Когда происходят сбои, нет смысла винить или увольнять людей. Виновата внутренняя система. Мы должны относиться ко всем сбоям производства как к его изменениям или сигналам к развалу системы, но не как к ошибкам работников. (Э. Деминг)

Стратегия как торжество здравого смысла

Дмитрий Сироткин,
ИКФ "АЛЬТ"

Опубликовано "Эксперт,Северо-Запад" №43 от 18 ноября 2002 года

Все большее число отечественных компаний приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития им необходимо разработать стратегию. А для крупных компаний отсутствие детально прописанной стратегии развития уже начитает восприниматься как дурной тон. В то же время практические результаты того, что компания наконец-то имеет стратегию, часто выражаются в появлении службы стратегического развития, документа <Стратегия развития : до 20.. года", пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии.

Вы ждете, что сейчас я обращусь к директорам-ретроградам с вдохновенной проповедью, в которой пожурю их за стратегию в шкафу и разъясню ключевое значение стратегии в деле развития и процветания компании? Не дождетесь. Наш консультационный опыт ознакомления с рядом таких стратегий в шкафу показал, что, как правило, для компаний было даже и лучше, что эти стратегии не были реализованы. Что, впрочем, не снимает с директоров ответственности за то, что такие стратегии для шкафа были ими приняты и утверждены.

Что можно противопоставить стратегии как сведению воедино разнообразных целей, планов, прогнозов, проектов компании (часто - <хотелок>), обычно отданному топ-менеджерами на откуп специалистам? На наш взгляд акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности стратегических решений (выборов), в основу которых положено понимание уникальных позиции и рыночных перспектив своей компании. Что невозможно без деятельного участия команды топ-менеджеров в разработке и реализации стратегии.

Никак не претендуя на описание <технологии производства стратегии>, хотелось бы обозначить ряд моментов, проработка которых обеспечивает больший, нежели описанный вначале, успех в разработке и реализации стратегии компании. А руководителем они могут рассматриваться как своеобразный тест, помогающий критично оценить стратегию своей компании.

На практике мы обычно сталкиваемся с тем, что задача определения альтернатив развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом компании. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив как качественно различных сценариев развития компании описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у Вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически Вы и не совершаете выбор. А это значит, что, во-первых, <выброшенными> оказались реальные альтернативы развития компании, среди которых, возможно, - и та единственная, нужная компании альтернатива. А во-вторых, Вы внутренне не принимаете на себя ответственность за <выбранную> альтернативу и ее реализацию; и вероятность того, что стратегия будет пылиться в шкафу, при этом сильно возрастает.

Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.). Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новый бизнес. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании , продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в бизнес телекоммуникационный.

На примере американской компании 1, продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора казалось бы одной и той же стратегии. Основной логикой стратегии было повышение капитализации компании за счет перехода из <старой> и депрессивной отрасли в <молодую> и активно растущую отрасль. Никаких других причин и предпосылок для выбора телекоммуникаций, насколько нам известно, не было. Это пример успешной инвестиционной стратегии, получившей логическое завершение в удачной продаже уже телекоммуникационной компании английской компании на пике телекоммуникационного бума. О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании "Nucor", совокупная доходность по акциям которой в 1975-1990 г.г. была в 5,16 раз выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом "Nucor" ни куда не уходила из <старой> и депрессивной металлургической отрасли.

Для же логика была совсем другой. Они признали для себя тот неприятный факт, что у них нет реальных перспектив стать лидерами на рынке бумаги. Но у них были амбиции и они поняли, за счет чего именно они могут стать лидерами на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого <монстра> как "Procter&Gamble". Начав с небольшого плацдарма и нвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет они опередили "Procter&Gamble" в шести из восьми товарных категорий. Это пример успешной бизнес-стратегии. По-видимому, в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания , а не компания "Mannesmann".

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ <идеальной> стратегии развития российских компаний, как <старых>, так и <новых>. Обратных примеров пока не так много. Например, <Вимм-Билль-Данн> осознанно отказался от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на бизнесах молочных продуктов и соков. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, а, в частности, компания Danone в свое время приняла решение о продаже своего пивного бизнеса.

Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т.д.).

Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы <правильная> стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников. Может быть потому, что согласно <правильной> стратегии, им в течение 10 лет надо активно вкладывать в компанию, ничего при этом не получая? Разработчики стратегии оказываются в тупике, т.к. либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии.

Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями долгосрочного развития компании.

<Политический> аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов.

Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, привел на одной из конференций по управлению фирмы <АЛЬТ> Алексей Каплан (НТЦ-НИИОГР, Челябинск). Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических альтернатив было две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается, т.к. добыча руды с невысоким содержанием металла нерентабельна. Вторая: предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельным добычу руды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников - совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации альтернативы 1. Но в период ввода в действие фабрики прибыли не будет.

Естественно, вначале собственники выбрали : альтернативу 1. Итогом последующих непростых переговоров, одним из ключевых событий в которых стало убеждение западной машиностроительной компании (Партнера) смягчить условия поставки оборудования фабрики, стало принятие собственниками альтернативы 2. Алексей Каплан так комментирует совместно достигнутый результат: для преобразований необходим баланс интересов 5 элементов: Собственника, Власти, Менеджера, Персонала и Партнеров. Успех преобразований возможен при перевесе 4:1.

Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием компьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно - собственниками компании. Наш опыт показывает, что, несмотря на наличие ряда допущений и укрупненность расчетов, именно здесь экономическая компьютерная модель компании оказывается особенно востребованной и эффективной.

В результате проведенного стратегического анализа выяснилось, что если через 3 года мы не выведем на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка нас. Это пример стратегического вызова для компании, исходя из которого выстраивается стратегия как план конкретных действий. На этом примере можно показать опасность некритичного использования <цифры>. Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на 4-й год, то в основу стратегии на 3 года логично будет положена не <затратная> альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из <доходных> альтернатив, например, - развитие сети дистрибуции.

Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент.

Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача. Приведем другой пример проекта обогатительной фабрики: На одном из ГОКов директор прозорливо определил, что основным стратегическим вызовов для компании является ценовая зависимость от монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на этот стратегический вызов являлась реконструкция обогатительной фабрики, что позволило бы перейти на продажу концентрата, в том числе на экспорт. Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску инвестиций возобладал авантюристический подход <решить проблему одним махом>. Почти все время директора уходило на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а <заброшенный> комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ на него оказался неудачным.

В каждой компании имеются свои <проклятые вопросы>, не имеющие однозначного решения и эмоционально окрашенные для сотрудников. Например, будем ли мы осуществлять разработку нового изделия силами своего КБ или купим лицензию на изготовление, если не без основания предполагаем, что свои конструктора не справятся в заданные сроки? При этом традиционно считается, что собственные разработки - один из неотъемлемых предметов гордости компании. Главное в таком случае - не <опустить> неприятный вопрос, а придти к наиболее приемлемому на данном этапе ответу, создать определенность. Примером из жизни является принятие стратегического решения по уникальному, но недозагруженному прокатному стану-5000, предмету гордости <Ижорских заводов>: не смотря на неоднозначность принимаемого решения, стан был продан АО <Северсталь>.

Заниматься долгосрочным прогнозированием в нашей стране действительно сложнее, чем на сложившихся рынках. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях высокой неопределенности нам необходимо стремиться самим формировать определенность для себя и для рынка. Высокая неопределенность на рынке - это не только угроза, но и возможность. Примером такого подхода может служить принятие и реализация неочевидного решения об освоении теми же <Ижорскими заводами>, традиционно выпускающими тяжелые канатные экскаваторы, тяжелых гидравлических экскаваторов ЭГ-5,5, ранее не выпускавшихся в России.

Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и <переводится> в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих компаний. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом достигнутые результаты вызывают гордость у сотрудников.

Предположим, что для персонала компании стратегия стала <Лениным в башке и наганом в руке>. Но как реагировать на то, что сама жизнь вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план? Главное - определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие параметры - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, собирается ли он продолжать проваливаться, Эдисон ответил: <Я ни разу не провалился. Я изучил девять тысяч неработающих вариантов своей идеи>2.

Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от стратегии как таковой. Тем более что пересмотр стратегии может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от стратегии, ориентированной на массовые продажи на внутреннем рынке и создание нового брэнда <Волк>, к стратегии, ориентированной на нишевые продажи на внешнем рынке и эксплуатацию уже существующего брэнда <Урал>.

В заключение нельзя не подчеркнуть роль здравого смысла при разработке, выборе и реализации стратегии. Приведем пример из истории развития дистрибуции компьютеров в США3: В 90-е годы дистрибуторы, стремясь приблизить готовую продукцию к конечным пользователям, инвестировали миллионы долларов в мощности по конфигурированию и сборке ПК. Аналитики отрасли были убеждены, что сборка ПК в канале дистрибуции (стратегия вертикальной интеграции) сократит издержки и поможет конкурировать с такими поставщиками, как Dell Computer. Однако, как показало время, они заблуждались. В итоге несколько крупных компаний, использовавших обе модели продаж, ушли с рынка. Вот как объяснил свою позицию в сложившейся ситуации Стив Реймунд, председатель правления и главный управляющий дистрибьюторской компании Tech Data (оборот 17 млрд.долл.): <Я никогда не понимал идею сборки в канале. Какое-то время я сам думал, что этим надо заняться. Но мне никто так и не смог объяснить преимущества такой сборки по сравнению с традиционной, осуществляемой производителем. Более того, я думаю, что у этой идеи есть определенные недостатки, поскольку и дистрибьюторы, и вендоры вынуждены решать проблемы поставок комплектующих :>. Возвращаясь к отечественным реалиям, заметим, что клиента часто намного труднее убедить не в реалистичности прогноза продаж, подготовленного консультантами, а в том, например, что вертикальная интеграция - это вовсе не однозначное благо для его компании, а скорее - даже наоборот. Клиенту вопрос кажется настолько очевидным, что он не видит смысла обсуждать его в стиле Стива Реймунда. Именно в таких вопросах здравый смысл может сыграть бесценную роль, предотвратив принятие казалось бы очевидного, но однако же неправильного стратегического решения.


1 От хорошего к великому, Джим Коллинз, 2001
2 Бизнес в стиле дзен, Рон Рубин, Стюарт Эвери Гоулд, 2002
3 Как взрослела дистрибуция, Скотт Кэмпбелл, CRN/RE ИТ-Бизнес № 14, 2002

Подготовлено по материалам http://www.management.com.ua





Также на сайте:
Схема определения цели
Правила и рекомендации для тех, кто решил внедрить CRM

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?