаны јлександром —терл€жниковым, увлеченным японией и иде€ми стратегического менеджмента, нашедшим себ€ в управленческом консультировании, но неизменно откликавшимс€ на мои просьбы осветить те вопросы, в которых € считал себ€ не очень компетентным.

ќщущение того, что на журнальных страницах, где помещалась стать€ о менеджменте, не хватает рисунков ѕетра —туенко, возникало у мен€ практически вс€кий раз, когда приходилось держать в руках только что вышедший очередной номер. ≈го иллюстрации не только помогли сделать содержание книги более €рким и выразительным, но и обогатили это содержание новыми иде€ми, позволили автору текста увидеть такие грани и оттенки описываемых им же вещей, которые до по€влени€ рисунков почему-то не попадали в сферу его внимани€.

ћне бы хотелось, конечно, выразить здесь свою признательность всем, кто так или иначе содействовал тому, чтобы эта книга увидела свет. Ќо, боюсь, читателю быстро наскучит изучение списка из нескольких дес€тков скорее всего ни о чем ему не говор€щих фамилий. ѕоэтому тех, кому об€зан, поблагодарю лично.

 

¬€чеслав ѕЎ≈ЌЌ» ќ¬

ћай, 1997 г.

 

ѕ–≈ƒ»—Ћќ¬»≈ ј¬“ќ–ј  ќ ¬“ќ–ќћ” »«ƒјЌ»ё

–осси€ сегодн€ - это сплошна€ незаживающа€ рана, сгусток проблем. ѕроблем социальных - падает продолжительность жизни, сокращаетс€ население, задыхаютс€ от нехватки средств школа и здравоохранение. ѕроблем экономических - уменьшаетс€ ¬¬ѕ и объем промышленного производства, зато растут внешний и внутренний долги. ѕроблем политических - паралич власти, не способной обеспечить национальную безопасность государства, предотвратить расхищение материальных, финансовых, информационных и, главное, человеческих ресурсов страны. Ќаконец, проблем идеологических - отсутствие у какой бы то ни было значимой политической силы конструктивной программы выхода из сложившейс€ ситуации.

ѕредлагавшиес€ до сих пор различными отечественными лекар€ми в лице находившихс€ у власти политиков, а также заморскими эскулапами типа ћ¬‘ методы оздоровлени€ сродни советам лечить нервишки или мочевой пузырь в то врем€, когда лихорадит весь организм. ¬ –оссии плохо не только бедным, едва свод€щим концы с концами, но и богатым, чье положение шатко, а существование не наполнено смыслом. ≈сть две причины, порождающие рецепты, которые усугубл€ют недуг: в первую очередь - корыстные интересы врачевателей и лишь отчасти - некомпетентность.

ƒл€ того, чтобы поставить правильный диагноз пораженному болезнью общественному организму, вовсе необ€зательно обладать каким-то "высшим" или "тайным" знанием. ƒостаточно уметь рассуждать логически и быть мало-мальски знакомым с уже имеющимис€ в истории случа€ми выхода из такого рода кризисов.

«дравый же смысл подсказывает, что в подобной ситуации лечить нужно не отдельные органы, а весь организм. ѕоследнее возможно лишь на "клеточном" уровне, то есть посредством создани€ благопри€тных условий дл€ развити€ здоровых клеток и превращени€ пораженных клеток в здоровые.

" леточка" современного общества - предпри€тие. ѕораженна€ "клеточка"-предпри€тие - это поле битвы между собственниками и наемными работниками, между высшим и средним управленческим персоналом, между управл€ющими и рабочими. “ипичный собственник такого российского предпри€ти€, получа€ сверхдоходы и расходу€ львиную их долю на личное потребление, платит нан€тым сотрудникам мизерную зарплату или вообще ее не платит, абсолютно не заботитс€ об услови€х их труда, а при малейшем ухудшении экономической конъюнктуры без колебаний увольн€ет персонал.

Ќаемный работник платит хоз€ину той же монетой, завыша€ расценки на свои работы, "выбива€" себе вс€ческие льготы, окутыва€ тайной исполн€емые функции, чтобы сделать себ€ незаменимым, вору€ как в пр€мом (кража продукции, сырь€, инструментов), так и в переносном смысле слова (использование рабочего времени и оборудовани€ предпри€ти€ в личных цел€х). –едко, но все же иногда дело доходит и до открытого противосто€ни€ - забастовок, пикетировани€ предпри€тий. Ќо предпри€тие, функционирующее по принципу "работник работнику волк", никогда не сможет достойно соперничать на рынке с фирмой, работники кЌаемный работник платит хоз€ину той же монетой, завыша€ расценки на свои работы, "выбива€" себе вс€ческие льготы, окутыва€ тайной исполн€емые функции, чтобы сделать себ€ незаменимым, вору€ как в пр€мом (кража продукции, сырь€, инструментов), так и в переносном смысле слова (использование рабочего времени и оборудовани€ предпри€ти€ в личных цел€х). –едко, но все же иногда дело доходит и до открытого противосто€ни€ - забастовок, пикетировани€ предпри€тий. Ќо предпри€тие, функционирующее по принципу "работник работнику волк", никогда не сможет достойно соперничать на рынке с фирмой, работники которой сотрудничают друг с другом.

Ёта "война внутри предпри€тий", "разжигателем" которой, бесспорно, €вл€етс€ недальновидный, эгоистичный и алчный новоиспеченный российский собственник, развращает как самого собственника, так и наемного работника. ќна приучает их не к совместному созиданию, а к урыванию кусков друг у друга или у кого-то третьего (обычно у потребител€ - за счет поставки ему некачественной и дорогосто€щей продукции или у государства - в виде неуплаты налогов, реже у конкурента в форме нанесени€ ему таких ударов "ниже по€са", как, например, использование против него своих св€зей в госструктурах). ќна заставл€ет их существовать по принципу "после нас хоть потоп".

ѕейзаж после этой "битвы" - неконкурентоспособные предпри€ти€, не свод€щее концы с концами государство, плачевное состо€ние как страны в целом, так и отдельного ее гражданина, истощающего свои физические и моральные силы сначала в качестве работающего в нечеловеческих услови€х производител€ товаров и услуг, а затем в качестве потребител€ им же изготовленной убогой продукции. –езультат всего этого - деградаци€ высшей ценности государства - его человеческого потенциала.

—удьба любой страны с давних пор и по сей день определ€етс€ тем, кака€ политическа€ сила и каким образом сумеет если не прекратить, то хот€ бы пригасить внутрифирменную "войну".

“ак, в послевоенной японии один из самых острых в мире на тот период классовых конфликтов завершаетс€ компромиссом. ¬ладельцы €понских компаний минимизируют личное потребление, направл€€ прибыль главным образом на улучшение условий труда, развитие производства и самих наемных работников, предоставл€ют их кост€ку право пожизненного найма, делают сравнительно небольшим разрыв в оплате труда между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми сотрудниками компании. Ќаемные работники в обмен на это отдают компании весь свой талант, все свое умение.

Ќе калечащий, а развивающий работника характер труда, не превращающие быт простого человека в муку, а облегчающие жизнь высококачественные товары и услуги массового спроса позволили построить общество, ключевыми характеристиками которого €вл€ютс€ сама€ больша€ в мире средн€€ продолжительность жизни и высочайша€ конкурентоспособность национальной экономики.

Ёто общество создано собственным трудом, а не за счет грабежа других народов. ≈го промышленна€ система, позвол€€ производить товары и оказывать услуги с минимальными затратами сырь€ и энергии на единицу продукции, на сегодн€шний день максимально экономична и экологична, что оп€ть же благопри€тно дл€ человека. ќдним словом, послевоенной японии удалось реализовать тип развити€, при котором интересы человека и общества, страны и мира в целом сочетаютс€ оптимальным на сегодн€шний день образом.

„то касаетс€ главных причин неконкурентоспособности и последовавшего в 1991 году краха советской экономики, а вместе с экономикой и всего советского стро€, то они кроютс€ отнюдь не в личных недостатках лидеров  ѕ—— или продажности тогдашней прав€щей верхушки, а в том, что на советских предпри€ти€х в силу р€да обсто€тельств не удалось создать систему посто€нного улучшени€ условий труда и непрерывного развити€ работника. Ёто привело к омертвлению "клеточки" советского общественного организма, что и обрекло его на гибель.

ѕришедша€ к власти в 1991 году политическа€ сила не только не разрешила эту проблему, но даже ее не поставила. ƒело ограничилось заклинани€ми о том, что рынок, частна€ собственность и политический плюрализм автоматически приведут к созданию жизнеспособных "клеточек"-предпри€тий. Ћиберальна€ политика, проводивша€с€ с 1992 года, и само нахождение либеральных политиков у власти оказались возможными благодар€ не этим заклинани€м, а четырем основным вполне реальным факторам: экспорту сырь€ и энергоносителей, предоставлению –оссии внешних займов, покупке акций российских предпри€тий иностранными инвесторами, финансированию расходов государства во многом за счет выпуска √ ќ.

¬ августе 1998 года исчерпание действи€ этих факторов стало свершившимс€ фактом: мировые цены на нефть и сырье упали, пришло врем€ расплачиватьс€ за вз€тые кредиты, привлекательных дл€ иностранных инвесторов акций российских предпри€тий почти не осталось, а землю пустить с молотка не удалось, рынок √ ќ рухнул. ћишура псевдопроцветани€ слетела, проблема развити€ национального производства, а с нею и проблема внутрифирменных отношений предстали в своем чистом, первозданном виде.

¬ыход современной –оссии из всеохватывающего кризиса невозможен без превращени€ предпри€тий из пол€ бо€ если не в арену сотрудничества, то хот€ бы в сферу перемири€. » в решении этой глубинной, всемирно-исторического масштаба задачи, требующей мужества, целеустремленности и упорного труда, послевоенный опыт —траны восход€щего солнца может оказатьс€ дл€ нас совсем не лишним.

 

¬€чеслав ѕшенников

‘евраль, 1999 г.

 

 

”рок 1.
ќ ‘»Ћќ—ќ‘»» ѕ–ј “»„Ќќ—“» » ѕ–ј “»„Ќќ—“» ‘»Ћќ—ќ‘»»

 

 ак люб€т люди знать самые разные факты!
Ѕольше всего их интересует не то, что такое любовь.
»х интересует, был ли ’ристос незаконнорожденным.

–юноскэ ј ”“ј√ј¬ј

 

Ќа пути тех, кто стремитс€ овладеть наукой управл€ть, встречаетс€ немало ловушек. ќдну из них, может быть, самую коварную, избежать удаетс€ очень немногим. ќна состоит в том, что менеджером считают человека, усвоившего некоторые конкретные правила, советы и предостережени€, сводом которых и €вл€етс€ управленческа€ наука.  огда же приходит пора действовать, то довольно скоро обнаруживаетс€, что даже очень больша€ сумма знаний такого рода оказываетс€ бесполезной. ∆изнь исхитр€етс€ посто€нно "подсовывать" такие ситуации, которые никакими авторитетами в области управлени€ не были предусмотрены. —колько бы рекомендаций, как поступать в том или ином случае, ни было заучено, их все равно оказываетс€ мало.

ѕримерно то же самое происходит тогда, когда в таком же духе стараютс€ перен€ть опыт управлени€ тех людей, фирм или стран, которые добились успеха. ¬роде все делаетс€ так, как у них, а результат выходит совсем не тот. ¬идимо, при таком понимании менеджмента ускользает что-то очень важное. „то же именно?

 

ќ пользе дискуссий и деклараций

ѕодобна€ проблема существовала и в послевоенной японии, когда стала очевидной бесперспективность попыток использовать в готовом виде американские методы управлени€. „тобы разобратьс€ в причинах такой невосприимчивости, понадобилось глубоко пон€ть, что представл€ла собой япони€ после войны, в чем состо€ло содержание той эпохи, которую переживали тогда страна и весь мир, каковы основные тенденции мирового развити€. Ћишь после этого оказалось возможным решить, кака€ концепци€ управлени€ нужна была стране на том этапе, какое место должны были занимать в ней традиции и достижени€ отечественной управленческой мысли и каким образом мог быть интегрирован в теорию и практику управлени€ опыт других стран, в том числе —Ўј. ѕонимание всего этого и составило комплекс фундаментальных идей, именуемых философией €понского управлени€.

ѕрактичность этой управленческой философии определ€лась тем, что она вырабатывалась фактически самими предпринимател€ми при учете мнений государственных служащих, лидеров объединений, представл€вших различные социальные слои €понского общества. ¬ 1946 году группа бизнесменов создала непартийную и некоммерческую организацию " эйдзай ƒоюкай", успешно функционирующую и по сей день. ¬ нее на индивидуальной основе вошли представители предпри€тий различных отраслей промышленности. Ёто давало возможность каждому ее члену свободно высказывать свое мнение в дискусси€х, проводившихс€ по различным вопросам. —формированна€ по итогам того или иного обсуждени€ позици€ отражала коренные устремлени€ и наиболее общие взгл€ды предпринимателей и управл€ющих.

»сходившие от " эйдзай ƒоюкай" за€влени€ не представл€ли и не могли представл€ть собой об€зывающих кого-либо к чему-либо директив. ќднако в этих за€влени€х содержались идеи, которые позвол€ли каждому предпринимателю лучше ориентироватьс€ в своей де€тельности, строить ее, руководству€сь не только исключительно собственными потребност€ми или нуждами своего предпри€ти€, но и интересами общества в целом. “ак, в своей первой декларации, обнародованной в 1947 году, " эйдзай ƒоюкай" за€вила о необходимости контрол€ де€тельности компаний акционерами, управл€ющими и рабочими, представители которых должны входить в ее высшее руководство. ѕрибыль рекомендовалось делить поровну между этими трем€ группами. ѕредлагалось гарантировать минимальный доход как управл€ющим, так и рабочим и т.д.

¬елик соблазн, которого не всем исследовател€м удалось избежать, назвать совокупность именно этих предложений €понской моделью управлени€ того периода. Ќо это не так. ƒалеко не всеми руководител€ми и не все из этих предложений были, м€гко говор€, восприн€ты с энтузиазмом.  ое-кем они были отвергнуты вовсе. —уть дела же заключаетс€ в том, что данна€ деклараци€ послужила началом формировани€ единой, отражающей взгл€ды фактически всего общества, а потому и целостной, и противоречивой одновременно совокупности идей об управлении. ¬ наличии такой совокупности идей, именуемой философией управлени€, и состоит сущность так называемой €понской модели управлени€, отличающей ее не только тогда, но и по сей день от большинства всех наиболее распространенных моделей.

¬последствии каждое крупное изменение в экономической ситуации - будь то начало быстрого экономического развити€ на рубеже 50-60-х годов или "нефт€ной шок" 1973 года - служило поводом дл€ новых за€влений " эйдзай ƒоюкай", которые, независимо от того, соглашались ли с ними предприниматели или нет, позвол€ли последним более глубоко и всесторонне формулировать собственную позицию, вырабатывать уже философию своей компании.

 

Ѕез чего не может быть фирмы

√имны, девизы, которые имеют многие €понские компании, программные речи их руководителей, краткое изложение основного курса фирмы на стендах и плакатах - не что иное, как наиболее €ркое, образное и емкое выражение смысла существовани€ предпри€ти€, его идеалов, миссии, принципов управлени€, иными словами, его философии. ќ том, что она значит дл€ управлени€ компанией, лучше всего говорит такой факт.  . ћацусита, основатель и многолетний руководитель компании "ћацусита дэнки сангJ", которого в японии называют "всесильным волшебником менеджмента" и "основателем вероучени€ об управлении", придавал первостепенное значение идеалам управлени€, которые, как он полагал, "должны проистекать из правильных, справедливых взгл€дов на человеческую жизнь, общество, государство, мир, природу". »менно поэтому днем основани€ своей компании  . ћацусита считал не дату ее фактического учреждени€ в 1918 году, а 5 ма€ 1932 года - день, когда, по его собственному признанию, он постиг предназначение производител€. ќно состоит в том, чтобы "преодолеть бедность".

–азумеетс€, руководители других компаний формулируют свое кредо иначе. “ак, управленческа€ концепци€ компании "“ойота цусJ корпорейшн" сконцентрирована в четырех пунктах:

1. ¬ести открытый и честный бизнес по всему миру;

2. —пособствовать развитию общества в качестве хорошего сотрудника корпорации;

3. ќпира€сь на индивидуальное творчество, предлагать товары и услуги, представл€ющие высокую ценность;

4. — уважением относитьс€ к люд€м и создавать конструктивную и вдохновл€ющую рабочую атмосферу.

Ќе похожи друг на друга и лозунги тех или иных фирм: "ћы любим людей и землю" ("—анъJ электрик"), "√уманна€ электроника - технологи€ на службе человечеству" ("ћацусита электрик"), "ќткрываем будущее графической информатики" ("Ќорицу коки"), "“ехнологию на службу человеку" ("ямазаки мазак"). ’оровое исполнение гимнов или иные ритуальные действи€ такого рода также могут различатьс€ в тех или иных компани€х или вообще отсутствовать. ¬ажно, однако, то, что без такого кредо, без €сного понимани€ персоналом места и роли своего предпри€ти€ в обществе, его глобальных целей, которые отнюдь не свод€тс€ к получению прибыли, говорить о €понском менеджменте просто бессмысленно.

Ќезнание этого обсто€тельства служит причиной многих недоразумений. “ак, обща€сь со своими €понскими коллегами, бизнесмены и управл€ющие из других стран нередко недоумевают по поводу чересчур общих, на их взгл€д, рассуждений, которыми действительно изобилует речь €понского партнера, особенно в начале переговоров. “от, кто не очень хорошо знаком с €понским менеджментом, чаще всего считает это особенностью "восточного менталитета", к которой нужно просто относитьс€ терпимо, и тем самым... попадает пальцем в небо. — точки зрени€ €понца, стремление переходить "сразу к делу" и "конкретно" означает пропуск очень важного этапа на пути к достижению взаимопонимани€. ѕо его мнению, надо отметить, небезосновательному, о детал€х и тонкост€х лучше беседовать не до, а после того, как обсуждено самое существенное, принципиальное в предмете переговоров, которое, естественно, не лежит на поверхности.

 

“ворцами работники не рождаютс€

—тоит отметить, что такого рода "страсть к философствованию" характерна не только дл€ руководителей компаний, но и дл€ управл€ющих более низкого звена, предпочитающих ставить задачи своим подчиненным в таком виде, чтобы они сами могли найти оптимальные способы и средства их решени€. ѕо мнению главы известной компании —. ’онды, руководителю-лидеру теоретически сильна€ и практически применима€ концепци€ дл€ того и нужна, чтобы "выработать такой образ мышлени€, который подталкивал бы подчиненных к достижению поставленных целей (подчеркнем это! - ¬.ѕ.) в любых услови€х". ясно, что подобный "образ мышлени€" недоступен тому, кто привык трудитьс€ "от сих до сих", механически исполн€€ определенную функцию. ћыслить так под силу лишь тому, кто сформировал в себе целостное воспри€тие мира, кто не только накопил известную сумму знаний о том, что его окружает, но и выработал собственные представлени€ о том, что такое »стина, ƒобро,  расота.

 ак бы ни был сложен и долог путь к тому "образу мышлени€", о котором писал —. ’онда, бесспорно одно - именно на этом пути можно добитьс€ успеха. ѕотому что в нынешних услови€х такой подход, назовем его творческим, активным менеджментом, имеет р€д достоинств по сравнению с той концепцией менеджмента, назовем ее бюрократической, при которой исполнителю став€тс€ измеримые цели и заранее определ€ютс€ средства их достижени€.  ак отмечал в свое врем€ ¬. ÷ветов, работник, усвоивший философию фирмы, в состо€нии сам конкретизировать применительно к любой ситуации цель, котора€ поставлена ему в самом общем виде, и выбрать соответствующие средства. ѕри этом два разных сотрудника фирмы сделают это примерно одинаково, с той, добавим, разницей, что образ действий каждого из них будет соотноситьс€ с его личными возможност€ми, склонност€ми, психологическими особенност€ми, уровнем профессиональной подготовки и т.п.

Ѕолее того, при таком стиле взаимоотношений между руководителем и подчиненным последний оказываетс€ просто вынужденным быть активным, думать и действовать, разумеетс€, в известных рамках, самосто€тельно. “о есть не просто автоматически выполн€ть "что прикажут" или что требуетс€ по инструкции, а про€вл€ть инициативу и изобретательность, умение ставить проблемы и творчески их разрешать. —обственно, в этом-то - в сознательно осуществл€емой "вплетенности" личности работника в процесс труда - и заключаетс€ суть современного €понского менеджмента, стержень всей его философии.

 

ƒополнение.
Ё —ѕјЌ—»я ћ≈Ќ≈ƒ∆≈–— ќ… –≈¬ќЋё÷»» (*)

ѕочти двадцать лет с конца шестидес€тых годов лучшие умы западной управленческой мысли бились над загадкой ¬остока. ¬роде бы один к одному переносили на свою фирму тот или иной €понский технический прием, но понапрасну все, понапрасну... Ќе приживалс€ он в бюрократической организации, и все тут. ћного радужных надежд разбилось в поисках философского камн€ €понского менеджмента. ќтча€вшиес€ мужи чуть ли не объ€вл€ли €понцев новыми истинными арийцами, приписыва€ им сверхчеловеческие способности.

  концу 80-х годов американскими специалистами-управленцами была постигнута наконец столь долго ускользавша€ истина. “ак что же происходило в те далекие годы в разрушенной войной и оккупированной американцами японии?

ј там развивалось то, что в интенсивно забываемом ныне марксизме называетс€ революционной ситуацией.  ак мы еще помним, революционна€ ситуаци€ наступает тогда, когда, перефразиру€ известное выражение, управление старыми методами перестает быть эффективным. ¬ —Ўј и в бывшем —оветском —оюзе така€ ситуаци€ в сфере внутрифирменного управлени€ возникла в 70-80-е годы и €рко про€вилась в полном или почти полном прекращении роста производительности труда. ¬ японии же поражение в войне и жесткий режим американской оккупации ускорили на три дес€тка лет вызревание кризиса внутрифирменного управлени€ и до крайности обострили его.

япони€ достойно ответила на гроз€щую нации опасность. »нтеллектуалы из ћинистерства внешней торговли и промышленности (ћ¬“ѕ) считали своим личным долгом оживить национальную экономику. Ќайти модель, с помощью которой можно было достичь быстрого успеха, им не составило труда, благо она уже была готова.

5 ма€ 1932 года  . ћацусита произнес перед почти двум€стами своих служащих пламенную речь, возвещавшую о новой эре развити€ компании "ћацусита дэнки", позже ставшей всемирно известной по своим торговым маркам "Panasonic", "Technics", "National". ¬ компании началась менеджерска€ революци€, котора€ затем, в 50-х и 60-х годах, перекинулась под чутким руководством ћ¬“ѕ и при содействии японского центра производительности на остальные €понские компании, прокатившись огненной колесницей по одр€хлевшим, но тем не менее отча€нн5 ма€ 1932 года  . ћацусита произнес перед почти двум€стами своих служащих пламенную речь, возвещавшую о новой эре развити€ компании "ћацусита дэнки", позже ставшей всемирно известной по своим торговым маркам "Panasonic", "Technics", "National". ¬ компании началась менеджерска€ революци€, котора€ затем, в 50-х и 60-х годах, перекинулась под чутким руководством ћ¬“ѕ и при содействии японского центра производительности на остальные €понские компании, прокатившись огненной колесницей по одр€хлевшим, но тем не менее отча€нно сопротивл€вшимс€ нагромождени€м бюрократического менеджмента, возвеща€ всему миру о себе "€понским чудом" и оставл€€ после себ€ "€понские методы управлени€".

„то же это такое - менеджерска€ революци€? —уть ее, с одной стороны, в переходе менеджеров от де€тельности по управлению производством товаров к целеустремленной де€тельности по производству самого человека в его производственных отношени€х. — другой стороны, революци€ состоит в переходе от статуса наемных работников, исполн€ющих нав€зываемую им чужую волю, в статус производ€щих предпринимателей, организованных в самоуправл€ющиес€ предпринимательские единицы - так называемые "группы тотального маркетинга" ("total marketing groups").

»ными словами, итогом менеджерской революции €вл€етс€ ликвидаци€ на предпри€тии бюрократической, жесткой иерархической организации. ≈й на смену приходит современна€ организаци€, состо€ща€ из рыночно ориентированных групп ("total marketing groups"). ѕостроены они не на стремлении избегать нареканий со стороны начальства и не на заботе о своих премиальных, а на беспокойстве о том, будет ли продан товар, произведенный группой, к которой ты принадлежишь, оригинальна ли реклама, высоко ли качество товара, оптимальна ли его цена.

 ак вы думаете, в конкурентной борьбе какое предпри€тие победит: то, в котором за судьбу производства и произведенного товара беспоко€тс€ только руководители высшего уровн€, а остальной персонал лишь исполн€ет должностные инструкции, или же то, в котором весь трудовой коллектив заботитс€ о производстве и реализации произведенного товара?

ћенеджерска€ революци€, по большому счету, €вл€етс€ социальной революцией, котора€ так же, как и предыдущие (докапиталистическа€ и буржуазна€ - если следовать классификации ќ. “оффлера), решает задачу оптимизации трудовых стимулов в соответствии с потребност€ми новой технологической волны, в данном случае - информационной или, как ее еще называют, компьютерной революции.

—о второй половины 80-х годов менеджерска€ революци€ начала свою экспансию в —Ўј: "General Motors", "ATT", "Chrysler"... "ѕроцесс пошел". ≈сли бы еще администраци€ —Ўј вз€ла на себ€ функции ћ¬“ѕ, то нетрудно было бы предсказать, что уже в ближайшем будущем потомство азиатской тигрицы в Ќовом —вете окажетс€ даже сильнее своей матери. Ќо традиции римского частного права, помноженные на конституцию —Ўј, вр€д ли позвол€т сделать это в сжатые сроки.

¬ –оссии же сегодн€ практически не осталось преп€тствий, которые мешали бы сконцентрировать силы на главном направлении - менеджерской революции.

 

”рок 2.
¬ „≈ћ —ћџ—Ћ ∆»«Ќ» ‘»–ћџ

 

—тержень любой организации составл€ет цель, ради которой она создана, к которой она стремитс€ и без которой существовать просто не может. ѕравильно выбранна€ и точно сформулированна€ цель, €вл€€сь источником вдохновени€ дл€ персонала компании, служит главным слагаемым ее успеха. Ћожные же ориентиры ведут компанию в тупик, найти выход из которого порой бывает крайне сложно. ќт цели в решающей степени зависит структура организации, состав и взаимоотношени€ между ее подразделени€ми.

 

√лавное - расти, остальное - приложитс€

„то касаетс€ предпри€ти€, фирмы, то определение целей дл€ них обычно не вызывает затруднений. ¬с€кий бизнесмен скажет без запинки, что цель предпри€ти€ заключаетс€ в том, чтобы получать прибыль. » это, безусловно, правильно. ѕредпри€ти€ без прибыли быть не может. »менно прибыль показывает, жизнеспособно ли предпри€тие, эффективно ли оно работает.

¬ то же врем€ ключевой постулат, сформулированный выдающимс€ теоретиком и практиком управлени€  . ћацуситой, гласит: " ажда€ компани€, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получени€ прибыли..." ≈ще более категорично звучит мнение специалистов по маркетингу, абсолютно убежденных в том, что "нельз€ целью предпри€ти€ делать прибыль", что компани€ лишь тогда добьетс€ успеха, когда "полностью освободившись от устремленности к предпри€ти€м-производител€м товаров и услуг, устремл€етс€ к созданию нового спроса и максимального удовлетворени€ нужд клиентуры". » хот€ эти утверждени€, вообще говор€, противоречат предыдущему, они тем не менее также верны. Ќе может предпри€тие нормально функционировать без €сного понимани€ того, кто €вл€етс€ потребителем производимой им продукции, зачем и кому, помимо самих его работников, оно нужно.

ѕри определении цели фирмы дело, естественно, не сводитс€ к тому, чтобы выбрать что-то одно из двух. ƒействительна€ сложность заключаетс€ в том, как сделать так, чтобы предпри€тие ориентировалось в своей де€тельности одновременно и на то, и на другое. Ёто оказываетс€ возможным в том случае, когда существует едина€ цель, включающа€ в себ€ противоречащие друг другу установки в качестве подцелей. ¬ €понских компани€х таким обобщающим ориентиром служит обычно рост компании.

ƒл€ того чтобы расти, предпри€тие должно производить, а главное - продавать все больше и больше своей продукции. Ќо дл€ этого необходимо посто€нно расшир€ть рынок сбыта своих товаров и услуг, что, в свою очередь, требует поиска все новых и новых потребителей, максимально возможного учета их запросов и интересов. »менно ориентаци€ на рост €вл€етс€ причиной того, что увеличению объема продаж в €понских компани€х придаетс€ первостепенное значение.

¬ажно также, какими темпами осуществл€етс€ увеличение объема продаж. ≈сли компани€ растет медленнее, чем ее конкуренты, если она не поспевает за ростом экономики в целом или интересующих ее сегментов рынка, то это расцениваетс€ как ослабление относительно конкурирующих с ней компаний. ќтсюда столь характерное дл€ руководителей €понских фирм стремление к увеличению, в худшем случае - к сохранению своей доли на рынке.

ќчевидно, что расширение и развитие компании невозможно, если у нее отсутствует прибыль. ѕрибыль - необходимое условие и источник роста. ѕричем источником стабильного роста может быть лишь устойчива€ прибыль. √лавным образом приоритетом стабильного роста объ€сн€етс€ чрезвычайна€ осторожность лидеров €понского делового мира, их забота о снижении рисков. японский бизнесмен скорее всего откажетс€ от проекта, сул€щего необычайно высокую прибыль, если это ставит под угрозу стабильный рост предпри€ти€. ћожно также привести немало примеров, когда €понские компании длительное врем€ получают сравнительно низкую прибыль или вообще ее не получают, сосредоточившись в данный момент на создании условий дл€ получени€ устойчиво высокой прибыли, а значит, и дл€ роста компании в будущем.

 

¬с€кий ли рост - благо?

ќднако, перефразиру€ известную поговорку, сколько ни повтор€й слово "прибыль", богаче от этого не станешь.  аким же образом предпри€тие может обеспечить себе устойчивую прибыль? ќтвеча€ на этот вопрос, известный в японии консультант по управлению “.ћасааки выдел€ет п€ть факторов, от которых зависит ее получение.

ѕервые три фактора можно назвать нестабильными источниками прибыли. ѕрибыль может подвернутьс€ по случаю. Ќо его величество —лучай может оказатьс€ и причиной убытков. ѕринести прибыль может умелое использование благопри€тной конъюнктуры. Ќо "оседлавший" конъюнктурную волну должен помнить, что он обречен и падать вместе с ней. ’орошо известны выгоды монопольного положени€ производител€. ќднако оно не вечно, и при отсутствии должных мер неизбежно становитс€ причиной непри€тностей дл€ предпри€ти€.  онечно, было бы нелепо отказыватьс€ от использовани€ этих факторов, стара€сь вместе с тем минимизировать ущерб, который неразрывно с ними св€зан.

Ќо главной заботой менеджера, как полагает “. ћасааки, все же должны быть источники стабильной прибыли. ј таковую могут обеспечить, по его мнению, лишь интенсификаци€ Ќ»ќ – и рационализаци€, которые должны осуществл€тьс€ комплексно и охватывать все сферы де€тельности компании. “ак задача экономическа€, стоимостна€ - получение прибыли - оказываетс€ св€занной с задачами содержательными - инженерными и управленческими. Ёто позвол€ет, с одной стороны, планировать прибыль, комбиниру€ вли€ющие на нее факторы, с другой стороны, оценивать технологические и управленческие нововведени€ с точки зрени€ их "вклада" в прибыль.

—тавка на нововведени€ полностью соответствует установке на рост как главной цели компании. ¬едь рост - не что иное, как развитие традиционных дл€ компании сфер де€тельности и освоение новых. ј это невозможно без посто€нного совершенствовани€ выпускаемой продукции и разработки новых ее видов, без модернизации имеющихс€ и создани€ дополнительных производственных мощностей, без, наконец, непрерывного обучени€ всего персонала компании.

“есно св€зана концепци€ роста и с другими особенност€ми "менеджмента €понского образца".  ак отмечает “.  оно в своей переведенной на русский €зык книге "—тратеги€ и структура €понских корпораций", рост создает возможность повышени€ заработной платы сотрудникам. ќн также позвол€ет увеличить число рабочих мест и должностей дл€ продвижени€ по службе. “ак что сотрудники, стрем€щиес€ более полно реализовать свои способности и улучшить свое материальное положение, вполне могут сделать это в рамках своей компании. ¬ таких услови€х система пожизненного найма, к примеру, выгл€дит вполне естественной.

 

 ак идеи менеджеров овладевают массами служащих

¬ыбор многими €понскими компани€ми роста в качестве основной своей цели позвол€ет, таким образом, направить в единый поток множество порой противоречащих друг другу тенденций и устремлений, которыми изобилует люба€ фирма. Ќаличие такой цели €вл€етс€ необходимым, но все же не достаточным условием построени€ эффективной организации. Ќужно еще и суметь трансформировать цели фирмы в цели каждого конкретного подразделени€, каждого работника. ќт того, как это достигаетс€ и достигаетс€ ли вообще, во многом зависит гибкость и прочность организации.

 освенной оценкой того, в какой мере персонал €понской компании осознает сто€щие перед ней задачи, может служить мнение американского исследовател€ проблем управлени€ ”. ќути. ќн, в частности, отмечает, что "в японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации". ѕо его мнению, сотруднику €понской компании не свойственно замыкатьс€ на локальной цели, св€занной только со своей специальностью, а не с будущим всей фирмы.  аким же образом удаетс€ этого добитьс€?

¬ажную роль здесь играет весьма развита€ в €понских компани€х система общени€ между сотрудниками. ќна включает в себ€ и упоминаемую ”. ќути практику ротации кадров по горизонтали, когда сотрудники периодически перевод€тс€ на работу в другие отделы без повышени€ в должности. ¬ эту систему вход€т и издание внутрифирменных журналов, и регул€рные выступлени€ руководителей перед своими подчиненными, и нередкие пирушки сослуживцев после работы. ќблегчает контакты сотрудников друг с другом и с руководителем и то, что все они работают, как правило, не в отдельных кабинетах, а в одном большом помещении, иногда разделенном лишь невысокими перегородками.

Ќо главна€ причина того, что в €понской компании чаще, чем в других структурных подразделени€х, отдельные сотрудники живут интересами фирмы в целом, кроетс€ в отношени€х между высшим руководством и отделами, а также в отношени€х отделов друг с другом.

ќсобенность этих отношений в том, что соедин€юща€ противоречивые тенденции - стремление к прибыли и ориентацию на потребител€ - цель ставитс€ и перед подразделени€ми.

≈сли, например, основной задачей подразделений фирмы станет прибыль, то возможно нарушение технологических св€зей между ними. ¬ погоне за своей частной выгодой то или иное подразделение на вполне законных основани€х может пренебречь как собственными долговременными интересами, так и интересами целого.

 огда же отделы, сектора, бригады получают только конкретные технические задани€, а их роль в достижении предпри€тием прибыли упускаетс€ из виду, возникает хорошо знакома€ по недавнему нашему опыту административно-командна€ система. √лавным в де€тельности подразделени€ или конкретного работника становитс€ не цель предпри€ти€, не работа на потребител€, а выполнение поручений руководител€. »менно он, а не потребитель оценивает результаты проделанной работы, определ€ет размер причитающегос€ за нее вознаграждени€. ћеста дл€ инициативы работника или подразделени€ здесь не остаетс€, все сводитс€ к неукоснительному соблюдению правил и инструкций.

 онкурентоспособным компани€м удаетс€ избежать этих крайностей. Ѕолее того, в нынешних услови€х компани€ только тогда и окажетс€ конкурентоспособной, когда сумеет не впасть ни в одну из них. ¬опрос, стало быть, в том, как это можно сделать.

ћ. ќгава, в прошлом высокопоставленный сотрудник компании "ћацусита дэнки", а ныне специалист по управленческому консультированию, предлагает поступить следующим образом.

—мысл существовани€ предпри€ти€, цель его де€тельности - дать потребителю то, что ему нужно, разумеетс€, с выгодой дл€ себ€. ƒл€ того чтобы все подразделени€ компании и каждый ее сотрудник посто€нно ощущали эту цель, они должны быть поставлены в такие услови€, когда они также работали бы на потребител€ и также с выгодой дл€ себ€. ¬нутри компании потребителем продукции того или иного подразделени€ выступает другое подразделение, потребителем результатов труда одного сотрудника - другой сотрудник. “ак, отдел снабжени€ обеспечивает сырьем и материалами другие подразделени€, а его сотрудники получают за это заработную плату. ѕри таком подходе задача менеджера - не определ€ть конкретные задани€ подразделени€м, а установить систему взаиморасчетов между ними, котора€ побуждала бы их непосредственно участвовать в зарабатывании прибыли предпри€тием в целом, снижать себестоимость своей продукции или своих услуг.

Ќо в составе каждой более или менее крупной фирмы есть отдел кадров, канцел€ри€ и подобные им структуры, которые в общую систему взаиморасчетов вписать нельз€. ќднако улучшить соотношение доходов и расходов можно и в этих подразделени€х, если заниматьс€ планированием их бюджета примерно так, как это делаетс€ в отношении государственных учреждений.

“ак на предпри€тии создаютс€ услови€, при которых каждое подразделение вынуждено посто€нно соотносить свои затраты и результаты своей де€тельности, улучшать это соотношение. ѕричем делать это оно должно самосто€тельно, не дожида€сь указаний или подсказок сверху. ¬ такой обстановке у руководителей среднего уровн€ управлени€ просто нет иного выхода, как инициировать и поддерживать активность подчиненных, поощр€ть выдвижение ими новых идей, оригинальных предложений. ј это и есть важнейша€ предпосылка непрерывного развити€ компании, ее устойчивого роста.

—тратеги€ роста, которой придерживаютс€ многие €понские предпри€ти€, оправдала себ€ в услови€х растущей экономики. ќднако с начала 90-х годов —трана восход€щего солнца переживает экономический спад, что отражаетс€ и на де€тельности компаний. Ќовые производственные мощности ввод€тс€ в строй реже, чем прежде. ”величиваетс€ средний возраст персонала компаний, а вместе с ним и расходы на заработную плату, в значительной мере определ€емую стажем работы.  ак точно замечено: "ћотоцикл падает, когда колеса крут€тс€ слишком медленно". —охранитс€ ли в таких услови€х приверженность многих €понских компаний концепции роста и в будущем? —корее всего, да. ¬едь если мотоцикл исправен, то проблема в том, чтобы найти новые направлени€, движение в которых позволит ему набрать достаточную дл€ сохранени€ устойчивости скорость. —делать это, конечно, непросто. Ќо делать это придетс€. ’от€ бы потому, что более эффективного способа развити€ компании пока, похоже, не существует.

 

”рок 3.
ѕЋјЌќћ≈–Ќќ—“№  ј  ќЅ–ј« ∆»«Ќ» яѕќЌ— ќ√ќ Ѕ»«Ќ≈—ј

 

—уетливость денег не приносит.

японска€ пословица

 

Ћюбое осмысленное действие, вне зависимости от того, совершает ли его отдельный человек или какое-то сообщество, включает в себ€ по меньшей мере три элемента: планирование, само действие и контроль. “о есть, в отличие от шагов спонтанных, предпринимаемых по интуиции, по наитию, рациональное действие осуществл€етс€ об€зательно по плану. ѕланомерность, таким образом, может служить, конечно в известных пределах, показателем уровн€ осмысленности той или иной де€тельности.

— этой точки зрени€ —трана восход€щего солнца представл€ет собой в высшей степени рационалистическое общество. ќна буквально опутана сетью планов, как общенациональных и региональных (см. подробнее об этом, равно как и о том, что план далеко не всегда противоречит рынку, "”рок 21"), так и внутрифирменных, разрабатываемых компанией в целом, ее подразделени€ми и, без преувеличени€, каждым работником.

»з этого, однако, вовсе не следует, что €понцы - это сухие рационалисты, которые "зациклены" на достижении плановых показателей и ничего, кроме столбцов цифр, в жизни не вид€т. —корее наоборот: приверженность строгим расчетам, в том виде, в каком она существует в японии, €вл€етс€ лишь формой выражени€ и повседневных людских забот, и самых высоких человеческих устремлений.

 

„еловеческое измерение долгосрочной ориентации

"»зюминкой" €понского менеджмента по праву считаетс€ ориентаци€ на крупные цели, достижение которых требует длительного времени, и построенна€ на основе такой ориентации система планировани€. Ќо в чем истоки такого подхода, почему именно в японии он получил наиболее широкое распространение?

ѕрежде всего обращает на себ€ внимание тот факт, что преуспевающие €понские, впрочем, не только €понские, компании обычно несут на себе отпечаток личности их основателей, а процесс развити€ компаний оказываетс€ неразрывно св€занным с этапами жизненного пути тех, кто стоит во главе их. Ћидер компании, вкладыва€ в нее всего себ€, без остатка, как бы передает ей черты своего характера. ¬ свою очередь, компани€, развива€сь и выраста€, ставит перед ее лидером все новые и новые проблемы, вынужда€ его каждый раз подниматьс€ на более высокую ступень в собственном развитии.

“ак, размышлени€  . ћацуситы, создател€ названной его именем всемирно известной компании, возглавл€вшего ее на прот€жении многих дес€тилетий, о смысле собственной жизни и предназначении его "детища" привели его еще в 1932 году к выводу: "–оль производител€ в том, чтобы преодолеть бедность". ƒл€ решени€ этой задачи, как он полагал, понадобитс€ 250 лет. –азделив этот срок на четвертьвековые отрезки, задачей первого двадцатип€тилетнего периода он поставил укрепление базы предпри€ти€.  огда в 1973 г. компании исполнилось 55 лет, она уже стала крупнейшим производителем электротоваров, и 80-летний  . ћацусита, создав предпосылки дл€ продвижени€ к намеченному им рубежу, покинул пост председател€ совета директоров. Ќыне компани€ "ћацусита электрик" - одна из крупнейших и наиболее динамично развивающихс€ компаний мира.

Ќаши далекие потомки, надо наде€тьс€, будут иметь возможность лично убедитьс€ в том, насколько точен был талантливый практик и признанный теоретик €понского бизнеса. ј вот в реальности масштабных планов президента фирмы "¬акол"  . ÷укамото - младшего коллеги  . ћацуситы, всегда смотревшего на своего учител€ "с почтением, как на мастера души человеческой", можно убедитьс€ уже теперь.

¬ 1950 году тридцатилетний  . ÷укамото решил посв€тить ближайшие 50 лет своей жизни превращению созданной им всего четыре года назад компании в крупнейшего производител€ женского нижнего бель€ в мире. Ќа следующий день после прин€ти€ этого судьбоносного решени€ он объ€вил коллективу фирмы, насчитывавшему тогда дев€ть человек, о своих планах. ѕолвека были разбиты на дес€тилетние периоды. ¬ первое дес€тилетие намечалось подготовить €понский рынок дл€ европейского нижнего бель€. ¬о второе - зан€ть на нем прочные позиции. ¬ третье и четвертое - выйти на мировой рынок, а в последние дес€ть лет уход€щего века - завоевать на нем господствующее положение. —делав этот план смыслом своей жизни,  . ÷укамото, по его признанию, должен был все подчинить его выполнению, "сжечь себ€ ради достижени€ поставленной цели". —егодн€ продукци€ "¬акол" продаетс€ и изготавливаетс€ в 11 странах, в том числе в —Ўј и ‘ранции, а дело отца продолжил сын - i. ÷укамото, нынешний президент "¬акол".

√оризонты планировани€ в обоих случа€х оказываютс€ обусловленными, с одной стороны, крупными вехами в развитии человечества, такими как "преодоление бедности", а с другой - продолжительностью жизни одного человека, причем жизни, немыслимой вне человечества. ¬едь смысл жизни человека, как прекрасно написал ј. ѕлатонов, "непременно сочетаетс€ с вселенским и всемирным процессом и измен€ет его в свою особую сторону - вот это изменение и есть смысл жизни".

¬ этой неразрывности судеб ведущих €понских компаний и судеб их основателей и кроетс€, наверное, секрет их стремлени€ к крупным и отдаленным цел€м. Ётим же объ€сн€етс€ и наличие у каждой фирмы своего неповторимого "лица". » здесь же, думаетс€, следует искать основную причину если не стопроцентной, то весьма значительной осуществл€емости намеченного.

ќднако установка на долгосрочную перспективу - не только выражение жизненной позиции лишь одного лидера фирмы. ќна, как справедливо отмечено в книге “.  оно "—тратеги€ и структура €понских предпри€тий", формируетс€ под вли€нием держателей ключевых дл€ выживани€ организации ресурсов, то есть под вли€нием руководства высшего и среднего уровн€, наемного персонала, акционеров и банков. ѕричем в наибольшей степени побуждают глав компаний загл€дывать далеко вперед менеджеры среднего уровн€, ибо, подчеркивает “.  оно, их "высший интерес состоит в том, чтобы корпораци€ росла на долгосрочной основе, поскольку они сами остаютс€ с компанией на прот€жении всей своей деловой жизни".

 

„тобы гладко было не только на бумаге

ќриентаци€ на отдаленную перспективу и решающа€ роль стратегии в функционировании фирмы (см. "”рок 19. ”спех приносит стратегическое мышление") служат основой дл€ построени€ всей ее де€тельности на плановых началах. ѕри чрезвычайной пестроте используемых ведущими €понскими компани€ми систем планировани€ в них все же много общего.

»х €дро обычно составл€ют долгосрочные планы, которые, по данным специалистов, разрабатывают свыше 70 процентов крупных €понских компаний. Ќачало широкого распространени€ долгосрочного планировани€ специалисты относ€т ко второй половине 50-х годов и св€зывают этот феномен с прин€тием в 1956 году первого п€тилетнего плана экономического развити€ страны. —одержание долгосрочных планов было различным в разные времена.

ƒо середины 70-х годов, то есть в период стабильного развити€ экономики, упор делалс€ на количественные показатели - рост капиталовложений, объемов продаж, размеров прибыли и т.п. «атем, когда вследствие ускорени€ научно-технического прогресса жизнь общества стала более изменчивой и неопределенной, долгосрочные планы, по существу, стали отражением стратегии фирмы: в них намечались качественные перемены в направлени€х де€тельности и формах организации, которые предсто€ло осуществить в ближайшие 5-7 лет. ј количественные аспекты этих перемен стали объектом среднесрочного - на срок от 3 до 5 лет - планировани€.  онкретные же финансовые показатели, которых нужно достичь, фиксируютс€ в краткосрочных планах, рассчитанных на год или даже на полгода и об€зательно с разбивкой по мес€цам.

ќднако сама по себе эта стройна€ система планировани€ может оказатьс€ по меньшей мере бесполезной, если использовать ее формально, без учета того, что обычно называют человеческим фактором. ѕодтверждением тому может служить, к примеру, опыт ветерана "ћацусита дэнки" ћ. ќгавы, изложенный им в книге "ѕрактический менеджмент", вышедшей в 1990 году и переведенной на русский €зык фирмой "»скра".

ѕо его мнению, дл€ того, чтобы составить верный и эффективно работающий долгосрочный план, в конечном счете нужны "лишь" два услови€: "разработчик" плана должен обладать, во-первых, "способностью правильно понимать положение вещей", во-вторых, "широкими знани€ми и большим объемом информации дл€ вынесени€ оценки". »ными словами, успех "определ€ющих невидимое будущее" и "не поддающихс€ исправлению тактическими средствами" стратегических решений, а именно они, как правило, и лежат в основе долгосрочных планов, зависит прежде всего от личных качеств тех, кто их принимает, от их чуткости, честности, широты "впитавшей большие знани€" души. "„еловек, настроенный пессимистически относительно действительного положени€ дел, а также человек с черствым сердцем дл€ прин€ти€ стратегических решений, к сожалению, не подходит", - убежден €понский специалист.

Ќе менее значимой, хот€ и несколько иной, €вл€етс€ "человеческа€" составл€юща€ среднесрочного плана, который, полагает ћ. ќгава, "рождаетс€ не в планирующем органе и не на собрании специалистов", а там, где он, собственно, и будет выполн€тьс€. ѕоэтому при его разработке об€зательно должен быть учтен "коллективный разум людей, работающих на местах".

„то же касаетс€ краткосрочного, годового, плана, то он не должен ограничиватьс€ лишь указанием объемов продаж, производства, величины прибыли и тому подобных цифр. ¬ таком виде он, подчеркивает ћ. ќгава, "максимум сгодитс€ как руковод€щий документ дл€ начальства". √одовой план должен стать своего рода путеводной картой, руководству€сь которой, множество людей смогли бы увидеть, как можно достичь поставленных целей. ќн должен к тому же открывать им "возможность подавать собственные мнени€ и новые идеи". “о обсто€тельство, что планирование в "ћацусита дэнки" осуществл€етс€ именно так, "с участием всех зан€тых на предпри€тии", ветеран этой компании считает одной из самых сильных ее сторон.

 

ѕланирование и контроль - кому и зачем они нужны?

ѕланомерность вообще можно считать способом существовани€ €понских компаний, причем не только ведущих. ѕомимо планов, перечисленных выше, в них принимаетс€ множество планов по разрешению самых разных частных проблем, планы действий на случай неожиданных ситуаций и другие. ќбъектом планировани€ оказываютс€ €влени€, которые, как казалось до недавнего времени, никакому предвидению и предсказанию не поддаютс€. –ечь идет, в частности, о нововведени€х, осуществл€емых сегодн€ не на основе случайных идей, эпизодически, а планомерно, систематически и тотально.

–уководители подразделений, да и каждый работник имеют возможность самосто€тельно, конечно в известных рамках, "обустраивать" вверенный им участок, будь то отдел, бригада или рабочее место, а потому просто не могут не планировать свои действи€.

–азвитие способности к планированию у персонала начинаетс€, без преувеличени€, с того момента, когда новичок переступает порог фирмы. “ак, в "–уководстве дл€ сотрудников, поступающих на работу в "ћарубени корпорейшн" отмечаетс€, что "если просто буквально следовать указани€м, не предпринима€ ничего самому, особого толка не будет". ј потому, получив задание начальства, нужно прежде всего пон€ть, зачем нужна эта работа и какой частью общего дела она €вл€етс€, а затем действовать по принципу "plan-do-see" (спланировать-сделать-проверить себ€).

—отрудникам, вышедшим из категории новичков, как отмечает ¬. ’лынов в своей недавно опубликованной книге "японские "секреты" управлени€ персоналом", предоставл€етс€ возможность самосто€тельно выбирать средства дл€ достижени€ поставленных целей, что, кроме всего прочего, стимулирует их инициативу. –уководител€м, занимающим низшие руковод€щие посты, отмечает российский ученый, прививаетс€ "вкус к посто€нному планированию как своей собственной де€тельности, так и всей работы доверенных им участков". » так вплоть до президента компании.

ѕлан, €вл€€сь средством рационализации де€тельности, служит одновременно и инструментом контрол€ за достижением поставленных целей. ѕрин€в план, фирма получает критерий, с помощью которого можно оценить де€тельность каждого ее работника - от главы компании до начинающего сотрудника. “акой подход позвол€ет напрочь исключить ситуации, когда неудача выдаетс€ руководством за успех, а фактический провал - за отступление на заранее подготовленные позиции.

»з этого, впрочем, не следует, что любое отклонение от плана должно рассматриватьс€ как сугубо негативное €вление. ѕлан, особенно долгосрочный, - не догма в том смысле, что он отнюдь не исключает корректировки. Ќо последн€€ производитс€ после тщательного анализа причин рассогласовани€ достигнутых и плановых показателей. » уж менее всего невыполнение плана само по себе €вл€етс€ дл€ €понских руководителей основанием дл€ сн€ти€ с работы не обеспечившего его выполнение ответстве»з этого, впрочем, не следует, что любое отклонение от плана должно рассматриватьс€ как сугубо негативное €вление. ѕлан, особенно долгосрочный, - не догма в том смысле, что он отнюдь не исключает корректировки. Ќо последн€€ производитс€ после тщательного анализа причин рассогласовани€ достигнутых и плановых показателей. » уж менее всего невыполнение плана само по себе €вл€етс€ дл€ €понских руководителей основанием дл€ сн€ти€ с работы не обеспечившего его выполнение ответственного лица. √лавна€ цель контрол€, говор€ словами €понского исследовател€ я. ћондена, - это вовлечение в процесс решени€ данной проблемы всех имеющих к ней отношение людей, это "целенаправленный поиск идей дл€ улучшений". Ќе таким ли пониманием роли планировани€ и контрол€ объ€сн€етс€ то огромное значение, которое придают им €понские менеджеры?

 

”рок 4.
ћјЋ  ќЋЋ≈ “»¬, ƒј ƒќ–ќ√

 

» специалистов в области управлени€, и бизнесменов, имевших дело с партнерами из —траны восход€щего солнца, поражает целеустремленность €понцев, их умение действовать как одна команда в интересах фирмы. ≈сли сравнить присутствующие на мировом рынке компании, сходные по количеству и качеству персонала, технологическому уровню, услови€м приобретени€ сырь€ и продажи готовой продукции, то более конкурентоспособным оказываетс€ обычно €понское предпри€тие, располагающее, как правило, "лишь" одним преимуществом - большей сплоченностью персонала.

√лавна€ особенность организационной структуры, котора€ порождает это действительно прекрасное качество, в общем-то известна. »сследователи практически единодушны: секрет слаженности персонала €понских компаний следует искать в сети малых самоуправл€емых групп (ћ—√), охватывающих все предпри€тие. —тремление же €понских менеджеров создавать малые группы чаще всего объ€сн€ют "особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию". ћало того, что подобные "объ€снени€", констатиру€ €кобы очевидное: у них есть "группизм" - им хорошо, а у нас его нет - оп€ть нам не повезло, перекрывают тем самым вс€кую возможность использовани€ €понского опыта. ќни еще и попросту противоречат, во-первых, фактам успешного функционировани€ малых групп на корейских, английских, американских и других предпри€ти€х, во-вторых, истории по€влени€ малых групп в €понских компани€х.

 

" ружки качества" уход€т. Ќо не в прошлое, а в будущее

¬ первые послевоенные годы предпри€ти€ —траны восход€щего солнца "славились" удивительно низким качеством своей продукции. ѕоначалу €понцы попытались изменить эту ситуацию наиболее простым и дешевым способом - использованием считавшегос€ в то врем€ передовым американского опыта. ѕриглашенный в 1950 году из —Ўј специалист по контролю за качеством продукции ”. Ё. ƒеминг провел р€д краткосрочных семинаров, посв€щенных статистическим методам контрол€ качества. ћетоды эти €понцам понравились, они их начали интенсивно внедр€ть, но на качестве продукции это практически не отразилось.

¬озникла проблема, разрешать которую €понцам пришлось, уже не рассчитыва€ на чью-либо помощь, исключительно своими силами. ѕрежде всего они установили, что проверка сама по себе не делает продукцию качественной. ќна становитс€ таковой в процессе производства. —ледовательно, нужно так организовать дело, чтобы рабочие и служащие предпри€ти€ были ответственны за качество своего труда и чтобы они обладали всеми необходимыми дл€ квалифицированного труда знани€ми и навыками. японским менеджерам удалось создать на предпри€ти€х такие услови€, при которых рабочие самосто€тельно (подчеркнем это!) стали объедин€тьс€ в группы по изучению методов управлени€ качеством и их применению на своих рабочих местах. ¬ японии эти группы стали называть "кружками контрол€ качества", а в —Ўј и во всем остальном мире - "кружками качества" (  ).

» позднее принцип добровольности в де€тельности кружков сохранилс€, равно как и их право самосто€тельно определ€ть, решением каких задач им нужно заниматьс€. “акой демократизм - первое условие успеха в де€тельности   , смысл которых в том и состоит, что они позвол€ют раскрыть творческие способности работников. ј этого, как известно, нельз€ добитьс€ по указке сверху, в обстановке закрепощенности.

¬торое же условие в какой-то мере противоречит первому, поскольку предполагает об€зательное создание    в масштабах всей компании. »наче их де€тельность просто не даст эффекта. Ёта проблема также была разрешена. Ќо не путем административного нажима, а созданием системы поддержки кружков как в рамках предпри€ти€, так и на общенациональном уровне. »м оказываетс€ финансова€ и методическа€ помощь. «аслуги их участников не остаютс€ без внимани€ и должным образом оцениваютс€, пр€мо или косвенно. —обрани€ кружков провод€тс€, как правило, еженедельно в течение одного-двух часов, причем во многих компани€х - в рабочее врем€. ƒе€тельности    вс€чески содействует японский союз ученых и инженеров.

«десь нет надобности подробно описывать процесс де€тельности   , поскольку это уже сделано в отечественной и переведенной на русский €зык €понской и американской литературе. Ќо необходимо подчеркнуть, что "кружки качества" в их нынешней форме - это нечто большее, чем эффективный инструмент повышени€ качества продукции.

¬о-первых, когда сегодн€ некоторые €понские менеджеры говор€т, что врем€    ушло, они имеют в виду вовсе не их исчезновение, а нечто пр€мо противоположное: развитие   , расширение сферы их де€тельности привели к тому, что их название устарело, не отражает ни содержани€, ни характера их теперешней многогранной работы. ѕроблемы качества занимают в ней лишь п€тую часть. ќстальное приходитс€ на вопросы, св€занные с эффективностью производства, снижением его издержек, моральным климатом, обучением персонала, и другие. ѕомогающий "кружкам качества" японский союз ученых и инженеров их основными задачами считает содействие развитию предпри€ти€, поддержку гуманных отношений между работниками и светлой атмосферы на рабочих местах, создание безграничных возможностей дл€ развити€ человеческих способностей. “очности ради следует отметить, что в сферу де€тельности    не попадают вопросы оплаты труда и продвижени€ по службе.

¬о-вторых, опыт   , найденные здесь приемы вовлечени€ работников в разрешение производственных проблем, в управление предпри€тием, способы пробуждени€ их творческой активности были успешно применены при формировании и организации работы других малых самоуправл€емых групп (ћ—√).

 

»з каких клеточек состоит современное предпри€тие

ћ—√ - это своего рода элементарные, неделимые клеточки, которые образуют €понское предпри€тие. ¬ каждой из них, как в капле воды, содержатс€ все наиболее существенные дл€ предпри€ти€ проблемы, которые, что особенно ценно, хорошо осознаютс€ их членами.  леточки эти как бы сцеплены между собой незримыми нит€ми, достаточно прочными, чтобы не разорватьс€ в кризисные дл€ предпри€ти€ моменты, и достаточно гибкими, чтобы позвол€ть легко перестраивать его внутреннюю структуру вс€кий раз, когда того требует изменивша€с€ ситуаци€.  аким же образом все это достигаетс€?

ѕрежде всего обсто€тельным подходом к созданию ћ—√, что само по себе - весьма непростое дело. ћало поделить участок на бригады численностью около 10 человек в соответствии с так называемыми нормами управл€емости. Ќужно радикально изменить характер всей технологической цепочки. “ак, оказалось, что де€тельность ћ—√ на конвейере малоэффективна. ѕонадобилось создать укрупненные блоки технологических операций, использу€ вместо отдельных участков конвейера круглые столы, чтобы потенциал малых групп про€вилс€ в полной мере. ¬ составе ћ—√, который также непроизволен, должны быть как молодые, так и опытные рабочие. Ёто дает возможность последним обучать первых тонкост€м своего дела непосредственно в процессе работы.

ћ—√ став€тс€ в такие услови€, когда они сами должны ставить себе задачи по достижению общей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение. ј сделать это невозможно без взаимопонимани€ и слаженности членов группы. ѕоэтому соперничество между членами ћ—√ не одобр€етс€. ¬ то же врем€ поощр€етс€ конкуренци€ между группами, что в конечном счете также благотворно вли€ет на групповую солидарность.

ќднако работники, вход€щие в ту или иную ћ—√, не замыкаютс€ в круге интересов лишь "своего" звена работы. ќни оказываютс€ прекрасно осведомленными о том, что и как делаетс€ на других производственных участках. —лом перегородок между ћ—√ происходит за счет так называемой ротации. Ќапример, бригада из 30 человек может быть разбита на 7 групп, кажда€ из которых выполн€ет определенный набор операций в технологической цепочке. –аз в год бригады переформировываютс€, так что за 10 лет каждый рабочий сможет освоить большинство операций на всем участке.

Ќар€ду с такой ротацией "по горизонтали" используетс€ и своего рода ротаци€ "по вертикали". ¬ этом случае рабочий привлекаетс€ к участию в ремонте используемых им машин и механизмов и на каком-то этапе приобретает способность делать ремонт самосто€тельно.

»тогом такого подхода €вл€ютс€ действительно сплоченные ћ—√, в составе которых труд€тс€ рабочие, хорошо подготовленные профессионально, способные при необходимости заменить партнера, умеющие передавать свой опыт, свое мастерство другим, эффективно использующие наход€щеес€ в их распор€жении производственное оборудование.

 

„то хорошо дл€ малой группы - хорошо и дл€ фирмы

ясно, что малые самоуправл€емые группы не только не смогут успешно развиватьс€, но даже и не возникнут без определенной системы поддержки и стимулировани€.  аковы же основные элементы этой системы?

Ќа создание благопри€тных условий дл€ де€тельности ћ—√ нацелен весь управленческий персонал компании. ¬ круг забот администрации входит оказание помощи в комплектовании малых групп, содействие формированию в них благопри€тного психологического климата, создание механизмов стимулировани€ творческой активности вход€щих в ћ—√ рабочих и, что особенно важно, реализаци€ выдвинутых ћ—√ перспективных идей и предложений.

–азмеры вознаграждени€ и должностной рост работника завис€т, хот€ и косвенно, но существенно, от так называемых трудовых таблиц, которые примерно раз в квартал заполн€ет мастер цеха на каждого из подчиненных ему работников. ¬ таблице, отражающей широту производственного опыта, указываетс€, на каких участках трудилс€ тот или иной работник и какой из трех степеней мастерства он достиг на каждом из них: может ли он заменить отсутствующего рабочего, в состо€нии ли работать на данном участке один, может ли обучать других. ѕо этой же трехбалльной шкале оцениваетс€ и "глубина", уровень производственного опыта рабочего, то есть его умение действовать в нестандартной ситуации и измен€ть при необходимости пор€док работ. “аблицы эти вывешиваютс€ дл€ всеобщего обозрени€, что должно, как прин€то считать, ограничивать субъективизм составл€ющего эти таблицы мастера.

Ќаконец, ћ—√ "встроены" в систему прин€ти€ управленческих решений. »м передаютс€ полномочи€ по разрешению р€да проблем низового уровн€. ќни обеспечиваютс€ всей необходимой дл€ выполнени€ этих функций информацией.

–езультаты всей этой кропотливой работы по созданию, поддержке и развитию "выросших" из "кружков качества" малых самоуправл€емых групп лучше всего видны в успехах €понских предпри€тий и совершенно справедливо оцениваютс€ некоторыми американскими исследовател€ми как "тотальна€ революци€ на уровне цехов". —уть этой революции, думаетс€, состоит в том, что €понские менеджеры смогли уловить глобальный закон выигрыша в конкурентной борьбе - сегодн€ в ней победит та компани€, котора€ сможет в максимальной степени раскрыть интеллектуальный потенциал буквально всего ее персонала. Ќо €понские управл€ющие не ограничились констатацией этого замечательного открыти€, а пошли дальше, сумев через создание ћ—√ вовлечь в творчество и управление каждого, без исключени€, работника.

≈сли раньше судьба даже крупного предпри€ти€ практически целиком зависела от того, кто его возглавл€л, а затем к числу условий, определ€вших его успех, добавились способности и мастерство руководителей среднего уровн€, то теперь и этого оказываетс€ мало. —ейчас выживет лишь то предпри€тие, которое сможет ввести в действие весь человеческиий потенциал, наход€щийс€ в его распор€жении. » до тех пор, пока не найдено более эффективного способа сделать это иначе, чем через развитие системы малых самоуправл€емых групп, этот опыт €понских компаний будут пытатьс€ осваивать не только в ¬еликобритании,  итае или »ндонезии, но, будем наде€тьс€, и в –оссии.

 

ƒополнение.
Ќј„јЋќ —јћќ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я

¬ области управлени€ сегодн€ все более широкое распространение на €понских, да и не только на €понских, предпри€ти€х получает так называема€ система “–ћ (Total Productive Meintenanse), предполагающа€ участие всего персонала в обеспечении эффективности производственной системы в целом (см. подробнее об этом "ƒополнение к ”року 7"). —воего рода "несущей конструкцией" “–ћ служит совокупность малых - числом 5-6 человек - групп. —оздаютс€ они во всех подразделени€х и образуют пирамидальную иерархическую структуру, при которой лидер данной группы €вл€етс€ членом группы более высокого уровн€.

ћалые группы могут создаватьс€ и "по горизонтали" - в форме проектных или проблемных групп. ¬ этом случае кажда€ из них отвечает за конкретное направление внедрени€ “–ћ - самосто€тельное обслуживание оборудовани€, обучение персонала и т.п.  ак правило, в проблемные группы вход€т представители разных отделов, что дает возможность более эффективно решать поставленные задачи. ѕосле того как цели, ради которых была создана данна€ группа, оказываютс€ достигнутыми, она расформировываетс€. ¬прочем, специћалые группы могут создаватьс€ и "по горизонтали" - в форме проектных или проблемных групп. ¬ этом случае кажда€ из них отвечает за конкретное направление внедрени€ “–ћ - самосто€тельное обслуживание оборудовани€, обучение персонала и т.п.  ак правило, в проблемные группы вход€т представители разных отделов, что дает возможность более эффективно решать поставленные задачи. ѕосле того как цели, ради которых была создана данна€ группа, оказываютс€ достигнутыми, она расформировываетс€. ¬прочем, специалисты по внедрению “–ћ не рекомендуют увлекатьс€ созданием проектных групп - когда их оказываетс€ слишком много, то человек, включенный в несколько групп, не может по-насто€щему работать ни в одной из них. ¬ результате снижаетс€ эффективность де€тельности иерархических малых групп.

¬сей де€тельностью по продвижению на предпри€тии “–ћ обычно руководит мала€ группа, именуема€ секретариатом, который должен быть независим от существующей традиционной структуры управлени€ и подчин€тьс€ лишь высшему руководству предпри€ти€. ћожет быть, важнейша€ задача секретариата состоит в том, чтобы за те несколько лет, которые требуютс€ дл€ закреплени€ “–ћ, разрушить традиционные ведомственные перегородки между отделами и создать новую организационную структуру, позвол€ющую каждому работнику через соответствующую малую группу участвовать в разрешении проблем, сто€щих перед предпри€тием в целом.

—уть де€тельности малых групп - в гармонизации интересов предпри€ти€ и работника, в улучшении дела и в то же врем€ в совершенствовании самого человека. ћалую группу можно считать сформировавшейс€ лишь тогда, когда она оказываетс€ способной самосто€тельно определ€ть свои задачи, ув€занные с цел€ми фирмы, и самосто€тельно же решать эти задачи. Ќо дл€ этого каждый работник должен научитьс€ по-хоз€йски, а не механически, как робот, выполн€ть свою работу. “акое превращение происходит не вдруг и не сразу. ”довлетвор€юща€ столь высокому критерию мала€ группа складываетс€ и вырастает постепенно, проход€ в своем развитии четыре основных этапа.

Ќа первом из них - этапе самообразовани€ - члены группы знаком€тс€ с принципами ее организации, методами коллективной работы. Ќе беда, что пока они выбирают дл€ себ€ сравнительно легкие задани€, не имеющие, как правило, непосредственного отношени€ к корпоративным цел€м. √лавное на данном этапе в ином: привыкнуть к самосто€тельной постановке проблем, почувствовать уверенность в собственных силах. Ќо важно не создавать иллюзии, что достижением этих скромных целей все и исчерпываетс€.

ѕоэтому не стоит мешкать с переходом к следующему этапу, когда группа начинает конструктивную де€тельность на благо сектора, отдела, всего предпри€ти€. »менно теперь в малой группе начинают прогл€дывать черты, которые будут отличать ее и в будущем: по€вл€ютс€ конкретные предложени€ по улучшению дел, которые удаетс€ реализовать, складываетс€ система коллективного обсуждени€ проблем. » пусть не всем еще удалось "вт€нутьс€" в систему работы по-новому, пусть не все избранные группой задани€ согласуютс€ с корпоративными, но радость успеха уже испытана. ј значит, пора переходить к более сложным вещам.

Ќа третьем этапе, именуемом этапом разрешени€ проблем, группа начинает хорошо осознавать цели предпри€ти€, отдела, сектора и на этой основе ставить и решать такие задачи, которые им полностью соответствуют. ѕроисходить это должно не под нажимом администрации, хот€ и не без ее участи€. Ќа этом этапе практически ни один член группы не остаетс€ в стороне от разрешени€ сто€щих перед ней проблем. ¬ырабатываетс€ методика проведени€ групповых собраний, которые станов€тс€ регул€рными. ѕробуждаетс€ интерес к опыту де€тельности других малых групп. Ќачинает €сно осознаватьс€ и приносить удовлетворение вклад группы в общие дела фирмы.

„етвертый этап в развитии малых групп - этап самоуправлени€ - означает и качественный скачок в жизни предпри€ти€. √руппа обретает способность самосто€тельно планировать, осуществл€ть и контролировать всю свою работу. ѕри этом дл€ решени€ выбираютс€ задачи высокого уровн€, полностью согласующиес€ с корпоративными цел€ми. ¬ысокий уровень профессионального мастерства каждого работника, знание им тонкостей своей работы и навыки самоуправлени€ позвол€ют ему быть действительно хоз€ином положени€ в своем деле, а достигнутые успехи усиливают его энтузиазм. ≈сли на предыдущих этапах малые группы были лишь "довеском" к основной организационной структуре, то теперь происходит трансформаци€ в новую организацию, основу которой составл€ют уже малые группы.

ѕредпри€ти€, сумевшие вывести большинство своих малых групп на этот четвертый этап, достигают огромных успехов, которые выражаютс€ в рациональном использовании оборудовани€ и материальных ресурсов, росте производительности, увеличении примерно на пор€док числа рационализаторских предложений, а в конечном счете в повышении уровн€ прибыли. Ќо это вовсе не означает, что, однажды вз€в этот рубеж, руководство фирмы может почивать на лаврах. ƒл€ того чтобы предпри€тие развивалось и дальше, необходимо создавать соответствующие услови€ и дл€ развити€ малых групп, что требует непрерывного самосовершенствовани€ управленческого персонала. “аким образом, посто€нное развитие всего человеческого потенциала компании становитс€ принципом ее жизнеде€тельности в современных услови€х, главным условием победы в конкурентной борьбе. ¬от почему сегодн€ “–ћ, а вместе с нею и малые группы, без преувеличени€, завоевывает мир.

 

ѕодготовлено по материалам япони€ сегодн€





“акже на сайте:
яѕќЌ— »… ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“. ”–ќ » ƒЋя Ќј—. (”роки 10-14)
яѕќЌ— »… ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“. ”–ќ » ƒЋя Ќј—. (”роки 15-19)

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?