Есть два важных выбора в жизни: принять обстоятельства такие, какие они есть, или принять на себя ответственность по их изменению. (Денис Уэтли)

Дом качества

 

Адлер Ю.П.

 

"Качество и рынок, или как организация настраивается на обеспечение требований потребителей". 
 
     Нелегко жить в условиях реального рынка. К ним трудно приспособиться. Мы уже десять лет пытаемся приспособиться, да все никак. Слишком многое привычное приходится пересматривать. Но выбора нет.
     Человечество пока не придумало более эффективного способа удовлетворения потребителей, т. е. всех нас, чем рынок. Сделать его "цивилизованным" может только власть, а наша общая задача- придать ему "социальную направленность". Причем, чем эффективнее работает рынок, тем больше возможностей он открывает для защиты тех, кто в ней нуждается.
История знает два антагонистических типа рынка: рынок продавца и рынок потребителя. Первый характерен для жестких административных управленческих систем и существовал в нашей стране еще несколько лет назад. На таком рынке царит лозунг: "Не хочешь - не бери!" Но брать все равно придется, поскольку производитель - монополист (1).
Совсем другая атмосфера складывается на рынке потребителя. Здесь популярен лозунг "Потребитель всегда прав!" или даже "Потребитель - король!" В настоящее время мировой рынок, несомненно, принадлежит к этому типу. Наша основная задача - интегрироваться в мировой рынок. Именно в этом залог успешного развития страны. Поэтому будем рассматривать только рынок продавца.
______________
(1) - О естественных монополиях мы не говорим. Их деятельность должна регулироваться специальным законодательством, иначе мы все станем заложниками их финансовых интересов.
 
     Понятно, что на таком рынке судьба производителя полностью зависит от потребностей, желаний (если хотите, то и прихотей) потребителя. Чтобы выжить, производитель вынужден постоянно смотреть в рот потребителю, ловить каждое его слово и как можно быстрее выполнять все его пожелания. Потребитель становится главным действующим лицом в производственном процессе производителя. Он, и только он, может сказать, качественна ли наша продукция (или услуги). Значит качество, это не соответствие чертежу или техническим условиям на продукцию (хотя их никто и не отменял!), а мнение потребителя о том, годится ли ему наша продукция. Если он сочтет, что наша продукция не подходит, то никакие ссылки на чертеж нас не спасут. Более того, мы просто лишимся единственного источника существования - денег, которые нам не заплатят.
     Трудно не только нам. Американцы, первыми осознавшие важность анализа рынка - маркетинга, первоначально исходили из логики производителей. Они полагали, что задача производителя - разработать самую лучшую технологию производства данной продукции, а затем с помощью мощной рекламы убедить потребителя в том, что именно этой продукции ему не хватает для полного счастья. Отсюда гипертрофированная роль рекламы как элемента маркетинга. Фундаментальные американские разработки и по сей день сохраняют свое значение [1].
     Однако на уровне фирмы все большее распространение получает иная точка зрения, возникшая в Японии и названная quality function deployment - структурирование функции качества (СФК) [2-7]. Возникла эта технология в г. Кобе на судоверфи, принадлежащей дому Мицубиси, на чьих предприятиях эта технология и получила распространение прежде всего. Ну а наиболее яркое применение было осуществлено фирмой Топота. И благодаря успеху Тойоты, эта технология начала распространяться в США, а сейчас уже повсеместно в мире. Так что, вопреки прогнозу Киплинга, Запад и Восток благополучно сошлись на применении СФК [8]. Разговор о СФК я уже начинал ранее [6-8], однако он не получил продолжения. Вероятно, было еще рано. Теперь, думаю, пора.
     И дело не в том, что мы уже "созрели", но еще и потому, что за прошедшие годы СФК завоевало мир, стало не просто одним из интересных методов, но вошло в число обязательных требований QS-9000 [9], да и новая версия стандартов ИСО 9000 вряд ли останется к нему равнодушной.
     Сам термин в оригинале состоит из шести китайских иероглифов: "хин-сицу, ки-но, тен-кай" [5, с. 80]. Они последовательно попарно означают: "качество" (или скорее некоторые черты, признаки, характеризующие качество), "функция" (скорее как синоним подразделения в организации) и "структурирование" (что, впрочем, не исключает и таких толкований, как: развертывание (войск по фронту), разработка и диффузия (рассеивание, проникновение).
Таким образом, получается, что речь идет о том, как представления о качестве, добытые у потребителя, распространить в организации и довести до каждого. Возможно, было бы лучше говорить "структурирование качества по функциям", но термин сложился уже давно [7], а менять термины всегда трудно. Этот подход должен привести к наиболее рациональному использованию всех ресурсов организации. Значит у нее будут максимальные шансы удержаться на рынке. Часто говорят, что все это означает стремление услышать "голос потребителя".
 
Как услышать голос потребителя?
 
     Рынки можно рассматривать с разных точек зрения. Некоторые из них нам понадобятся. Важно различать традиционные сложившиеся рынки и рынки новые, только возникшие. "Новорожденные" рынки живут по своим специфическим законам. Мы не будем их рассматривать (главным образом, потому что не умеем). Нам вполне хватит традиционных рынков.
     Но и традиционные рынки бывают разные. Для нас важно отличать рынки профессиональные от рынков товаров народного потребления. На практике неизбежно встречаются оба варианта. Но рассмотреть достаточно только один - последний. Он гораздо сложнее и включает в себя первый как частный случай.
     Всякий рынок разделяется на сегменты. Сегмент - это то подмножество из множества потенциальных покупателей-потребителей, поведение которых на этом рынке относительно однородно. Мы постоянно встречаемся с этим в жизни. Конечно, поведение потребителя во многом определяется уровнем его благосостояния, но далеко не сводится просто к деньгам. Анализ рынка - всегда анализ сегмента рынка. Если наша фирма работает одновременно в нескольких сегментах, надо анализировать каждый в отдельности. Мы будем рассматривать термины рынок и сегмент рынка как синонимы, если нет особых оговорок.
     Сегмент - это часть рынка с точки зрения потребителей, а если посмотреть глазами производителей, то рынок делится на ниши.
     Ниша - это доля рынка, которую удалось "скушать" в данном году данному производителю. С точки зрения ниши, всех производителей, работающих в данном сегменте данного рынка, можно проранжировать. Например, кто продал больше всего дешевых автомобилей в данном году. Анализ ниши очень актуален для каждой фирмы, работающей в рыночной ситуации. И этот анализ проводится, по крайней мере, в двух системах единиц - деньгах и натуральных единицах. Для этого нам надо знать объем данного сегмента, сколько всего денег было истрачено потребителями на этом рынке, какую часть заработали мы, а какую заработал конкурент. И таким образом получается искомая картина.
     После того, как мы определили конкретный сегмент рынка, возникает вопрос: как найти и как описать всех потенциальных покупателей на этом рынке? Это не очень простая задача. Чтобы охарактеризовать покупателей на данном сегменте рынка, надо проводить тщательные исследования, которые часто столь дороги, что производитель какой-то фирмы (даже очень большой) будет не в состоянии их оплатить. И поэтому даже в странах с рыночной экономикой государство берет на себя часть расходов по такому анализу. Например, каждые десять лет в США проводится перепись населения - это важный элемент анализа рынка - надо же знать, сколько людей живет. И потом, какая часть из этих людей собирается покупать, например, платье. А для этого нужно знать не просто, сколько людей, но как они разделяются по возрасту и полу. И определить исходные условия нашего рынка. Тогда возникает некое множество потенциальных потребителей, из которого мы должны взять выборку, и на этом подмножестве осуществить опрос.
     Для анализа рынка в качестве исходной информации всегда используется опрос, так как мы хотим проанализировать рынок в тот момент, когда продукция еще не производится. Мы и хотим определить, какую именно продукцию следует производить. Если бы мы сейчас производили продукцию, мы бы могли анализировать фактические данные. Но так как мы пока не знаем даже, как будет называться наша продукция, у нас нет других инструментов анализа, кроме опроса потенциальных потребителей. Так что не приходится удивляться, что это главный метод, с которого мы начинаем.
Иногда можно услышать, что главный недостаток такого рода технологий - это их "субъективная" природа. Дескать, нам подавай научно обоснованную объективную достоверную информацию. Это глубокое и очень серьезное заблуждение. Нет ничего объективнее, чем субъективные суждения потенциальных участников рынка.
     Для сбора и анализа такой информации японцы разработали специальную технологию - "Семь новых инструментов руководства качеством" [10]. Значение этих методов выходит далеко за удовлетворение потребностей методов СФК.
     Сначала надо сделать выборку потенциальных потребителей, которая хорошо представляет все множество потенциальных  потребителей в нашем рыночном сегменте. Такая выборка называется репрезентативной [11]. Затем провести в ней опрос с тем, чтобы на основе его результатов определить, какими свойствами должна обладать данная продукция, чтобы эти люди захотели ее купить.
     Японцы сделали ряд любопытных и важных открытий, отличающих их подход к проблеме опроса от традиционного американского [12-13]. Главное - важно правильно составить опросную анкету, которую предлагают потенциальным потребителям. Выяснилось, что если задается очень много вопросов, то надо много времени на ответы и страдает качество ответов.
     Все вопросы можно разделить на три класса: с закрытыми ответами, с открытыми ответами и некие промежуточные.
     Вопрос с закрытым ответом означает, что вам задали вопрос и перечислили все ответы, какие могут быть с точки зрения задавшего вопрос. Вопрос с открытыми ответами означает, что вам задают вопрос, а отвечать вы можете, как вам угодно, т. е. форма ответа произвольная. И промежуточный вариант: есть вопрос, есть несколько ответов на него, но, если ни один ответ вас не устраивает, то вы отвечаете, как считаете нужным.
     Предпочтительнее всего вопросы с закрытыми ответами - их легче обрабатывать, для этого существуют многочисленные программные продукты. Однако, когда ответ закрытый, то возникает смещение между тем ответом, который в среднем опрашиваемые считают правильным, и тем, который получается в результате обработки данных опроса (т. е. человек отвечает не то, что он на самом деле думает, а то, что наиболее близко по смыслу из предложенных ему ответов). Конечно, если ответы и вопросы тщательно продумать, то смещение будет небольшим. Тем не менее, японцы предпочли делать вопросы открытыми и применять очень сложные и дорогие процедуры обработки результатов ради того, чтобы получить истинные ответы.
     Они сделали еще одно важное открытие в этой области - сформулировали такое правило: специалист в данной области продукции, технологий, конструирования и т. п., который будет заниматься дальнейшей разработкой продукции, не должен сам формулировать вопросы. И вот почему. Оказалось, что все мы говорим на профессиональном жаргоне, не совпадающем с той лексикой, которой пользуется потребитель, обсуждая нашу продукцию. (Вот почему потребительский рынок - самый сложный.)
     И тут возникает интересная психологическая коллизия: я - специалист по продукции, я разрабатываю анкету, я задаю вопросы, которые мне кажутся важными, пользуясь своими профессиональными терминами. А потребитель, к которому я прихожу с этой анкетой, просто не понимает, что там написано, но как доброжелательный человек, желая сделать приятное тому, кто ему никакого вреда не принес, смотрит в глаза опрашиваемому и читает там ответ, который тот хочет получить. И отвечает так, как нам бы хотелось. Он ведь ничего не теряет и не обязуется покупать нашу продукцию.
      Для нас подобный подход может вылиться в огромные денежные и временные потери. Поэтому вопросы должны задаваться на языке потребителя, так как полученная нами информация ляжет в основу дорогостоящих исследований.
    Итак, чтобы сделать опросник, надо, чтобы в его создании участвовало как минимум три человека: специалист по данному виду продукции, психолог или лингвист, который умеет правильно задавать вопросы, и статистик, который понимает, как потом данные будут обрабатываться.

     Каким же будет результат опроса, что мы хотим получить? Мы получим список потребительских требований к нашей ожидаемой продукции, который сможем представить в виде некоторой таблицы, списка (рис. 1). Это вообще характерно для японского подхода: наглядное представление результатов. Потребительские требования, которые нам удалось извлечь на основе проведенного опроса - вот первый результат нашей деятельности. Он создает пространство, в котором мы будем создавать нашу продукцию. Этот список может иметь разную длину, но не бывает меньше нескольких десятков, а иногда достигает нескольких сотен. Однако проведение опроса ради получения этого списка - это лишь первый шаг.

Второй шаг - взять другую репрезентативную выборку потребителей (это увеличивает надежность результата исследования) и оценить рейтинг потребительских требований. Последние всегда противоречивы. Нельзя создать продукцию, отвечающую всем потребительским требованиям - это нереально. Но мы должны найти компромисс, имея четкое представление о том, какие требования мы должны, "кровь из носа", удовлетворить, а какими можем в известной степени пожертвовать. Чтобы ответить на этот вопрос, следует упорядочить список по степени важности требований. Когда мы этого достигнем, у нас появится еще один столбец с некоторыми числами, указывающими, какое место по важности занимает в этом ряду каждое из требований (рис. 2).

     Как собрать такую информацию? Мы берем карточки, на каждой из них пишем потребительское требование и предъявляем их попарно каждому потребителю в выборке. Эта процедура называется процедурой парных сравнений [14]. Для каждой пары пытаемся узнать их относительную важность. Каждому из опрашиваемых предъявляется лишь часть пар, так как пар очень много, и опрашиваемый (респондент) не сможет долго и объективно отвечать. Результат - квадратная таблица размером N*N (где N - число требований) с диагональю, на которой стоит сравнение требования с самим собой. Таблица напоминает спортивную турнирную таблицу. А дальше можно найти сумму и узнать, какая "команда", т. е. какое требование заняло первое место.
     При большом числе потребительских требований такие турниры становятся очень трудоемкими операциями. В каждом турнире бывают команды, которые занимают первое, второе и т. д. места и мы можем эти места рассматривать как способ введения порядка на множестве потребительских требований. Требование, занявшее первое место, очевидно, самое важное, а то, что заняло последнее место - тоже важное, но уступает первому по важности. Это означает, что когда мы будем разрабатывать свою продукцию, то повышенное внимание уделим более важному требованию. Смысл ранжирования - понять, каким потребительским требованиям надо уделять больше внимания. Так уж в природе заложено, что не существует объекта, удовлетворяющего всем требованиям. Причем в разных сегментах рынка одной и той же продукции ранжировки будут разными.
     Мы договорились, что в столбце "Ранг" против каждого потребительского требования появляется число, которое обычно составляет долю единицы или проценты, так, что сумма всех рангов равняется единице или 100%. Таким образом, у нас теперь есть и список потребительских требований (ПТ), и столбец рангов. Обратите внимание на экономический смысл наших действий. Распределение нашего "внимания" в конечном счете влияет на нашу рыночную нишу.
 
Как перевести то, что мы услышали от потребителя, на язык инженеров
 
     Переходим к следующему шагу. Как и предыдущий, его выполняет специальная команда, создаваемая для данного случая. Одновременно с опросами и обработкой их результатов и пока независимо от них, создается другая команда (группа людей) - для проектирования будущей продукции. Эта команда занимается разработкой инженерных характеристик (ИХ) нашего будущего изделия. И перед ней на первом этапе работы ставится задача - составить список ИХ будущего изделия (как называется изделие, не имеет никакого значения). Эта команда готовит список характеристик, важных с их точки зрения, и предлагает его в качестве результата первого этапа.
     Мы берем этот список и представляем в том же виде, что и список потребительских требований (рис. 3), но "лежа на боку".

     Таким образом, у нас есть список потребительских требований (ПТ), составленный на языке потребителя, и инженерные характеристики, сформулированные на профессиональном жаргоне. Для успешной разработки изделия нужно сделать что-то вроде словаря перевода ПТ в ИХ.
    Для этого применяется простой прием: строится таблица - матрица. Мы продолжаем верхнюю и боковую таблицы до пересечения их друг с другом. Получаются клетки еще одной таблицы. Сколько клеток будет в этой таблице узнать просто - число строк, умноженное на число столбцов (рис. 4).
     Что мы хотим сделать с этой таблицей? Естественно, заполнить ее клетки. Ответом на какие вопросы мы хотим ее заполнить? 
     У нас есть ИХ, я их откладываю по горизонтальной оси, а по вертикальной - ПТ (рис. 5). Когда я говорю об ИХ, я должен учитывать, что они заданы на некотором ограниченном интервале оси. Выбор значений ИХ внутри области, в которой она может существовать, - элемент нашей работы. В результате опытно-конструкторских и научно-исследовательских работ мы должны сказать, в какой точке этого интервала нам надо удержать ИХ, чтобы продукция была хорошей, т.е. такой, какую купит потребитель.
     А это значит, что мы должны ответить на вопрос: как зависит данное ПТ от того, какое значение мы придадим данной ИХ?
     Если представить себе, что ПТ не зависит от ИХ (рис. 6), это будет значить, что потребителю совершенно безразлично, какое значение ИХ выбрано.
     Представим себе другой вариант (рис. 7). В этом случае, чем ближе мы будем держаться к правому краю области возможных значений для ИХ, тем лучше удовлетворим нашего любимого потребителя.
     Наконец, может быть такая картинка, с экстремумом (рис. 8). Вот это действительно то, о чем мечтает потребитель. 

     Потребитель не умеет думать в этих терминах, просто это значение ему нравится больше, чем другое. Каким способом мы можем узнать, какой вид у этой зависимости в каждой из огромного числа (тысяч) клеток?

     Чтобы иметь такого рода картинки, надо обратиться к одному из следующих источников:
        1) здравый смысл, теоретические представления;
        2) экспертное суждение;
        3) литературные данные;
        4) наблюдения, практический опыт;
        5) специальный спланированный эксперимент.
     Во всех случаях для нас важно получить представление о характере зависимости между ИХ и ПТ, о силе этой зависимости, "жесткости" связи. По характеру зависимости бывают линейные, нелинейные и сложные. А для измерения силы связи обычно используется статистическая оценка коэффициента корреляции.

В СФК обычно рассматриваются только линейные зависимости, так как они вполне подходят в качестве первого приближения. А на более сложные случаи приходится просто закрывать глаза. На этом этапе работы для них нет ни времени, ни денег.
     А вот для оценки (очень грубой) коэффициентов корреляции линейных зависимостей есть все, что нужно. Эти оценки играют в СФК ключевую роль. В редких случаях строгих функциональных зависимостей этот коэффициент будет близок к единице, знак которой определяется направлением связи. Единица - это жесткая детерминированная связь. А когда мы ничего не видим, эта характеристика оказывается равной нулю. Для корреляционной связи это число будет равным ±0,5 (это может быть любое число, лежащее между 1 и 0) и, чем ближе к 1, тем теснее точки группируются вокруг линии. В случае параболы появляются трудности, так как коэффициент корреляции не годится для нелинейных зависимостей, и приходится разбивать эту картинку на две, считать, что с обеих сторон прямые, и для каждой из этих прямых говорить о корреляционной связи (рис. 9).
     Когда мы встречаемся с такого рода зависимостями, мы говорим не о функциональной связи, а о корреляционной. Если изменение какой-то ИХ совершенно точно меняет предпочтение потребителя, то мы будем иметь зависимость, приведенную на рис. 10.

 

   

Вид зависимости не имеет значения. Когда же мы будем иметь дело с не так ярко выраженными, нефункциональными зависимостями, тогда в результате измерений, мы будем получать точки, которые будут рассеиваться относительно этой прямой. Если разброс имеет вытянутый характер, то это говорит о том, что между рассматриваемыми переменными возможна некоторая зависимость (рис. 11). Но она тем сильнее выражена, чем теснее эти точки лежат относительно какой-то линии. В предельном случае, они все лягут на прямую, и мы будем иметь яркую закономерность (см. рис. 10).
     Когда картинка такая, как на рис. 11, связь - корреляционная.
     Следующий случай неприятный: криволинейная зависимость, разброс относительно параболы (рис. 12). А на рис. 13 - хаотический разброс точек в плоскости, мы зависимости не видим. Но утверждать, что ее нет, мы не можем.

 

    

Хитрые японские специалисты придумали, как заполнять эту таблицу. Они считают, что хорошо было бы в каждой ее клетке нарисовать реальную картинку. Если бы мы нарисовали, например, 50 тыс. картинок, то получили бы огромную информацию. Но они решили вместо картинок вносить численное значение коэффициента корреляции.
     Например, ПТ покупателя автомобиля: хочу тратить минимум бензина. В первом столбце стоит какая-то ИХ, скажем, прочность на разрыв металла, из которого изготовлен корпус автомобиля. Дальше спрашиваем, можно ли создать такую прочность, которая удовлетворяет этому потребительскому требованию. Если мы в состоянии найти зависимость между прочностью и расходом топлива, найти связь и представить ее жесткость, то это делаем. Возможно, мы придем к выводу, что в данном случае нет такой зависимости. Но найдутся такие клетки, где взаимосвязь обнаружится. И наша цель на этом этапе состоит в том, чтобы заполнить эту таблицу, т. е. мы последовательно переходим от картинок, изображающих зависимость, к коэффициентам корреляции.
     Даже расторопные японцы считают, что работа, которая нужна, чтобы заполнить эту таблицу, - самая трудоемкая часть маркетингового исследования. На нее уходит от квартала до полутора лет. Но зато, когда вы получили информацию, представленную в этой таблице, вы очень многое знаете о ситуации на рынке. Это резко повышает шансы на успех вашей разработки. Поэтому, по мнению специалистов, стоит тратить время на то, чтобы такую информацию собрать и таблицу составить. Реальной альтернативы этому процессу нет.
     Теперь мы себе представляем, что может появиться в клетках нашей таблицы, если их удастся заполнить.
     В природе существует несколько способов добычи информации.
     Первый способ - заимствование из литературного источника. Находим статью в каком-то журнале, где написано, как зависит некое потребительское требование от какого-то значения какой-то инженерной характеристики. Мы можем воспользоваться этой информацией и на ее основании нарисовать что-то в клеточке - это понятный и естественный путь.
     Второй способ. У нас есть производство, мы пошли в цех, собрали данные (возможно воспользовались имеющимися), а может быть, провели специальные наблюдения и накопили такие данные, сравнили с соответствующим потребительским желанием, требованием и на основании таких данных что-то в клеточку внесли.
     Третий способ. Спланировали [15] как следует и провели специальный эксперимент, чтобы ответить себе на вопрос, как выглядит зависимость в какой-то конкретной клеточке. На основании этого сделали соответствующие выводы и записали их в нашу таблицу.
     Четвертый способ. "Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь", поэтому у нас есть некие общие, научные, инженерные, всеобщие человеческие представления о том, какие могут быть зависимости между какими-то вещами. Типичный пример - масса автомобиля и расход бензина.
      Пятый способ, по счету, но не по важности, - обращение к экспертам, компетентным людям, которые лучше нас разбираются в том или ином конкретном вопросе. Основываясь на суждениях одного или нескольких экспертов, мы можем что-то изобразить в соответствующих клеточках.
     Таким образом, мы знаем пять способов. Раньше казалось, что этим все исчерпывается. Но скоро мы познакомимся еще с одним способом, который называется бенчмаркингом и заслуживает особого рассмотрения [16].
 
О корреляции показателей
 
     Однако вернемся к таблице. Было бы идеально, если бы в каждой ее клетке мы нарисовали график: прямую, кривую (что получится, в зависимости от соответствующего потребительского требования и инженерной характеристики). Это была бы исчерпывающая информация о взаимосвязи. Но для принятия решений, связанных с анализом рынка, такая информация избыточна. Для принятия верных решений мы можем обойтись и меньшим ее объемом. Что это означает? Это означает, что вместо графика или соответствующего уравнения, которое можно на основе этого графика построить, мы соглашаемся довольствоваться одним числом, которое способно для наших целей заменить собой график. Это число называется коэффициентом парной корреляции [17].
     Фактически, мы готовы довольствоваться только тенденцией влияния, которая выражается в знаке корреляции (если с ростом инженерных характеристик удовлетворенность потребителя растет, корреляция имеет знак плюс, а если падает - знак минус), и "силой" этого влияния (которая выражается в величине коэффициента корреляции). Коэффициент корреляции, вычисляемый по известной формуле, обладает тем свойством, что меняется от нуля до единицы и имеет знак. Единица означает, что все сведения, все данные, все экспериментальные точки, которые есть в нашем распоряжении, строго лежат на прямой линии - это с практической точки зрения, редкий случай. При нуле мы наблюдаем хаотичное рассеяние точек в плоскости рисунка и никакой связи обнаружить не можем. Промежуточные значения говорят о тенденции, а не о зависимости. В таких случаях коэффициент корреляции, грубо говоря, колеблется где-то около 0,5 (это весьма приблизительная оценка, просто было удобно разделить интервал пополам). Таким образом, мы готовы рассматривать даже не коэффициенты корреляции, а только пять их значений, а именно: +1; +0,5; 0; -0,5; -1, которые нам надо изобразить в клетках нашей таблицы.
     Для этого обычно используют не цифры, а значки (!), например, такие: v, v, x, x. Это как бы шкала значений, которые нас интересуют, причем, жирная "галочка" заменяет +1, тонкая заменяет +0,5, если корреляция близка к нулю, то вообще никакой знак не используется - клетка остается пустой, далее тонкий "крестик" - это -0,5, и, наконец, жирный "крестик" заменяет - 1.
      Есть самые разные схемы обозначений, но довольно часто используется именно такая.
      Возникает резонный вопрос, почему знак, а не цифра, чем число +1 хуже, чем "галочка" или "крестик", почему мы прибегаем к такого рода приемам? Японские специалисты, которые разрабатывали эту концепцию, отвечают очень, с моей точки зрения, неожиданным образом, а именно: нам нужна эта таблица для использования во всех подразделениях организации. Ею будут пользоваться руководители, инженеры, рабочие, экономисты, проектировщики, дизайнеры. И все эти люди имеют разное образование: одни с математическим уклоном, другие заканчивали художественные училища, третьи - какие-то экономические учебные заведения, одни имеют высшее образование, другие среднее, и нужно, чтобы все эти люди испытывали минимум неудобств при работе с этими данными. Конечно, расшифровка или, как ее называют, легенда в таблице всегда присутствует, но хорошо, когда заранее понятно, о чем идет речь.
     Когда мы рассматривали потребительские требования, мы определили их рейтинг, т. е. из множества потребительских требований выделили самое важное, менее важное и т. д. Разговор об инженерной характеристике мы начинаем не с построения рейтинга. Почему? Прежде всего, этому препятствует то обстоятельство, что инженерные характеристики между собой сильно связаны. Возьмем, скажем, металлический пруток и будем изучать его прочность на разрыв, а потом твердость.
     Для нас не станет сюрпризом то, что эти две и многие другие характеристики прутка коррелированы между собой. Тем не менее, обычно нас не устраивает только одна из них, а интересует и та, и другая. И то, что эти переменные между собой коррелируют, нужно каким-то образом вскрыть, отразить и изучить прежде, чем мы начнем устанавливать важность каждой из инженерных характеристик, т. е. отвечать на интересующий нас вопрос. Но пока мы не разобрались в корреляциях, на него трудно отвечать.
     И вот для того, чтобы разобраться в корреляциях, нам приходится рисовать таблицу, похожую на ту турнирную таблицу, которую мы рисовали, когда строили рейтинг. Но здесь "игроками" будут уже инженерные характеристики. Нас интересует, как тесно коррелируют каждая с каждой. Сама методология изучения совершенно ничем не отличается от той, что мы применяли при заполнении клеток старой таблицы. Только таблица это другая, и понятно почему: раньше один вход был - инженерные характеристики, другой вход - потребительские требования, а теперь инженерные характеристики будут против инженерных характеристик, т. е. она должна быть построена отдельно (рис. 14), как на обычном турнире в любом виде спорта. По диагонали будут стоять заштрихованные квадратики, а все остальные клетки должны быть заполнены информацией о том, как и какая инженерная характеристика коррелирует с другой. Заполнение таблицы - это обычная рутинная работа, которую должны выполнить инженерные службы.

    

Вот в первой главной таблице, где есть потребительские требования, только инженерными службами нельзя обойтись, потому что здесь требуется привлечение других специалистов. А корреляции между инженерными характеристиками - это внутреннее дело нашего "мозгового центра", нашего отдела исследований и разработок, нашей центральной заводской лаборатории, исследовательского института, который мы привлекли к выполнению этой работы.

При рассмотрении этой турнирной таблицы обратите внимание на такой очевидный факт: если мы знаем треугольную часть (верхнюю или нижнюю), то мы знаем все. Информация в этой таблице повторяется два раза, ибо, если вот это свойство коррелировано с тем, то верно и обратное, если они не коррелированы, то опять верно. Штрих-пунктирная линия с двумя стрелками на рис. 14 показывает, как выделяется верхняя треугольная часть таблицы. После заполнения этой таблицы принятыми условными знаками возьмем ее треугольную половину и "пристроим", как показано на рис. 15.
     Становится ясно, что мы постепенно складываем из блоков "дом". А строительство дома - дело серьезное.
     Значит, когда мы создаем или проектируем что-то, мы пользуемся набором инженерных характеристик для того, чтобы выбрать конструкцию, технологию, обеспечить нужные свойства продукции. Эти характеристики определяют, каким способом, при каких условиях, в каких режимах мы будем вести процесс производства, чтобы, в конечном счете, получить продукцию, в максимальной степени отвечающую потребительским требованиям.
     Из того обстоятельства, что различные инженерные характеристики связаны между собой, следует довольно неприятный для нас факт: мы не можем технически свободно смещать коррелированные переменные в разные стороны. Представьте себе, что мы хотим, чтобы наш процесс шел при более низкой температуре, и при этом обеспечивал более низкую концентрацию какой-то примеси. А эта примесь в процессе выгорает, и чем выше температура, тем больше. Вот вам корреляция: я снижаю температуру, значит, концентрация примеси растет, а я хочу, чтобы она снижалась. Из-за того, что такие обстоятельства постоянно имеют место, мне важно заранее (до того, как я приступлю к разработке продукции, потом технологии производственного процесса) дать себе отчет в том, каковы же именно эти зависимости, где они есть, а где их нет. Какие из переменных я могу свободно менять, а какие очень жестко между собой связаны, и чтобы их менять, нужны специальные усилия.

    

Поэтому в каждой клеточке нашей крыши мы поставим один из пяти выбранных знаков (т. е. либо пусто, либо жирные или тонкие "галочки" или "крестики") и, таким образом, мы получим исчерпывающую картину зависимостей. А информация для заполнения этой таблицы у нас есть. Это будет уже третья таблица, первую мы заполняли, когда искали рейтинг ПТ, вторая - связывает ПТ и ИХ, а половину третьей мы использовали в качестве строительного материала для крыши. С точки зрения технологии заполнения этой таблицы, нет никакой разницы между второй и третьей, т. е. все те пять способов, какими мы заполняли клетки второй таблицы, сохраняют свою силу и здесь. Это достаточно серьезная, долгая и дорогая часть исследования.
     Если мы считаем, что наши внутренние службы способны с этим справиться, мы это им поручаем. Если у нас и у них есть
сомнения, значит, ищем на стороне компетентных специалистов, которые могут нам помочь. Но вообще вся информация - выставки, литература, исследования - все, что мы можем добыть, годится для того, чтобы заполнять эту таблицу. На самом деле информация, которую мы используем на этом этапе жизненного цикла продукции, как недавно было модно говорить, имеет судьбоносное значение для нашего успеха, потому что, опираясь на неверно понятую, ложную, неточную, неполную информацию, мы выработаем стратегию, которая выбросит нас с рынка. А дальше, сами понимаете, остается торговать пирожками на вокзальной площади. Итак, каждая клетка - это вопрос судьбы. Даже если судьба к нам благосклонна и наше решение будет не таким дурацким, чтобы нас выкинули с рынка, то и тогда - это вопрос нашего заработка, нашей экономики, чем точнее и эффективнее наше решение, тем больше мы заработаем. Больше будет наша рыночная ниша - больше доход. С точки зрения информации, которая используется на рынке, все способы хороши (конечно, кроме запрещенных Уголовным кодексом).
 
Об относительной важности инженерных характеристик
 
     Можем сделать следующий шаг. Но прежде нарисуем одну необязательную деталь (рис. 16). У всякого дома должна быть труба, и японцы действительно такую трубу рисуют. И когда они впервые начали об этом рассказывать на международных конференциях, то очень многие люди им задавали вопрос, зачем это нужно, и вообще, зачем этот "дом", почему все материалы нельзя скомпоновать, как обычные рабочие таблицы и пользоваться ими, как все нормальные люди. И вот что ответили хитроумные японцы: "Всякое дело, которое делается слишком серьезно, обречено на неудачу". Мы должны получать удовольствие от всего, что мы делаем. И если этого нет, то надо остановиться и подумать, что надо сделать, чтобы это состояние возникло.

    

Представьте себе теперь, что мы хотели бы каким-то образом получить представление об относительной важности инженерных характеристик. Что можно предложить для этого?
     Допустим, что есть такая инженерная характеристика, у которой в каждом столбце стоят, например, жирные "галочки". Теоретически это можно себе представить. Конечно, в реальном мире такое вряд ли может существовать в силу того, что потребительские требования противоречивы, но, абстрактно рассуждая, мы это можем себе представить. Если бы такая инженерная характеристика нашлась, то совершенно очевидно, что это была бы самая главная инженерная характеристика в данной задаче в данном сегменте рынка. Более важную просто невозможно представить. И для удовлетворения потребителей на этом рынке мы должны были бы сделать все, чтобы максимально приблизить значение этой инженерной характеристики нашей продукции к тому, что позволит удовлетворить требование потребителя.
     Если есть какая-то инженерная характеристика, у которой весь столбец пустой, т. е. везде нули, это значит, что выбор значения этой характеристики в процессе разработки нашей продукции не имеет никакого значения для рынка. Потребителю безразлично, какое значение данной характеристики мы назначим. И поэтому мы можем себе позволить выбирать ее значение из каких-то других соображений. Например, из экономических. У нас на этот счет могут быть самые разные идеи. Но принципиально важно, что эта характеристика на этом рынке роли не играет и не влияет на успех или неуспех нашей продукции. Характеристика, имеющая -1, не менее важна, чем характеристика, имеющая +1. Просто ее надо двигать в другую сторону, и больше ничего.
     Итак, мы можем ставить любые значения, но мы не хотим ставить других значений. Некоторые клетки располагают гораздо большей информацией, чем та, что есть здесь. Но мы утверждаем, что для целей анализа рынка и выработки решений, направленных на отработку изделия, т. е. на переход к следующему шагу в петле качества, в жизненном цикле продукции, нам достаточно только этой информации. Потом, когда мы займемся непосредственно научными исследованиями, разработками, нам понадобится все, что мы знаем. Но на этом этапе развития нам не нужна слишком точная, подробная, детальная информация по этому поводу. Даже если она у нас есть. И поэтому мы здесь пользуемся грубой аппроксимацией. Это наш сознательный выбор. На самом деле здесь даже число, оценивающее коэффициент корреляции, - весьма условное. Оно просто означает, что есть тенденция, которую мы видим. Мы даже не измеряем значение коэффициента корреляции, а просто созерцаем облако точек на графике и смотрим, есть ли у него вытянутость в одну сторону, +0,5, в другую, значит, -0,5. Само число 0,5 здесь достаточно сомнительное. И это наша позиция. Если бы мы сказали, что нам нужно более детальное знание, мы бы в принципе могли его добыть, но это было бы дольше, дороже и не более точно для наших целей.
      Теперь приступаем к "рытью подвала" (до сих пор мы строили "дом" с "крыши"). На то "прозрачное" рассуждение, что мы провели, накладываются два обстоятельства: во-первых, не бывает такого столбца, в который войдут все +1 или все -1. А во-вторых, не все потребительские требования для нас одинаково важны. У нас же есть рейтинг. Значит, чтобы отразить это обстоятельство и получить какую-то скалярную характеристику важности каждой инженерной характеристики, надо воспользоваться тем, что в алгебре называется скалярным произведением векторов. Один - это вектор рангов ("весов"), а второй - это вектор соответствующей инженерной характеристики. Значит, нужно "вес" каждого потребительского требования умножить на значение коэффициента корреляции в этом столбце - в столбце той инженерной характеристики, которую мы смотрим, причем для умножения нужна уже не "галочка", а число. К полученному результату надо прибавить результат перемножения второго веса на значение коэффициента корреляции для этой инженерной характеристики во второй строчке столбца. И так надо действовать до конца. Сумма произведений и называется скалярным произведением векторов. Это будет число + 1 (или 100%), если у нас в столбце все +1. Оно равно нормированному числу потребительских требований. Если -1, то оно равно минус нормированному числу потребительских требований (-1).

Все реальные случаи лежат между этими двумя. Поэтому мы строим внизу нашего "дома" график (рис. 17).
     Начнем с произвольной линии и присваиваем ей значение ноль. Затем выбираем в масштабе вверх такое число, которое равно +1, это та самая сумма, то скалярное произведение, выше которого быть не может. По этой оси откладываем вверх плюсы, а вниз - минусы. И теперь берем первую инженерную характеристику, подсчитываем для нее это число, и в масштабе изображаем точкой, например, в середине вертикальной оси на рис. 18, который есть не что иное, как укрупненное изображение нашего "подвала". Допустим, у нас получилось +0,65 и в каждом столбце стоят какие-то определенные знаки.  Если там стоит ноль, значит, умножаем на ноль и соответственно этот член выпадает из суммы, если 0,5, значит, - на 0,5, если единица - на единицу.

 

    

Теперь, мы берем столбец, где записаны веса потребительских требований, т. е. степень важности каждого из потребительских требований на данном рынке. Представьте себе, что у меня есть инженерная характеристика, которая с коэффициентом корреляции + 1 влияет на данное потребительское требование. Но данное потребительское требование имеет вес 0. Хотя очень хорошо, что оно влияет сильно на эту характеристику, но сама по себе данная характеристика стоит в конце рейтинговой таблицы, и поэтому серьезной роли установленная зависимость на рынке не сыграет. Полученные числа будут иметь знак, причем в этом столбце может быть больше чисел с плюсом или больше с минусом.
     Наша задача теперь - изобразить то, что мы реально посчитаем для каждого столбца. Значит, вектор весов у нас постоянный для всех столбцов. Величина скалярного произведения вычисляется по формуле:

 

 

где R.  - оценка скалярного произведения, у = 1, 2, ..., А/,
М - номер ИХ, который меняется от 1 до М, т. е. пробегает все множество возможных значений;
и = 1, 2, ..., N - номер ПТ;
х - обозначение инженерной характеристики;
ги - "вес" (или рейтинг) w-го ПТ.
    Сумирование идет по строкам.
     Решение, которое мы принимаем, - конкретное решение: в случае плюса мы инженерную характеристику максимизируем, а в случае минуса - минимизируем. С точки зрения важности, совершенно одинаково можно написать знак модуля, и не интересоваться знаком коэффициента корреляции с точки зрения решения, но поскольку потом мы будем думать, куда нам ее двигать, лучше этот знак все-таки помнить.
     И чтобы точки было удобно разглядывать, их можно соединить отрезками прямой линии (см. рис. 18). Такая картинка удобна, потому, что все точки, которые выделяются в стороны плюс и минус, существенно уходят от нуля вверх или вниз, это индикаторы - показатели того, какие инженерные характеристики играют ключевую роль при разработке продукции для удовлетворения запросов потребителей на данном рынке.
     На другом рынке или в другом сегменте могут быть другие ключевые характеристики. Автомобили для эскимосов и автомобили для негров не будут похожи друг на друга ни внешне, ни по техническим характеристикам.
     Если у нас ограничены ресурсы, время, деньги, люди, оборудование, но мы хотим в максимальной степени удовлетворить потребности этого рынка, то должны распределить свои ресурсы так, чтобы больше досталось не тем, кто нам больше нравится, а тем подразделениям, которые связаны с этими, обведенными кружочком на рис. 18, инженерными характеристиками. Потому что на этих направлениях можно получить наибольшую прибыль. Обратите внимание: когда в столбце половина жирных "галочек" и половина жирных "крестиков", мы попадаем в ноль.
     Тогда получается, что эта характеристика не особо важна? Безусловно. Там, где жирные "галочки", мы должны загнать характеристику в крайний максимум, там, где жирные "крестики", - в минимум. И то, и другое положение приведет к неудовлетворенности половины потребительских требований. Значит, решение - держать посередине, не выглядит совсем уж абсурдным. Это некий компромисс. А куда следует сдвинуться от середины (чуть-чуть в плюс или чуть-чуть в минус) определяется игрой весовых коэффициентов.
     На рисунке мы можем выделить зоны повышенного интереса, все точки, которые обведены кружками, относятся к тем инженерным характеристикам, которыми мы должны заниматься в первую очередь. Таким образом, мы нашли очень важную вещь - инструмент, с помощью которого можно проранжировать инженерные характеристики до начала разработки продукции, тем более технологического процесса. Еще не приступив к работам по созданию нашего "шедевра", получив информацию о рынке, ну, и поработав основательно с литературой, с экспертами и т. п., получили алгоритм оптимального распределения своих ресурсов на первом шаге работы. Это исключительной важности достижение. Потом, время - деньги, мы же должны экономить время. А мы еще ничего не начали делать, мы только изучаем желания наших любимых будущих потребителей.
     Значит, до сих пор мы с вами строили наш "дом" в такой, я бы сказал, идиллической ситуации, что позволили себе временно забыть о конкуренции. Но на самом деле конкуренты на свете есть. И мы должны пристроить "изящную верандочку", чтобы представить в удобном и наглядном виде информацию о том, как обстоит дело с нашими главными конкурентами.
     Для этой цели мы поступаем следующим образом. Я надеюсь, вы помните, что такое рыночная ниша. Ниша - это такая характеристика, которую подсчитывают для всех компаний, работающих на этом рынке каждый год, причем двумя способами: так сказать, в штуках (тоннах, метрах) и в деньгах. Например, на нашем рынке, где мы работаем, работает также от нескольких десятков до нескольких десятков тысяч конкурентов. Так, если говорить о металлургических заводах, это несколько десятков, когда речь идет о пошивочных мастерских, это несколько десятков тысяч. Вот такие масштабы! И в реальной практике мы, конечно, вынуждены следить за всеми, как бы это тяжело ни было. Но для принятия решения на этом этапе анализа рынка точно так же, как с корреляциями, нет нужды использовать информацию по всем конкурентам. Потому что среди наших конкурентов есть два "самых-самых любимых". Один - это тот, чья рыночная ниша чуть больше нашей. Тот, кому мы, так сказать, "дышим в затылок". Назовем его "конкурент А". Но у нас есть еще один, не менее грозный конкурент (назовем его "конкурент В") - это тот, у которого рыночная ниша чуть меньше нашей. Это очень опасный соперник.
     Таким образом, у нас есть ближайший сосед сверху и ближайший сосед снизу. В данный момент они главные, потому что тот, который над нами, это наша ближайшая цель - догнать и перегнать, не
вообще когда-то, в светлом будущем, а завтра нам надо его догнать, потому что иначе он убежит дальше. А тот, который чуть ниже нас, спит и видит, как нас "скушать", и этого ни в коем случае нельзя допустить. Поэтому неизвестно, какой из них опаснее.
     Чтобы иметь ясное и наглядное представление о положении дела с каждым из этих конкурентов, обычно используется такой прием. Для каждого потребительского требования вырабатывается некая шкала, типа шкалы школьных оценок. Это именно оценка, которую выставляет наш эксперт. Мы берем какое-то произвольное потребительское требование и шкалу оценок от пятерки до единицы и превращаем эту шкалу в "верандочку" (рис. 19). Укрупненно она показана на рис. 20.

 

    

Данное потребительское требование, по мнению наших экспертов, конкурент А способен удовлетворить, скажем, на 3+. Конкурента А будем обозначать треугольничком (обычно определенного, заранее присвоенного цвета) - это его логотип.
У конкурента В - фирменный знак квадратик другого цвета. Наши эксперты поставили ему по этому требованию оценку 3-.
     И, поскольку мы занимаемся разработкой новой продукции, а тем временем производим какую-то старую, мы можем на этой картинке изобразить и себя. Не с точки зрения того, что мы хотим сделать в будущем, а с точки зрения того, что есть сейчас.

 

    

Из анализа предпочтения потребителя по каждому потребительскому требованию складывается картина, которая называется профилем организации. Если в каждой строчке построить такую шкалу и на эту шкалу нанести три значка (треугольничек для конкурента А, квадратик для конкурента В и кружочек для нас), то можно соединить все треугольнички и получить профиль конкурента А (см. рис. 20). Если соединить все квадратики, то получим профиль конкурента В. А если соединить все кружочки, получим свой исходный профиль. Операция эта довольно серьезная и мудреная, она называется английским словом бенчмаркинг [16-18]. Для нас конкурент А и конкурент В - это своеобразные эталоны, и мы себя сравниваем с ними. Вообще же бенчмаркинг имеет очень большое значение, и это - самостоятельная наука внутри науки о качестве. Впервые эта процедура была предложена в 1982 г. Она заслуживает отдельного подробного рассмотрения.

Пока для наших целей достаточно сказать, что сравнение этих трех кривых показывает исходную ситуацию. По каким потребительским требованиям наши позиции прочны и хороши? Может быть, не стоит сейчас вкладывать много времени и денег в их удовлетворение. А по каким потребительским требованиям мы имеем "кол с минусом", и надо немедленно что-то делать, чтобы улучшать ситуацию? Эта информация нужна снова для того, чтобы
принять главное решение о том, что надо делать. Кроме того, информация о динамике профиля фирмы во времени - это информация исключительной важности, показывающая, как фирма развивается. Сравнивая профиль конкурента А в этом году, в следующем и еще через год, мы можем ответить на множество вопросов относительно решений, принимаемых руководством данной фирмы в каждый конкретный момент.
     Итак, мы получили таблицу, которая представляет собой своего рода словарь, переводящий потребительские требования (ПТ) в инженерные характеристики (ИХ), т.е. перевод "голоса потребителя" в техническое задание на проектирование, разработку продукции. Дальше, мы построили график, который позволил выяснить, какие из инженерных характеристик играют доминирующую роль с точки зрения того сегмента рынка, где мы собирали мнение потребителей, потенциальных или реальных. Далее выяснилось, что для полного счастья нам не хватает "верандочки", которую мы пристроили и использовали для того, чтобы провести сравнение или бенчмаркинг для своей текущей продукции и текущей продукции двух наших главных конкурентов (А и В). Теперь получились некие картинки, они называются профилограммами (или профилями) фирмы, которые позволяют в удобной и наглядной форме представить информацию о том, какие аспекты разработки у нас хорошо организованы с точки зрения рынка. О них можно пока особенно не волноваться и не вкладывать слишком много времени и денег в совершенствование с точки зрения этих показателей. Зато вполне вероятно, что мы выявим те потребительские требования, по которым у нас дела идут не очень хорошо, и это та область, где нам предстоит как следует поработать. Туда стоит вкладывать время и деньги.
     Далее выяснилось одно обстоятельство, что ИХ не свободны друг от друга, они коррелированы и поэтому нам пришлось специально, чтобы "крыша не поехала", отразить в треугольной, относительно главной диагонали, части квадратной матрицы информацию о том, какие ИХ с какими связаны.
     Когда мы рассматриваем результаты на графике (см., например, рис. 7), мы видим, что какую-то эту ИХ следует делать как можно больше и тогда потребитель будет удовлетворен. А другую - следует делать меньше для удовлетворения того же потребителя. И вот когда возникает такая ситуация, мы смотрим наверх, на треугольную крышу и пытаемся выяснить, существует ли между этими характеристиками какая-либо связь. Потому что, если она существует, это будет означать, что наше стремление увеличить одну ИХ будет приводить к движению в какую-либо сторону другую ИХ в силу корреляции между ними. А потребитель хочет, например, чтобы движение было в противоположную сторону. Это типичная коллизия, возникающая в процессе разработки продукции.
     Разработчики этого подхода рекомендуют для преодоления противоречия использовать творческий метод решения проблемы [18- 20]. И нам надо создать группу (команду) из людей, понимающих эту ситуацию, и поставить перед ними проблему, как преодолеть найденное противоречие. Фирма Топота, которая была пионером в области внедрения этой методологии, сообщила, что благодаря такому анализу противоречий, было сделано выдающееся изобретение в автомобилестроении - керамические корпуса двигателей. Проблема состояла в том, что для удовлетворения требований рынка надо было одновременно увеличивать прочность и снижать электропроводность корпуса двигателя, а в классе сплавов это сделать не удавалось. И тогда появилась идея перейти к диэлектрикам, керамике. Были разработаны керамические составы, по прочности не уступающие сплавам, и из них стали делать корпуса двигателей. И противоречие было преодолено.     
     Таким образом, каждое из этих противоречий есть задача, которую имеет смысл решать с помощью определенных методов.
Итак, мы сначала выяснили с помощью этой картинки, какие из ИХ наиболее важны. Затем попытались выяснить, какие корреляции неблагоприятны и каждый такой случай сформулировать в виде задачи. Не всегда в один день удается решать эти задачи и часто даже маленькое продвижение в сторону их решения несет в себе очень большой запас сэкономленных или дополнительно заработанных денег. Поэтому наши усилия оправдываются. А сама процедура позволяет эти усилия правильно распределять. Потому что средства и время всегда ограничены и нет смысла тратить их неразумно.
      Теперь пора "углубить подвальчик" (рис. 21). Для чего? Он, в конечном счете, должен приписать каждой инженерной характеристике конкретное целевое значение, т.е. то значение, к которому будут стремиться разработчики, чтобы удовлетворить требования потребителя. И если нам удастся где-то в самой глубине подвала создать такую строчку, набор значений, это как раз и будет задание на проектирование. Речь идет о выдаче данных, которые разработчики будут рассматривать как цели. Но для создания этой строчки сначала обычно вырабатывается еще несколько промежуточных строчек, которые, в конечном счете, должны привести нас к цели. Первая из них имеет технический характер. Здесь записываются размерности инженерных характеристик, которыми мы пользуемся (кг, м, т, с). Для каждого столбца будет своя размерность. Это могут быть, например, геометрические размеры прутка, его химический состав и т. д. Это вспомогательная строка, она для справки, чтобы мы понимали, в каких единицах будем выражать ту или иную ИХ.

 

    

Дальше у нас идет блок из трех строчек, который представляет собой конкретные численные значения ИХ для нашей текущей продукции (не для той, которую мы разрабатываем, а для предыдущего поколения), а далее то же самое для конкурента А и конкурента В.
     Отметим, что разработка продукции, создающей новый рынок в эту схему не вписывается. Профессор Содзи Сиба из Японии рассказал об интересном случае создания нового рынка. В токийском университете учились четыре девушки, они дружили и после окончания университета решили создать фирму, из 4-х человек состоящую, и производить некую новую продукцию - несессер для делового человека. Это была сумочка, в которой собраны вместе ручка, карандаш, ножик, линейка, клей, фломастер. Такой набор предметов, с помощью которых деловой человек, сидя в самолете по дороге на совещание, мог подготовить свой материал (отредактировать, подклеить, исправить) и т. д. Вот такой набор они придумали, и этот продукт моментально завоевал колоссальный рынок. Оказалось, что существуют десятки тысяч людей, желающих иметь такой набор в своем дорожном саквояже. Это пример создания нового рынка. Новые рынки рождаются постоянно.
       Еще один пример. Одна японская фирма производила стиральные машины, которые очень хорошо котировались на рынке. Они выпустили очередную усовершенствованную модель. Один из дилеров этой фирмы завез эту модель в какую-то глухую деревню, где несколько семей ее купили. И через очень короткое время фирма получает массовые рекламации, сообщения о том, что эти стиральные машины сломались. Это очень обеспокоило руководство фирмы, и создается комиссия для расследования. Выяснилась очень простая вещь. Люди в этой деревне были неграмотны, они не читали инструкцию и использовали стиральные машины не только для стирки белья, но и для мытья овощей и фруктов. И в тот момент, когда они мыли картошку, машина ломалась. И что же сделало руководство фирмы? Оно не стало объяснять крестьянам, что в стиральной машине нельзя мыть картошку, оно усовершенствовало машину так, что в ней стало можно мыть овощи. Поскольку потребитель всегда прав.
      Таким образом, я возвращаюсь к тому, что мы рисуем. Это как бы справочный файл, потому как эти три строчки нам нужны для ориентировки, для того, чтобы мы понимали, где мы находимся и какова динамика наших взаимоотношений с конкурентами. Все это нужно нам для правильного принятия ответственных решений.
     Теперь до конца подвала нам осталось еще три строчки. Начнем с первой. Благодаря нашим предыдущим изысканиям, мы установили, что, например, первый столбец надо максимизировать. Теперь у нас есть реальное значение этой характеристики в нашей текущей продукции. И мы, обычно, представляем себе, каков технический предел возможностей, т.е. зазор, запас по какому-то показателю между предельно возможным и тем реальным значением, которого нам удалось добиться в текущей продукции. Заодно у нас рядом есть значения наших конкурентов, которым, вероятно, удалось ближе подобраться к заветной цели, чем нам. Тогда у нас возникают два очень простых вопроса. И ответам на эти два вопроса посвящены оставшиеся две строчки.
     Первый вопрос такой: представьте себе, что мы хотим увеличить значение этой характеристики, каково будет мнение экспертов относительно технических возможностей достижения этой цели вне зависимости от того, сколько это будет стоить. Мы обращаемся к специалистам и говорим, что мы вам даем любые ресурсы, а вы нам скажите можно сделать эту ИХ больше или нет. И наши эксперты (японцы обычно предпочитают делать это не по пятибалльной шкале - правая веранда), а по десятибалльной (подвал), говорят:
О - сделаем, никаких проблем, никаких технических трудностей;
10 - что хотите делайте, но сделать ничего не удастся, то, что уже достигнуто, - предел;
3-6 - это реально и не очень сложно;
7-9 - может быть это реально, но придется попотеть. Оценка обычно проводится не одним экспертом, а группой с последующей статистической обработкой результатов.
     Переходим ко второй строчке. Она такая же, как и предыдущая, но вопрос мы задаем совершенно другим людям. И хотим получить ответ на такой вопрос: а хватит ли у нас денег, чтобы увеличить эту характеристику? Технические эксперты, может быть, и могут это сделать, но они просят столько денег, сколько у нас просто нет. Нам же надо суммарно увеличивать нишу на рынке. С точки зрения фирмы неважно, за счет каких ИХ мы достигаем такого положения, что нашу продукцию покупают. Нам важно, чтобы это положение достигалось. Правда, с точки зрения разработчика, это, конечно, не безразлично, за счет каких переменных мы обеспечиваем прогресс.
     Две строки, о которых шла речь, несут информацию от экспертов. Никаких лабораторных исследований, расчетов пока не проводили. В первой строке мы занимаемся анализом и оценкой всей доступной информации. Вторую строчку заполняем тоже по 10-балльной шкале экспертной оценкой экономической реализуемости движения в нужную нам сторону.
Итак, что же мы хотим получить в последней строчке? Когда процесс дошел до этого момента, весь "дом" представляется на рассмотрение руководству нашей организации. И самый главный начальник, его штаб получают эту информацию, анализируют ее и вырабатывают решение. Обычно для этого используют "Семь новых инструментов руководства качеством".
     Итогом их работы оказывается волевое решение. Оно принимается не в результате решения каких-либо математических уравнений, это видение руководства, его понимание, потому что никто не может сказать, в каком темпе будут соединяться во времени требования потребителя с каждой из ИХ. Наша реальная проблема состоит в том, что мы не знаем, как изменится мнение потребителя за тот период времени, пока выйдет на рынок наша продукция.
     Поэтому как бы тщательно и полно ни собирали мы информацию, задание, данное руководством своим подчиненным и сформулированное в последней строке, - это цель, которую должны обеспечить инженерные, экономические и другие службы.
     И, наконец, начальство приняло решение и заполнило последнюю строку в "подвале" нашего "дома качества" (рис. 22). Стоит отметить, что такое решение не принимается автоматически, хотя в "доме" есть все, что нужно для принятия решений. Собственно так он и строился. Но только высшее руководство компании может и должно взять на себя ответственность за принятие конкретных
"судьбоносных" решений. Именно с того горизонта, который доступен команде руководства компании, можно выстроить стратегическую перспективу.

    

Последнюю строчку можно рассматривать как техническое задание на разработку, конструирование и проектирование такой новой продукции, которую ждет рынок. Это создает основу для перехода к следующему этапу жизненного цикла продукции - этапу исследований и разработок. Однако для успеха дела "голос потребителя" должны услышать не только мы.

 

Транслируйте голос потребителя
 
     Наш успех на рынке невозможен, если мы не найдем поставщиков материалов и комплектующих, достойных наших клиентов. Теперь наша задача - найти поставщиков всех исходных материалов и комплектующих, без которых производство новой продукции невозможно, транслировать им голос нашего потребителя и как можно более точно. Иначе получится игра в "испорченный телефон", что чревато непредсказуемыми потерями на рынке.
     азывается, для создания правильных отношений с будущими поставщиками тоже вполне подходит "дом качества". Только он строится уже на профессиональном рынке, где наши ИХ рассматриваются как потребительские требования, а новыми инженерными характеристиками становятся характеристики материалов и комплектующих, для которых предстоит выбрать такие значения, которые обеспечивают наибольшую возможную степень удовлетворения наших потребителей на рынке.
     Тогда наша рыночная ниша начнет расширяться, что неминуемо приведет к увеличению потребности в материалах и комплектующих. А это, в свою очередь, потребует увеличения объема производства у поставщиков, что обеспечит снижение их затрат. Такой процесс гармонизирует отношения.
     Заметим, что нашими поставщиками могут быть как соседние подразделения нашего собственного предприятия, так и организации, расположенные в других странах, за тысячи километров от нас.
     Описывать построение второго "дома" нет смысла, поскольку это был бы повтор того, что уже сказано. Отметим только некоторые особенности. Второй "дом" получается более внушительных размеров, поскольку обычно число инженерных характеристик в первом "доме" заметно превосходит число потребительских требований. Но поскольку этот второй рынок - профессиональный, работа на нем существенно упрощается, благодаря отсутствию языкового барьера, столь характерного для первого рынка. Кроме того, важно иметь в виду, что для начала работы по "строительству" второго "дома" совершенно не обязательно дожидаться окончания строительства первого. Фактически можно приступать к делу, как только будет готов "потолок" первого "дома". Напомню, что он разрабатывается нашей командой разработчиков параллельно с опросом потенциальных потребителей. Значит, работа будет идти практически одновременно, с небольшим сдвигом во времени.
Конечно, в процессе разработки второго "дома" потребуется согласование некоторых моментов с решениями, принимаемыми при строительстве первого. Эти моменты важно выделить при разработке сетевого графика строительства второго "дома". Тогда можно будет учредить проект по согласованию и синхронизации работ на двух объектах. А некоторые важные решения можно уточнять итеративно, по мере развития работ. Проект по управлению работами - сложная система, но нам предстоит ее еще существенно усложнить.
     Дело в том, что команда (или команды) разработчиков второго "дома" в определенный момент составят список своих инженерных характеристик. Чтобы обеспечить их реализацию, понадобятся определенные технологии. Например, деталь с конкретными характеристиками можно отлить, выточить на станке, спечь из порошка, склепать, сварить, выковать и т.д.  Значит, с инженерными характеристиками материалов и комплектующих, как только они будут получены, мы выходим на следующий профессиональный рынок, на этот раз, на рынок технологий. И теперь уже не сюрприз для нас, что это снова "дом качества", третий "дом". На третьем рынке.
     Снова будут созданы команды разработчиков, и вся история повторится с некоторым сдвигом во времени по отношению к
первой и второй командам. В итоге будет выработано задание на разработку технологий с такими характеристиками, которые обеспечат, в конце концов, получение на нашем рынке продукции, которая "потрясет" потребителя своими замечательными свойствами. Конечно, теперь нам предстоит координировать параллельную разработку уже трех "домов". Причем нас интересуют технологии у наших поставщиков и наши собственные технологии. Получается, что третий "дом" как бы раздваивается. Но и это еще не предел.
     Выбранную технологию можно реализовывать на разном оборудовании. Например, если мы решили некоторую деталь производить методом сварки, то надо еще выбрать сварочный аппарат из нескольких сотен, предлагаемых на рынке оборудования. Причем выбор оборудования обычно существенно влияет и на организацию производства. Отсюда получается четвертый и, на этот раз, последний "дом" на четвертом последнем рынке - рынке оборудования и организации производства. Теперь можно нарисовать картинку, подводящую итог нашим усилиям по строительству поселка из четырех "домов качества" (рис. 23).

 

    

Описанный выше процесс называется параллельной инженерной разработкой (ПИР). Он радикально меняет не только технологию работы фирмы, но и ее культуру. Ясно, что это долгое, дорогое и кропотливое дело. Стоит ли игра свеч?
    В одной из лучших работ о структурировании функции качества (СФК) [21] приводятся яркие аргументы в пользу перехода на рельсы СФК для всех организаций, действующих на рынке. Их аргументы построены на данных пионера в области СФК - японской фирмы Топота.
     На рис. 24 приводятся сравнительные данные по затратам этой фирмы на предварительную проработку и выпуск опытной партии автомобилей. Категории затрат, представленные гистограммами, не расшифрованы. Общая экономия затрат превышает 60%. Да еще и время сокращается более, чем вдвое.

 

    

На рис. 25 из той же работы приводится любопытное сравнение интенсивности разработки легкового автомобиля в Японии и в США. По горизонтальной оси отложено время. Причем оно откладывается в двух противоположных направлениях от момента схода с конвейера первого промышленного изделия. Слева время движется назад, а справа - вперед. По вертикальной оси отложен показатель, характеризующий интенсивность разработки - число изменений, вносимых в конструкцию или в изделие в единицу времени. Два графика - сплошной и пунктирный - относятся соответственно к японским и американским компаниям. Они усреднены по десяти ведущим автомобильным компаниям каждой страны. Здесь, как говорится, комментарии излишни.

 

     Итак, переходить на СФК как на систематический метод текущего анализа рынка, видимо, стоит. При этом важно иметь в виду, что это практически означает переход на проектный стиль жизни [22, 23], на командную форму организации работ [24, 25], на "поклонение" концепции всеобщего управления качеством (TQM) [26]. Надо родиться заново и начать новую жизнь.
Финансирование стартового этапа входа в рынок может вестись либо за счет фонда развития, накопленного на предыдущих этапах работы нашей компании [27], либо на основе кредитования стратегическим инвестором. При этом, конечно, должен быть разработан бизнес-план, показывающий, каким образом, в какие сроки и на каких условиях расширение нашей рыночной ниши позволит вернуть кредит и проценты. В принципе, после запуска система должна действовать непрерывно, вовлекая всех сотрудников организации. "Голос потребителя" - это маяк, позволяющий пробираться сквозь рифы всегда штормового рынка, сохраняя корабль на плаву и обеспечивая выживание команды.
    Заполнив последнюю строку первого "дома", мы получаем возможность приступить к следующему этапу работы - этапу исследований и разработок. В нашей стране была принята терминология
"этап НИР и ОКР" (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ). Здесь в игру вступают другие подходы.   Главный среди них - так называемые методы Тагути [28, 29]. Кроме того, в последнее время все шире начинают применяться методы анализа характера и последствий отказов [30, 31]. Мы планируем все это обсудить, но прежде рассмотрим семь новых инструментов руководства качеством.

 

Семь новых инструментов руководства качеством
 
    Мы уже упоминали о первом авторском описании (на английском языке) так называемых "семи новых инструментов руководства качеством" [10]. Теперь пора вернуться к ним и поговорить на методологические темы более подробно. Это даст нам возможность создавать эффективные и практичные алгоритмы, пригодные для решения конкретных задач анализа рынка. И это тем более важно, что сами по себе рассматриваемые методы нисколько не ограничены только задачами СФК. Напротив, они предназначены для решения любых важных и сложных задач, возникающих в процессах организации бизнеса и управления им. Конечно, эти методы заслуживают отдельного обстоятельного рассмотрения (и мы намерены осуществить его в скором будущем). Здесь же ограничимся лишь их кратким описанием в контексте СФК.
     На начальных этапах решения сложных проблем, где на карту поставлено все, а неизвестно и не определено очень многое, эффективный механизм принятия решений - вещь бесценная. Тут самое время обратиться к "коллективному разуму" и создать команду из людей, способных, на взгляд лица, принимающего решение (ЛПР) и берущего на себя ответственность, помочь своими знаниями и опытом решить возникшие насущные проблемы. Примером такой проблемы может служить потребность в очередном анализе рыночной ситуации для выработки решений о разработке и внедрении в производство нового поколения продукции, выпускаемой данной фирмой.
     Предполагается, что команда будет работать в режиме "мозгового штурма", который на Востоке умеют проводить интенсивно на протяжении долгого времени. И при этом она будет систематически последовательно пользоваться следующими семью методами или инструментами: диаграммой сродства; графом связей; иерархической структурой или ^деревом "; матричным представлением данных; анализом матричных данных; блок-схемой процесса принятия решений и стрелочной диаграммой (иначе называемой ''сетевым графиком",
методом ПЕРТ или методом критического пути). Назовем их сокращенно 7-Р методы.
     Диаграмма сродства. Давайте вспомним первые шаги построения "дома качества". Потенциальный потребитель нашей будущей продукции, попавший в репрезентативную выборку, отвечает на открытые вопросы нашего опросника. В результате возникает некоторый список потребительских требований. После объединения списков нескольких опрошенных респондентов получается общий набор требований. Его рассмотрение ясно показывает, что среди требований есть однотипные, похожие, а то и синонимичные. Прежде, чем строить из них стенку "дома", хотелось бы их систематизировать и как-то упорядочить. Для решения задач такого рода как раз и разработан первый из 7-Р методов, называемый методом построения диаграмм сродства [32].
     Первоначальную версию метода разработал д-р Дзиро Кавакита, и она получила коммерческое название "метод Кей Джи" (по фамилии и имени разработчика). Но затем метод был модифицирован и получил свое современное название. Его главная особенность, как впрочем, и большинства 7-Р методов, это работа не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями. Такая способность особенно важна на начальных этапах разработки сложных проблем.
     Для описания действия метода воспользуемся примером из публикации [21], где обсуждаются потребительские требования к двери легкового автомобиля. Говоря об этих требованиях, потребители перечислили, в частности, следующие: дверь должна легко открываться снаружи и изнутри, не ржаветь, материал внутренней обшивки не должен линять или выгорать, обшивка должна быть красивой, дверь должна изолировать от внешнего шума во время езды, не протекать во время дождя и мойки, легко закрываться изнутри и снаружи, защищать от шума ветра, она должна быть правильно закреплена и крепление должно быть удобным, смазка не должна выступать и пачкать руки или одежду, панели должны быть хорошо подогнаны, материал обшивки должен легко чиститься, дверь должна оставаться открытой при остановке на подъеме, не должна подтекать, даже если не закрыта, а только прикрыта, не должна резко отскакивать.
     Этот конгломерат требований станет гораздо более обозримым и удобным для анализа, если попытаться объединить их в родственные группы. Конечно, это можно сделать многими разными способами. Для выбора подходящих способов используется коллективный мозговой штурм. В данном примере рассматривается шесть таких
объединяющих направлений: легкость открытия и закрытия, изоляция, крепление, внутренняя обшивка, чистка и пригонка. В контексте построения "дома качества" главный критерий объединения - по возможности, эквивалентная реакция инженерных характеристик на объединяемые группы, т. е. такая группировка потребительских требований, чтобы все объединенные требования приводили к одинаковым решениям относительно выбора значений инженерных характеристик в процессе проектирования. Если этого удастся достигнуть, то можно будет сократить число потребительских требований, заменяя отдельные требования группами. Процесс укрупнения можно продолжить, переходя от шести характеристик к двум: удобство в эксплуатации и приятный внешний вид.
     Ясно, что по мере укрупнения групп требований будет все труднее соответствовать критерию "одинаковости поведения инженерных характеристик". Тем не менее, такое укрупнение все равно целесообразно, поскольку в процессе разработки на объект приходится смотреть под самыми разными углами и с самых разных точек зрения. Фактически можно сказать, что в процессе построения диаграмм сродства формируется язык описания решаемой проблемы, а заодно выбирается система координат ("факторное пространство"), в которой предстоит строить математические модели объекта и пытаться их оптимизировать.
     В работах [21, 33] дан еще один аспект формирования потребительских требований - интерпретация формулировок потребителей. Что конкретно потребитель имеет в виду говоря, например, "дверь должна легко открываться"? Тут легко допустить ошибку и создать для разработчиков трудноразрешимые проблемы, которые на поверку окажутся совершенно не существенными для потребителей.
     Граф связей. Хорошим подспорьем для построения диаграмм сродства служит представление объектов и отношений между ними в виде направленных плоских графов. Термин "граф" заимствован из математики. Там геометрическая интерпретация графа представляет собой множество объектов, изображаемых точками, соединенными отрезками или стрелками произвольного вида, отражающими наличие некоторого вида отношений между объектами. Если между парой объектов существует некоторое отношение, то на графе оно представляется стрелкой, соединяющей эти объекты. Хотя граф кажется достаточно "примитивным" способом описания связей между объектами, он, на самом деле, открывает широкие возможности для применения достаточно сложных математических методов. Правда, обычно эти методы остаются "за кадром", и дело сводится к наглядности, облегчающей формирование групп объектов. Фактически в рамках 7-Р методов графы выполняют ту же задачу, что и диаграммы сродства. Но при наличии большого числа объектов (начиная с нескольких десятков) наши ассоциативные способности начинают уступать инструментам логического анализа. Поэтому на практике мы обычно начинаем с построения диаграмм сродства, а затем, с помощью тщательного построения и анализа графов, пытаемся уточнить и улучшить группирование.
      В СФК обычно рассматриваются такие отношения на графах, как: "связан с" (изображается произвольным отрезком) и "влияет на" (изображается произвольной стрелкой, указывающей направление связи). Разные объекты могут быть отягощены разным числом связей, что может указывать на их разные "роли" в иерархии объектов. А построение иерархии объектов или групп объектов - задача следующего шага, следующего 7-Р метода.
     Иерархические структуры или "деревья". Сочетая формальные и неформальные методы, мы пытаемся выстроить наши объекты, например, потребительские требования в некую логически упорядоченную иерархию, как скажем, сотрудников в традиционной организации. Пример иерархической структуры для потребительских требований к двери легкового автомобиля, заимствованный из работы [21], приведен на рис. 26.
     Иерархия создает возможность анализа ситуации с различными степенями подробности - от самого детального исследования до "взгляда с высоты птичьего полета".
     Матричное представление данных. Матрицами в математике называются таблицы упорядоченных по строкам и столбцам элементов любой природы. В нашем "доме качества" есть, по крайней мере, две матрицы. Одна занимает самое центральное "помещение", отражая зависимости между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками. А вторая расположена в "крыше", где представлены внутренние зависимости между инженерными характеристиками. В клетках этих матриц содержатся, как вы помните, грубые оценки корреляций между элементами строк и столбцов.
     Заполнение матриц - едва ли не самая трудоемкая часть работы по построению "дома". И это еще далеко не самые сложные матрицы, они имеют всего два входа: строки и столбцы. Иногда приходится иметь дело с более сложными многомерными матрицами. Так, третье измерение может получиться в том случае, если мы станем рассматривать независимо мнения разных групп потенциальных потребителей, таких, как дилеры, сотрудники службы регулирования уличного движения, автогонщики-профессионалы, любители, представители фокус-групп и т. п.

    

Тогда возникнет такая картинка (рис. 27), заимствованная из работы [32], где приведена полная классификация матриц. Слоев в матрице будет столько, сколько групп потребителей мы включим в исследование. Сбор данных для матриц - дело долгое, но в принципе нетрудное. А вот обработка собранных данных - дело, может быть, и не долгое, зато обычно весьма трудоемкое

    

Анализ матричных данных. Обычно считается, что при решении задач большой сложности, для которых и разработаны 7-Р методы, надо последовательно применять их все. И только для анализа матричных данных сделано некоторое "послабление".  Этот анализ часто рассматривается как факультативный. Связано это с проблемами, которые возникают при систематическом полномасштабном применении всего арсенала методов многомерного статистического анализа [34], которые требуются в таких случаях. В сущности, это проблема взаимодействия организаций, работающих на рынке, со статистиками-консультантами. Видно, что проблема глобальная, а ее решение весьма актуально.

Конечно, из тщательно собранных, хорошо структурированных и наглядно представленных данных можно извлечь некоторую очень полезную информацию и "голыми руками", о чем свидетельствует элемент нашего "дома", представленный на рис. 18. Там нам удалось выделить наиболее важные для разработки инженерные характеристики. И это пример обработки матричных данных. Тем не менее, потенциал мощных современных методов многомерного статистического анализа явно недоиспользуется, а значит, теряется некоторая информация, уже собранная и, быть может, решающая для достижения успеха.
     Блок-схема процесса принятия решений (ППР). Как бы там ни было, но рано или поздно мы приходим к выводу, что сбор и анализ информации завершены, и пора переходить к выработке алгоритма реализации намеченного решения поставленной перед нами задачи. Это может быть, например, задача построения "дома качества".
      Особенность ситуации заключается в том, что в момент разработки алгоритма мы еще не располагаем всей полнотой необходимой информации. Из-за этого появляется некоторая неопределенность, приводящая к ветвлению плана действий. Кроме того, соображения безопасности толкают нас к рассмотрению возможных неблагоприятных вариантов развития событий в духе анализа деревьев отказов и анализа характера и последствий отказов (АХПО) [35]. Для описания таких алгоритмов разработано множество вариантов блок-схем. В объеме этой работы трудно привести конкретный пример такой блок-схемы применительно к СФК. Поэтому ограничимся примером из недавней работы [36], где обсуждается родственная нам тема о разработке документов системы качества (рис. 28).
    Ясно, что блок-схемы - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Но теперь пора приступить к самому процессу планирования. Для этого и существует следующий, последний метод.
     Стрелочная диаграмма. Если предыдущий метод, как утверждают разработчики 7-Р методов, был создан д-ром Дзиро Кондо и затем вошел в число методов исследования операций, то стрелочная диаграмма - это псевдоним хорошо известного метода сетевого планирования. Кроме этого известного метода, в тех же целях используются еще и так называемые диаграммы Гантта. На рис. 29 вместе диаграмма Гантта и сетевой график для гипотетического примера, заимствованные из работы [32].
     Построение таких моделей завершает логический цикл превращения первоначальной сырой идеи в конкретный практический план, готовый к реализации.

 

 

 

Заключение
 
     Каковы же выводы? Прежде всего, важно организовать аккуратный сбор мнений потенциальных потребителей нашей будущей продукции. При этом существенно не пропустить никакие группы потребителей, могущие иметь специфические взгляды на такую продукцию. Ясно, например, что у обычных покупателей легковых автомобилей, у дилеров и сотрудников службы организации дорожного движения взгляды на автомобиль не вполне совпадают. За столетнее существование теории и практики маркетинга выработано множество приемов, подходов и методов сбора подобной информации - от фокус-групп до интерактивных телевизионных опросов.
     Трудно переоценить качество собираемой информации о стремлениях потребителей. Но разработчики не управляют этими стремлениями. В их распоряжении находятся лишь те инженерные характеристики, которыми они могут варьировать в процессе разработки нового поколения нашей продукции или услуг. Эти переменные в планировании экспериментов называют факторами. Именно в пространстве факторов (факторном пространстве) и производится собственно процесс проектирования, который можно представить как выбор набора значений (уровней) факторов.
     В процессе проектирования взвешенные суждения потенциальных потребителей, если они отражают реальные предпочтения рынка, служат маяками, указывающими направление усилий проектировщиков относительно каждого существенного фактора. Иногда из мнений потребителей можно извлечь не только направление, но и конкретное желаемое значение. Но так бывает далеко не всегда.
     Для добывания важной информации о взаимоотношениях между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками заполняется центральная таблица "дома качества". Здесь в игру вступают методы сбора и анализа информации, например, такие, как семь простых статистических инструментов контроля качества [37]. Аналогичные методы используются и на последующих этапах строительства "домов".
     Стоит отметить, что новые возможности, связанные с развитием статистических методов и программных продуктов [38], которые способны эти методы реализовать, видимо, позволят пересмотреть роль статистики в построении "домов качества" и повысить эффективность извлечения информации для принятия оптимальных решений.
     Мы верим, что СФК ждет великое будущее в рамках стремительно развивающейся концепции качества для рынков потребителей. Именно структурирование функции качества гармонизирует все элементы системы качества, обеспечивая непрерывное развитие концепции всеобщего управления на основе качества.
 
Список использованной литературы

1.  Котлер Ф. Основы маркетинга: - Пер. с англ. / Под ред. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.
2. Akao, Yoji (Ed.) Quality Function Deployment (QFD). Integrating Customer Requirements into Product Design. - Portland, OR: Productivity Press, 1990. - 369 p.
3.  Mizuno, Shigeru, Akao, Yoji (ed.) QFD. The Customer-Driven Approach to Quality Planning and Deployment. - Tokyo, Japan: Asian Productivity Organization, 1994. - 365 p.
4. Eureka W.E., Ryan N.E. (ed.) Quality up, Cost down. A Manager's Guide to Taguchi Methods and QFD. - Dearborn, Michigan: ASI Press, 1995. - 224 p.
5. Ryan N. (ed.) Taguchi Methods and QFD. Hows and Whys for Management. - Dearborn, Michigan: ASI Press, 1988. - 110 p.
6. Тематическая подборка переводных работ в области СФК // Курс на качество. - 1992. - No 1.
7. Адлер Ю.П. Методы Тагути - новое направление в статистическом контроле качества. - М.: Знание, 1988. - 25 с.
8. Адлер Ю.П. Контроль качества на Востоке и на Западе // Надежность и контроль качества. - 1991. - No 4. - С. 12-20, 52.
9. Chowdhury S., Zimmer К. QS-9000 Pioneers. Registered Companies Share their Strategies for Success. - ASQC Quality Press, Irwin, 1996.- 288 p.
10. Reports of Statistical Application Research, 1986. - Vol. 33. - N 2. Special Issue: Seven Management Tools for QC. (Первая публикация на английском языке коллектива разработчиков этих методов. Готовится русский перевод этого выпуска.)
И.Кокрен У. Методы выборочного исследования: Пер. с англ. / Под ред. А.Г. Волкова. - М.: Статистика, 1976. - 440 с.
12.Пэнто Р., Гравитц М. Методы социальных наук. - М.: Прогресс, 1972. - 607 с.
13. Рабочая книга социолога. - М.: Наука, 1970. - 511 с.
14. Дэвид Г. Метод парных сравнений: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Адлера. - М.: Статистика, 1978. - 144 с.
15. Адлер Ю.П., Маркова Е.В., Грановский Ю.В. Планирование эксперимента при поиске оптимальных условий. - Изд. 2-е. - М.: Наука, 1976.
16. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Качество: новая культура для новой Европы.
17. Стандарты и качество. - 1994. - No И. - С. 33-40. И.Езекиел М., Фоке К. Методы анализа корреляций и регрессий: Пер.
с англ. - М.: Статистика, 1966. 18. Watson  G.H. Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company's
Performance against the World's Best, 1993. - New York: John Wiley&Sons, Inc. - 270 p.
18.Альтшулер Г.С. Алгоритм изобретения. - М.: Московский рабочий, 1973. - 296 с.
19.Альтшулер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. - Новосибирск: Наука, 1986. - 209 с.
20. Тринг М., Лейтуэйтп Э. Как изобретать?: Пер. с англ. / Под ред. В.В. Патрикеева. - М.: Мир, 1980. - 272 с.
21.Хойзер Дж. Р., Клозинг Д. Дом качества // Курс на качество. - 1992. - No 1. - С. 85-102 (и вклейка).
22. Решке X., Шелле X. Мир управления проектами: Пер. с англ. - М.: Алане, 1994. - 304 с.
23. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.: 1996. 24.Scholtes P.R. Teams in the Age of Systems // Quality Progress. - 1995.- No 12.
25. Работа в командах - путь к достижению успеха / Сб. статей: Пер. с англ. - Н. Новгород: СМЦ Приоритет, 1999. - 72 с.
26. Адлер Ю.П., Аронов И.З,, Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? // Надежность и контроль качества. - 1999. - No 1.
21. Адлер Ю.П. Мотивация в системах качества // Стандарты и качество. - 1999. - No 5. - С. 81-86.
28. Адлер Ю.П. Новое направление в статистическом контроле качества - методы Тагути. - М.: Знание, 1988. - С. 3-25.
29. Адлер Ю.П. Методы Тагути - современные методы разработки продукции высокого качества // Вестник машиностроения. - 1994. - No 8. - С. 35-39.
30. Chrysler, Ford, General Motors Potential Failure Mode and Effect Analysis. - 2nd ed. - Southfield, MI: Automotive Industry Action Group, February, 1995.
31. И.Брагин В.В., Чабон Ф. Оценка риска и последствий отказов комплексной системы, конструкции, процессов // Рынок и качество Ярославии. - 1997. - No 1.
32. Futami R. The Outline of Seven Management Tools for QC. - Reports of Statistical Application Research, Union of Japanese Scientists and Engineers. - 1986. - Vol. 33. - No 2. - P. 7-26.
33. Сулливан Л. Структурирование функции качества // Курс на качество. - 1992. - No 3-4. - С. 156-177.
34. Эфрон Б. Нетрадиционные методы многомерного статистического анализа: Пер. с англ. / Под ред. Ю.П. Адлера. - М.: Финансы и статистика. - 1988.
35.Хенли Э. Дж., Кумамото X. Надежность технических систем и оценка риска: Пер. с англ. / Под ред. B.C. Сыромятникова. - М.: Машиностроение, 1984. - 528 с.
36. Завьялов В.Н. Использование логических алгоритмов при разработке документации системы качества.// Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 1999. - No 9. - С. 32-36.
37. Кумэ X. Статистические методы повышения качества: Пер. с англ. / Под ред. и с послесловием Ю.П. Адлера, Л.А. Коноревой. - М.: Финансы и статистика, 1990. - 304 с.
38. Data Mining with Confidence. - Chicago, П., SPSS Inc., 1999. - 216 p.

 





Также на сайте:
Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия
ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УРОКИ ДЛЯ НАС. (Уроки 1-4)

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?